El liderazgo es más potente cuando es humilde - FRANCISCO ALCAIDE HERNÁNDEZ

El liderazgo es más potente cuando es humilde

 

Fuente: Cinco Días

 

FRANCISCO ALCAIDE HERNÁNDEZ

Seguro que recuerdan que la dimensión humana de las organizaciones (Management: The Human Dimension) fue el lema central de la penúltima edición del Global Peter Drucker Forum, el evento más importante de liderazgo y gestión empresarial a nivel mundial en honor de Peter Drucker, a la que esta revista le dedicó un número especial. Aquel encuentro finalizó con una conclusión que si bien es compartida por muchos profesionales del management –e incluso el sentido común nos dice–, merece la pena rescatar y reflexionar sobre ella, y es que el liderazgo aumenta su potencia si es profundamente humilde.

 

Nadie duda que vivimos tiempos VUCA (en español VICA: Volátil, Incierto, Complejo, Ambiguo), por lo tanto, frente a tiempos pretéritos donde todo era más estable, sencillo y predecible, hoy día la situación es la contraria.

 

Eso significa que una de las cualidades más importantes para plantar cara al actual escenario competitivo es, sin dudas, la humildad. Pero, ¿qué significa ser humilde?:

 

1. PEDIR AYUDA.

 

Pedir ayuda no sólo no es ser débil, sino todo lo contrario. Pedir ayuda es uno de los rasgos de mayor fortaleza emocional. La gente ganadora pide ayuda cuando lo necesita y avanza en la vida; la gente perdedora se refugia en su orgullo y queda estancada. Hay que pedir consejo, asesoramiento u opinión a los que más saben, ya sean consultores, asesores, coaches o demás colaboradores. Nadie lo sabe todo y siempre, y menos en tiempos tan complejos. La autosuficiencia (el complejo de ‘llanero solitario’) siempre ha sido peligrosa porque conduce a la ineficacia y a la ineficiencia, pero hoy lo es todavía más.

 

2. PREGUNTAR.

 

Decía Peter Drucker que “el líder del pasado era el que sabía dar instrucciones; el líder del presente y del futuro es el que sepa preguntar”. Porque en la actualidad todo cambia muy rápido y es fundamental estar muy pegado al mercado. Siempre existe la tentación de quedarse en la cueva, en el despacho, que es lo cómodo, en lugar de estar en la calle cerca del cliente. Un despacho es un lugar desde el que contemplar el mundo. El propio Richard Branson también señala: “El contacto con el cliente es fundamental ya que da un conocimiento del negocio que no se puede tener, de ninguna forma, sentado detrás de una mesa. Dedica gran parte de tu tiempo a experimentar tus propios negocios y a compartir opiniones con los clientes”.

 3. FEEDBACK.

No hay mayor enemigo para crecer y mejorar que tenerle miedo a la verdad. Para mejorar hay que hacer autocrítica, pero no es algo común porque la autocrítica es el suicidio de la vanidad. Todos decimos que hay que pedir feedback, pero en realidad a nadie nos gusta que nos digan lo que no queremos escuchar. Jack Welch, ex CEO de General Electric, decía: “Enfrenta la realidad tal y como es, no como era o te gustaría que fuese”. No hay nada más sano que tener a alguien de confianza que nos diga las cosas sin tapujos. Los buenos líderes siempre quieren saber la verdad y además rápido, porque entonces pueden actuar para corregir. Mentir(se) es prolongar un fracaso.

 

Los seres humanos tenemos una gran facilidad para negar la realidad porque nos evita asumir responsabilidad, cuando el verdadero liderazgo es aceptar la propia responsabilidad.

 

4. DEJARSE ENSEÑAR.

 

En tiempos pretéritos, a mayor edad, mayor sabiduría. Hoy día eso no es del todo cierto, porque Internet y las redes sociales han transformado nuestra forma de interactuar y relacionarnos con el mundo.

 

Antes era impensable que un joven fuese millonario, ahora encontramos cientos por todo el mundo. Cada vez se habla más del ‘mentoring inverso’, pues son los más jóvenes quienes están mentorizando a las cabezas directivas en muchas cuestiones de actualidad, porque a ellos les gusta ser pioneros, probar, trastear y además están al tanto. Tienen mucha más agilidad y rapidez, así que antes que perder el tiempo leyendo cualquier manual de instrucciones, mejor acelerar nuestro aprendizaje dejándose enseñar por los que más saben. Ya lo decía Ralph Waldo Emerson: “Todo el mundo que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese sentido aprendo de él”.

 

5. ESCUCHAR.

 

Desde el punto de vista del cliente externo (consumidor), vender es solucionar problemas a la gente; y para solucionar sus problemas tienes que saber cuáles son sus problemas; y para saber cuáles son sus problemas, tienes que escucharlos. Escuchar es la forma más efectiva de saber qué es importante para alguien. Los grandes líderes son grandes escuchadores: hablan menos y escuchan más. Y desde el punto de vista del cliente interno (empleado), diriges bien si escuchas bien. No puedes dirigir a quien no conoces. Es muy difícil relacionarse con otro ser humano sin comprenderlo, sin conocer su realidad personal. La empatía es fundamental. Si no conoces a la gente, no puedes relacionarte con ella. Y para conocerla, tienes que mostrar interés por su vida. Y mostrar interés por su vida, supone escucharla bien. El propio Peter Drucker también apuntaba que “muchos directivos se creen maravillosos porque hablan bien; cuando no se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas es escucharlas bien”.

 

6. OBSERVAR.

 

Yogi Berra, conocido jugador de baseball norteamericano, señalaba: “Se puede aprender mucho tan sólo observando”. Observar no es sino otra forma de escuchar, pero indirecta. En la escucha tienes a alguien del que absorbes directamente, mientras que observando absorbes del contexto. Te nutres de inputs de situaciones, informaciones o personas de manera lateral. Las personas observadoras en cualquier circunstancia tienen una ventaja competitiva para llevarse información de cualquier contexto y aplicarla a su día a día para aportar valor, que en definitiva es de lo que se trata.

 

¿Y qué es lo contrario de la humildad? El ego, la soberbia, el complejo de superioridad, que a lo largo de la historia se han cobrado tantos imperios, empresas e instituciones, como por ejemplo el Titanic, todo un despropósito en aquella época de principios del siglo XX, al que se denominó el ‘buque insumergible’ y que acabó en las gélidas aguas del Atlántico en la madrugada del 15 de abril de 1912. Como apuntaba Amancio Ortega cierta vez: “La autocomplacencia es lo peor cuando quieres lograr algo grande. En Zara nunca nos hemos relajado, ni al principio ni ahora”. Y la humildad es, con toda seguridad, el factor crítico para que eso no ocurra jamás

 

 

 

Liderazgo efectivo ¿En qué nivel te encuentras? - Patrick Sweeney, consultor de liderazgo, executive coach y autor de best-sellers.

 

Liderazgo efectivo ¿En qué nivel te encuentras?

Patrick Sweeney, consultor de liderazgo, executive coach y autor de best-sellers.

 

Fuente : Cinco Días

 

Cómo pueden los aspirantes a líderes ascender en el escalafón a la vez que tienen un impacto en la organización? Puede que necesiten tener la flexibilidad de un acróbata. Si quienes tienen alto potencial mantienen el statu quo, sus habilidades de liderazgo no serán reconocidas. Si intentan “agitar” las estructuras, otros pueden tratar de subvertir sus cambios.

 

Identificar y desarrollar aquellos individuos que tienen un alto potencial para ser líderes en el futuro es todo un reto. ¿Qué es lo que permite que alguien con potencial llegue a la cima?

 

En los últimos dos años, es muy posible que tu organización haya tenido que someterse a ciertas reducciones y “apretarse el cinturón” dentro de esta tormenta que vivimos, aprendiendo a competir en un nuevo entorno. Como líderes, nos hemos tenido que “poner las pilas” para mantener las cosas a flote, asegurándonos al tiempo de que nuestros empleados con mejor rendimiento continúan comprometidos y no abandonan el barco. Aun así, muchas organizaciones todavía tienden a descartar (incluso desincentivar) a líderes potenciales, como consecuencia de estar demasiado inmersas en problemáticas circunstanciales que no les permiten enfocarse en lo que es realmente importante. Más allá de crear un objetivo atractivo para el futuro, los líderes necesitan reconocer el potencial de futuros líderes. Una vez detectados, han de actuar con ellos como mentores, coaches y desarrolladores de su potencial, dándoles responsabilidades crecientes, ya que en el futuro se necesitarán nuevos y diferentes líderes.

 

LAS TRES CLAVES

 

Para desarrollar líderes en su entorno, el máximo ejecutivo ha de hacer tres cosas:

 

1. Conoce a tu gente

 

Si tuvieses que describir la personalidad de tu equipo con una palabra, ¿cuál sería? ¿Son empáticos y compasivos o competitivos y duros? ¿Están organizados y estructurados o son flexibles y espontáneos? ¿Son persuasivos o persistentes? ¿Están orientados a resultados?

 

Los líderes se vuelven efectivos cuando aceptan que no pueden hacer todo para todos. La clave es conocer a tu gente y saber a quién tienes en el equipo, del cual puedas depender. No hay que centrarse en lo que no se tiene. Hay que focalizar en las fortalezas de tu equipo y construir a partir de ellas. Si tuvieses que describir la personalidad de tu equipo con una palabra, ¿cuál sería? ¿Son empáticos y compasivos o competitivos y duros? ¿Están organizados y estructurados o son flexibles y espontáneos? ¿Son persuasivos o persistentes? ¿Están orientados a resultados?

 

Una vez identificadas las cualidades que distinguen un grupo, hay que observar quién destaca y por qué. Hay que profundizar para saber qué es lo que aporta cada individuo al equipo. Además es importante averiguar cómo apoyar sus particulares fortalezas.

 

¿Quiénes son los potenciales planificadores, ejecutivos y líderes? Esta evaluación proveerá de un conocimiento muy útil. Una vez que sabes quiénes forman parte de tu equipo y cómo trabajan entre ellos, se puede determinar las cualidades que distinguen a los que tienen mayor rendimiento, centrándonos en cómo ayudarles a ser los líderes que aspiran ser.

 

Doug DiVello, vicepresidente del centro médico de Maine, describe la confianza como esencial en la creación de un equipo real y que permite distinguir a sus mejores empleados, así como a aquellos que tienen potencial de ser líderes. Los líderes que tienen éxito son aquellos que identifican, desarrollan y se rodean de un equipo capaz. Asimismo, les hace saber que realmente confía en ellos. Solo un líder así, con un equipo como el descrito, puede enfrentarse a los retos de hoy sin miedo. El conocimiento de las fortalezas y limitaciones de los miembros, y cómo trabajan entre sí, es la única forma para una delegación razonable, orientada a hacer crecer las fortalezas de cada individuo. Un equipo respeta a su líder si sabe que existe la confianza; y con una delegación adecuada, un líder puede desarrollar una relación más profunda y fuerte con cada miembro del grupo.

 

La sabiduría real consiste en conocer a tu gente, conocerte a ti mismo y saber de lo que eres capaz. Como líder, debes conocer tus limitaciones y a lo que te enfrentas. Sabiendo esto, has de encontrar la forma de complementar tus deficiencias a través del talento de quienes forman parte del equipo. Así, a través de la delegación de proyectos de una forma adecuada, se construye y crece.

 

Es muy importante conocer nuestras carencias y, aunque es difícil verbalizarlas, ahí están. Los grandes líderes saben quiénes son y tienen confianza en sí mismos. Esta confianza les permite reconocer que cada persona que le rodea tiene un papel importante que jugar. Como resultado, están mejor capacitados para construir un equipo y desarrollar a futuros líderes que le complementan y se complementan entre ellos, permitiendo a la organización tener un futuro mejor. La parte más difícil de todo el proceso es la necesaria apertura de los líderes mostrando sus fortalezas y debilidades, al tiempo que conectan y se rodean con un equipo de futuro.

 

2. Reemplaza el miedo por la confianza

 

Una vez creada una cultura con un alto índice de confianza, el próximo paso de un líder es reemplazar el miedo por la confianza a través de una focalización en los mensajes correctos, o cambiarlos si estos ya no sirven. Gerhard Gshwandtner, editor de Selling Power, dice: “Como líderes, somos mercaderes de esperanza. Necesitamos crear nuevos escenarios y nuevas posibilidades. Ahora no es el momento de esconderse debajo de la mesa del despacho protestando por la difícil situación. Necesitamos hacer que todos sepan que creemos en ellos, que creemos en el futuro y que lo vemos a la vuelta de la esquina”.

 

En una crisis, quienes tienen mejor desempeño o son high potentials, necesitan que sus líderes emitan confianza. Confianza no solo en la situación sino en ellos, de manera que se vean capaces de aportar un cambio y un valor real. Si los mejores de tu equipo no lo sienten así, no sería raro que buscasen esa seguridad fuera.

 

Ahora bien, ¿cómo pueden los líderes real hacer esa promesa de confianza en el futuro? Gshwandtner nos dice: “Es el momento de que los líderes conozcan a su gente”. Una vez que lo hacen, pueden crear los necesarios incentivos para motivarlos. De esa manera, las personas podrán moverse, con confianza, en la dirección de sus sueños dentro de la compañía donde trabajan. Y todo ello porque sus superiores entienden lo que ellos sueñan. Un gran líder da sentido al trabajo de su gente.

 

El conocimiento de las fortalezas y limitaciones de los miembros de un equipo es la única forma para una delegación razonable

 

3. Crea una cultura de colaboración

 

Skip Cimino, CEO del Hospital Universitario Robert Wood Johnsson, se acerca al liderazgo no solo desde su relevante perspectiva en el sector sanitario, sino como máximo responsable. En tiempos difíciles, los recursos están limitados y la colaboración es una necesidad. “Solicito de nuestros empleados su perspectiva en los procesos de gestión para la reducción de recursos y cómo podemos dar el mejor servicio posible”.

 

Así que, ¿cómo ha cambiado el liderazgo?

 

Hoy los líderes necesitan entenderse a sí mismos y a su gente para poder motivarles y generar compromiso. Todo se basa en el trabajo de equipo. Ya no vivimos tiempos donde el líder tenía que estar al frente del grupo. Cierto es que ayuda a guiar y dirigir, pero eso no lo puede hacer como un individuo; hace falta mucha gente trabajando de forma conjunta para que suceda.

 

Es ahí donde el verdadero liderazgo entra en acción, reconociendo fortalezas reales y potenciales en otros que pueden llegar a ser los próximos líderes.

 

Otro de los aspectos más importantes del liderazgo es el poder de generar un tono positivo y optimista. Es necesario mostrar a quienes te rodean que crees en ellos. Has de permitirles que cometan errores y se equivoquen, ya que es un paso esencial en la construcción de la confianza. Además, incentivar perspectivas positivas incrementa la satisfacción entre los clientes, y ahí es donde reside el verdadero valor añadido.

 

HACERLO DE MANERA COORDINADA

 

Los grandes líderes son capaces de articular y expresar una visión atractiva, a la vez que se rodean de personas que abrazan esa visión, queriéndola hacer real. Quienes mejor lideran refuerzan las creencias de sus mejores ejecutivos y futuros líderes, comunicando de forma efectiva y compartiendo con ellos, de manera que reemplazan el miedo por la confianza, al tiempo que crean relaciones con sentido que desembocan en una construcción de equipos reales. Evidentemente, la presión por conseguir esos resultados prometidos te obliga, como líder, a tener un tono de confianza, a mantener a tus ejecutivos implicados y a reemplazar a aquellos que no tienen lo que se necesita para alcanzar los retos propuestos. Retener a quienes tienen potencial para alcanzar el éxito es algo que le debes a la compañía y a ti mismo. Para ello, has de conectar y generar fortalezas a tu alrededor, incentivando a superar expectativas. Y asegurarte de que tus máximos ejecutivos saben que los valoras de verdad, que los entiendes y que ellos son tu futuro.

 

El líder ayuda a guiar y dirigir, pero eso no lo puede hacer como un individuo; hace falta mucha gente trabajando de forma conjunta para que suceda.

Retener a quienes tienen potencial para alcanzar el éxito es algo que le debes a la compañía y a ti mismo.

No eres tus circunstancias, eres tus posibilidades - Francisco Alcaide.

 

No eres tus circunstancias, eres tus posibilidades

Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

 

Fuente: Cinco Días

 

Francisco Alcaide Hernández, conferenciante, escritor y formador en liderazgo y motivación. Autor de Aprendiendo de los mejores (11ª edic.) y Tu futuro es HOY (2ª edic.). www.aprendiendodelosmejores.es | www.tufuturoeshoy.com

Uno de los conceptos más importantes al hablar de desarrollo personal es el Síndrome del Espejo Retrovisor (SER), que consiste en mirar atrás y sacar conclusiones a futuro. Es pensar que lo que fue ayer seguirá siendo igual mañana. El SER es lo que nos lleva a vivir vidas pequeñas. Y todos —en mayor o menor medida— padecemos este síndrome.

 

Nuestro subconsciente —que gobierna nuestra vida— es una especie de espejo retrovisor que revive y recrea continuamente nuestro pasado. Creemos erróneamente que somos el que éramos, lo cual limita nuestro potencial en el presente, a raíz de las limitaciones de nuestro pasado. En consecuencia, cada decisión que tomamos viene determinada por el filtro de las limitaciones de nuestras experiencias pasadas.

 

De los 60.000 pensamientos que tenemos a lo largo del día, más del 95% se repiten (y son negativos): ‘no soy bueno’, ‘no soy capaz’, ‘ellos son mejores’, ‘ellos han tenido suerte’, ‘a mí nada me sale bien’, ‘yo suelo tener mala suerte’... Y el problema es que nuestra forma de pensar determina nuestra forma de actuar, y por tanto, lo que conseguimos o no conseguimos.

 

Al hablar de desarrollo personal, una de las cosas más importantes a tener en cuenta es que nuestro pasado no es futuro; nuestro presente es nuestro futuro. Y nuestro presente es el conjunto de decisiones y acciones que tomamos todos los días cuando nos levantamos de la cama por la mañana. No importa tu pasado si estás dispuesto a construir tu futuro. Lo importante no es dónde una persona estaba ni dónde está, sino dónde quiere llegar a estar, porque lo que conecta dónde está con dónde quiere llegar a estar es su capacidad de aprender.

 

Siempre existe la posibilidad de cambiar porque siempre existe la posibilidad de aprender. Tú no eres tus circunstancias, eres tus posibilidades. Tus circunstancias actuales determinan dónde comienzas pero no dónde acabas. Si quieres dejar atrás el pasado y superar tus limitaciones tienes que dejar de vivir con tu espejo retrovisor y empezar a vislumbrar una vida de posibilidades.

 

La pregunta —la única pregunta relevante— que debes hacerte es la siguiente: ¿Estoy dispuesto a comprometerte y hacer lo que haya que hacer sin ningún tipo de excusas para llegar donde quiero llegar?

 

Y solo tú puedes responderla con sinceridad. Puedes conseguir y llegar donde quieras llegar, pero hay algo que es importante saber: tu vida no mejora por azar, tu vida mejora por cambiar. Si quieres que tu vida mejore, tú tienes que mejorar.

 

Nuestra vida es el resultado de nuestros hábitos, y los hábitos solo se construyen por repetición, a base de hacer una y otra vez el mismo comportamiento hasta interiorizarlo. Y para ello se exige disciplina constante e inteligente: hacer lo que se tiene que hacer aunque no apetezca; hacer lo que se tiene que hacer aplicando la regla de cero excusas. Y además, la disciplina es siempre un concepto asociado a medio y largo plazo. No se trata de ir a clases de chino las tres primeras semanas, sino que cuando pase un año, uno continúe yendo a clases de chino. Abundan las ‘personas gaseosa’, que inician con mucha fuerza alguna actividad, y al poco tiempo se desinflan. Los esfuerzos irregulares no producen resultados.

 

Una de las frases más peligrosas para tu desarrollo personal –y que todos nos hemos dicho alguna vez– es: ‘por un día no pasa nada’. Pero sí, sí pasa. El día que dejas de practicar un buen hábito te empiezas a instalar en uno malo. Has empezado a crear una tendencia, pequeña, pero una tendencia, al fin y al cabo, negativa. Nuestro tenista más internacional, Rafa Nadal, lo ilustraba perfectamente durante una entrevista: «La verdadera prueba se produce esas mañanas que despiertas y lo que menos deseas es levantarte y entrenar sabiendo que vas a tener que trabajar muy duro

 

Dónde estás es el resultado de quién eras, pero a dónde vayas depende únicamente de quién elijas ser y que vas a sudar a mares. Es posible que por un momento se establezca un debate en tu mente: ‘¿Y si me lo salto hoy, solo por esta vez?’ Pero no escuchas el canto de sirena que suena en tu mente, porque sabes que de ese modo acabas cayendo por una pendiente peligrosa. Si flaqueas una vez, flaquearás más veces».

 

Las tentaciones siempre existen: quienes las vencen, avanzan en la vida; quienes se dejan vencer por ellas, se estancan. Todo es posible, pero nada es gratuito. Sí, el proceso duele. Sí, la travesía del desierto hay que pasarla. Sí, es más cómodo hacer lo que a uno le apetece en cada momento. Lo cómodo y fácil es siempre la alternativa más seductora para el ser humano, pero ese camino no conduce a ningún paraje interesante. Jim Rohn, uno de los referentes del desarrollo personal, siempre decía: «O pagas el precio de la disciplina, o pagas el dolor del arrepentimiento. El dolor de la disciplina pesa kilos; el dolor del arrepentimiento pesa toneladas».

 

Cada vez que haces lo cómodo y fácil en lugar de lo correcto y necesario estás dando forma a tu identidad y personalidad para mal. Se siembran actos y se recogen hábitos —buenos (virtudes) o malos (vicios)— que van configurando silenciosamente nuestra vida para mejor (peor). Los hábitos buenos nos convierten en personas poderosas; los hábitos malos nos convierten en personas débiles.

 

Además, la disciplina no solo es importante a la hora de construir hábitos, sino también a la hora de mantenerlos. Algo que mucha gente olvida es que los hábitos igual que se adquieren, se pierden. Si uno es disciplinado para ir al gimnasio y ponerse en forma, y cuando está en forma deja de ir al gimnasio, el músculo pierde volumen; si uno habla muy bien inglés, y deja de practicarlo, uno se siente poco ágil; si uno habla en público y deja de hacerlo, empieza a sentirse incómodo... Y así pasa con todo.

 

Tu mayor aliado es la disciplina; y tu mayor enemigo es la pereza. Tú decides a qué quieres jugar: si al juego de la ‘mediocridad’ o al juego del ‘ganador’. Es tu responsabilidad decidir y es tu responsabilidad actuar. El grado de responsabilidad que aceptes de todo lo que te pasa en la vida es indicativo de tu grado de poder personal. No vivas por debajo de tus posibilidades, invierte en tu desarrollo personal y vive la vida que quieres. En resumen: dónde estás es el resultado de quién eras, pero a dónde vayas depende únicamente de quién elijas ser

 

Siete enseñanzas para tiempos de crisis - Francisco Alcaide

 

Siete enseñanzas para tiempos de crisis

Fuente: Cinco Días

Francisco Alcaide.

Han pasado más de ocho meses desde el inicio declarado de la pandemia, y aunque ha trastocado muchos planes, conviene recordar que la historia de la humanidad está repleta de crisis de todo tipo −algunas incluso más duras− de las que hemos salido adelante, ya sean financieras (Lehman Brothers, 2008), nucleares (Chernobyl, 1986), militares (Ruanda, 1994), desastres naturales como terremotos (Haití, 2010) o tsunamis (Sudeste asiático, 2004), atentados (World Trade Center, 2001), epidemias (Ébola, 2014), guerras mundiales (II Guerra Mundial 1939-45) o civiles (España, 1936-39), y así podríamos continuar.

 

Nihil novum sub sole (Nada nuevo bajo el sol), reza el dicho. Apuntamos algunas enseñanzas de esta crisis del COVID-19 que bien se podrían aplicar a otras épocas de la historia.

 

1. AHORRO E INGRESOS PASIVOS. Riqueza no es lo que ganas; riqueza es lo que conservas.

 

Si ingresas mucho, pero gastas igual (o más endeudándote) tu riqueza es cero (o negativa). El ahorro ‘nos salva’ cuando aparecen momentos difíciles y sirve para solventar esos periodos con soltura. El ahorro es necesario porque siempre aparecen imprevistos: enfermedades, accidentes, falta de cobros, o lo que sea. Como señala Warren Buffett: “No ahorres lo que te queda después de gastar; gasta lo que te quede después de ahorrar”. Además, no solo hay que tener ahorros −que se pueden agotar si hay que tirar de ellos− sino que más inteligente es tener activos que generen ingresos pasivos que no dependan del trabajo y la presencia física. Los activos te dan de comer si dejas de trabajar; los pasivos te comen si dejas de trabajar.

 

2. CREATIVIDAD. Lo importante no es tener respuestas, sino la capacidad de inventarlas.

 

Donde hay un problema, hay una solución. Un problema que no tiene solución no es un problema. Muchos profesionales se echaban las manos a la cabeza sobre cómo iban a desempeñar su actividad con la nueva situación. Poco a poco, sin embargo, se han ido desarrollando fórmulas para adaptarse. La creatividad está incrustada en la naturaleza humana y es infinita. Decidido un objetivo, solo se trata de encontrar el cómo. La creatividad se alimenta de curiosidad. Y eso en realidad es lo único que hace falta, porque la curiosidad lleva a preguntar, observar e investigar hasta dar con la tecla.

 

Como decía Albert Einstein: “No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso”. Quien busca, siempre encuentra, solo es cuestión de tiempo hallar una solución.

 

3. CAMBIO. Si no cambias, es probable que termines allí donde te diriges.

 

La frustración procede de no aceptar la realidad. Claro está que cuando se tiene velocidad de crucero a uno le gustaría que las cosas continuasen así, pero si la realidad cambia, uno está obligado a cambiar con ella o se queda atrás. El precio de hacer lo mismo siempre es mayor que el precio del cambio, aunque a corto plazo sea más placentero seguir igual porque el cambio asusta, duele y lleva tiempo. Lo que evitas se pospone, y habitualmente, con mayor dolor. El éxito consiste en admitir la responsabilidad y luego responsabilizarse. Todo lo demás es una forma segura de seguir con un problema. Todos nos sentimos inclinados a la negación cuando la verdad es demasiado incómoda, pero solo lo que aceptamos lo podemos transformar.

 

Solo lo que aceptamos lo podemos transformar

 

4. REINVENCIÓN. Reinventarse no es cambiar de profesión como quien cambia cromos.

 

Reinventarse es posible, pero no es automático. Reinventarse es un proceso, y como todo proceso, exige constancia y tiempo. Reinventarse no consiste en cambiar el cargo de la tarjeta de visita ni en variar simplemente nuestro titular en LinkedIn. Reinventarse exige aprender nuevas competencias, habilidades y actitudes. Reinventarse, como casi todo lo que merece la pena, lleva esfuerzo, resiliencia y paciencia. La reinvención se logra cuando el mercado te reconoce (hay clientes recurrentes). Pero no acaba ahí, la reinvención nunca termina: si te relajas, pierdes.

 

5. ADVERSIDAD. En la vida todos nos movemos por dos fuerzas: inspiración o desesperación.

 

Y a menudo más por lo segundo que por lo primero. En el ser humano hay una tendencia natural a la inercia, la rutina y lo cómodo. Por eso, muchas veces la mejor alternativa es no tener alternativas, ya que entonces solo queda tirar hacia delante. Hace poco le preguntaban a un directivo dedicado a plataformas digitales:

 

— ¿La pandemia ha acelerado el proceso de digitalización? Y contestaba:

 

—El coronavirus lo ha cambiado todo. El paso del offline al online ha sido radical: mucha gente que no se planteaba comprar por Internet lo hace ahora, los que no tenían reuniones en remoto están conectados todo el día; y muchos de estos cambios han llegado para quedarse: habrá menos viajes, menos espacio de oficinas y crecimiento del comercio online.

 

Como se suele decir: “Jamás desaproveches una buena crisis”.

 

6. PROBLEMAS. La riqueza se logra resolviendo problemas.

 

Aristóteles Onassis decía cierta vez: “Debemos liberarnos de la esperanza de que algún día el mar esté calmado. Hay que aprender a navegar con vientos fuertes”. Quienes aspiran a conquistar cotas altas no pueden esperar a que la vida sea fácil. Nunca lo es. En los comienzos, es la dificultad para abrir puertas, generar marca, convencer al mercado y hacerse un nombre. Luego, la capacidad para mantener esa posición ventajosa en el mercado, o los problemas con la administración, o las necesidades de reestructuración de la empresa, o cualquier otra cosa como una pandemia. Problemas, problemas y más problemas. Y curiosamente lo que no quiere la gente son problemas. Para ello es esencial aprender a mirar la realidad cara a cara. Solo desde esa postura se puede encontrar una solución. Negar la realidad o mirar hacia otro lado no la cambia. Y en todo el proceso es clave mantener la calma y la serenidad para poder pensar con claridad y actuar con eficacia.

 

7. ACTITUD. La actitud que tomes con la vida es la que la vida tomará contigo.

 

Las personas de éxito no son infalibles, pero sí saben interpretar todo lo que les ocurre de manera positiva. Cómo respondes, afrontas y reaccionas a todo lo que te sucede, especialmente los momentos difíciles (fracaso, derrota, error, adversidad...), es un buen predictor del potencial de tu éxito. El éxito comienza siempre con tu actitud. La vida no es de color de rosa, pero puedes convertir cualquier circunstancia en una fuente de aprendizaje si tienes la actitud correcta. Nuestra actitud es una de las pocas cosas sobre las que tenemos control, así que merece la pena que sea la adecuada. Una actitud es una respuesta, se elige.

 

Quienes aspiran a conquistar cotas altas no pueden esperar a que la vida sea fácil

 

Hay muchas cosas que escapan a nuestro control, pero hay una que siempre depende de nosotros: nuestra actitud

Liderar para el bien común - Paul Polman

 

Liderar para el bien común

 

Fuente: Cinco Días

 

Paul Polman. La crisis financiera de 2008 puso en evidencia la necesidad de repensar el sistema político y económico que imperaba a nivel global, pero también dio inicio a una nueva tendencia que apostaba por una economía basada en el principio del Triple Balance (económico, medioambiental y social).

 

Muchas organizaciones comenzaron entonces a interesarse por estos aspectos, pero el estallido de la pandemia ha hecho que el sector empresarial haya cobrado conciencia de la importancia de aportar valor más allá del beneficio económico y generar impacto positivo en la sociedad para salir adelante.

 

Compañías legendarias como P&G, Lego o Adidas se posicionan como grandes ejemplos de este cambio de rumbo, si bien uno de los casos más llamativos es el empeño de Paul Polman por hacer más sostenible al gigante Unilever. El directivo ha señalado en reiteradas ocasiones que el modelo de liderazgo basado únicamente en cuestiones económicas es insostenible y recalca la importancia de gestionar poniendo el foco en criterios relacionados con el medio ambiente, los empleados, los clientes, los proveedores y el resto de la ciudadanía.

 

Con ese propósito fundó Imagine, un movimiento que pretende impulsar un sistema económico más humanizado que, además, sea sostenible. Porque según volvió a señalar durante su intervención en el 12th Peter Drucker Forum, “si no actuamos a tiempo, las consecuencias serán letales para la especie humana y para el planeta”.

 

UNA BATALLA POR LA SUPERVIVENCIA

 

Es obvio que el sector empresarial no puede tener éxito en una sociedad que fracasa, pero personalmente creo que los negocios y empresas tampoco pueden actuar como simples observadores del entorno en el que desempeñan su labor. Las organizaciones, obviamente, necesitan beneficios para sobrevivir en el largo plazo, pero también desean contar con una mano de obra saludable, porque los empleados son su stakeholder más importante.

 

Sin embargo, todo esto no son más que medios que nos ayudan a alcanzar objetivos más grandes. Lo cierto es que estamos en este mundo para dejarlo en mejores condiciones de las que lo encontramos y, francamente, no estamos haciendo un buen trabajo.

 

Vivimos en el mejor momento de la historia de la humanidad. En los últimos años millones de personas han salido de la pobreza. La gente tiene una vida más larga y saludable, pero vivimos de una forma no sostenible y si no cambiamos nuestra forma de actuar, muy pronto nos vamos a tener que enfrentar a un verdadero problema de supervivencia.

 

Son muchos los que piensan que los humanos estamos librando una batalla con el planeta, pero la realidad es que se trata de una batalla por nuestra propia supervivencia. Más del 68% de las especies han desaparecido en las ultimas cuatro décadas, y otro millón está en riesgo de desaparecer. Hemos estropeado más el planeta en nuestra generación que todas las generaciones previas combinadas. Y llegados a este punto, yo me pregunto: ¿quién nos ha dado derecho a hacer esto? Porque no debemos olvidar que nuestra conducta no solo incrementa los riesgos de nuestra existencia, sino también los de las generaciones futuras.

Por eso, creo que el mundo de los negocios debe ayudar a solventar los problemas a los que nos enfrentamos y asegurarse de que dejamos un impacto positivo neto a las próximas generaciones. Para conseguirlo no es suficiente con implementar las diferentes formas de responsabilidad corporativa que existen; no podemos gestionar las empresas bajo el concepto de ser menos malo, sino que debemos preocuparnos por conseguir tener un impacto positivo neto.

 

A la hora de analizar las herramientas que necesitamos para llevar a cabo este cometido, nos damos cuenta de que las habilidades de liderazgo se encuentran en primer lugar y que están a nuestro alcance para construir un nuevo modelo.

 

UN CLARO VACÍO DE LIDERAZGO

 

Está claro que los grandes retos en la actualidad son el cambio climático y la desigualdad de ingresos y si no nos enfrentamos pronto a estos problemas, podemos poner en riesgo a la humanidad.

 

Sabemos lo que puede pasar y contamos con diferentes herramientas para solucionar el problema. La pregunta que se nos plantea es: ¿por qué no las hemos puesto todavía en marcha? Bajo mi punto de vista es porque no contamos con líderes adecuados para hacer frente a las necesidades actuales.

 

Hoy la vida media de una compañía se ha reducido a 17 años y la permanencia de un CEO no pasa de cuatro. La mayoría de las empresas en las que nos fijamos desde 2010 han tenido cuatro CEOs de media. Honestamente, estoy convencido de que tenemos un clarísimo vacío de liderazgo no solo a nivel político, donde es más que evidente, sino también en el sector empresarial.

 

Debemos solventar los problemas implementado formas de pensamiento sistemático y acciones colectivas, porque los retos a los que nos enfrentamos son demasiado grandes para enfrentarlos de forma individual. Si hemos aprendido algo durante la pandemia es que no podemos tener personas sanas en un planeta enfermo. Cuanto más tardemos en entender la correlación que existe entre biodiversidad, salud, cambio climático y otras dimensiones añadidas actualmente tales como aspectos raciales, más difícil va a ser que salgamos adelante.

 

Una de las lecciones positivas que podemos extraer del COVID es que, por primera vez, gran parte de la población entiende la relación que existe entre los conceptos que acabamos de explicar. Hoy podemos apreciar claramente cómo las compañías que se gestionaban bajo un modelo que pone el propósito en el centro, es decir, con la perspectiva del largo plazo y enfocándose en sus stakeholders, han tenido mejores resultados durante la pandemia que las demás. Lo mismo ocurre en el sector financiero, ya que los fondos motivados por activos ASG -Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo- están teniendo un retorno mucho más positivo.

 

Cada vez es más evidente que interiorizar estos riesgos sistémicos y transformarlos en oportunidades es el mayor negocio que tenemos frente a nosotros.

 

Sabemos que podemos actuar con gran celeridad, y si nuestra supervivencia está en riesgo, lo hacemos. El cambio climático y la desigualdad son dos caras de una misma moneda y necesitan una rápida intervención. Dada la magnitud y complejidad que revisten ambos temas, es imposible que nadie pueda resolverlos de manera individual. Por eso, espero que empecemos a actuar rápidamente de forma conjunta.

 

El sistema bajo el que operamos actualmente ha dejado de funcionar debido a los intereses creados, el planteamiento cortoplacista y a que las empresas de forma individual no son capaces de hacer frente a esta situación. Necesitamos una asociación diversa para el bien común donde el interés de los otros esté por encima del nuestro, ya que actuando de este modo también mejorará nuestra situación.

 

Algunos cambios que se requieren para conseguirlo son enormes: rediseñar los sistemas financieros para que trabajen a largo plazo, descarbonizar la economía global, incentivar la economía circular e, incluso, dar un paso más hacia una economía regenerativa que promueva la sobriedad en lugar de la abundancia.

 

Es necesario hacer crecer la economía de una manera mucho más inclusiva. Para conseguirlo sería lógico apoyarse en los gobiernos, pero la gobernanza global no funciona, y desde el punto de vista nacional el auge de los populismos, la xenofobia y los nacionalismos nos han hecho retroceder notablemente y, además, no sirven para incentivar el bien común.

 

La comunidad de negocios se ha beneficiado durante mucho tiempo de la buena gobernanza y del hecho de no tener que ocuparse de estos aspectos. Este fue el entorno en el que creció Milton Friedman, pero si el famoso economista viviera a día de hoy se encontraría con gobiernos disfuncionales, una gobernanza mundial que no funciona y negocios cuyo modelo operativo se basa en absorber costes dando lugar a un sistema que se ha vuelto insostenible.

 

El argumento es muy simple: los líderes tienen que hacerse responsables de todos estos asuntos, dar un paso adelante y llenar ese vacío que existe para eliminar el riesgo de los procesos políticos.

 

RECUPERAR LA HUMANIDAD

 

Hace tiempo que Unilever puso el propósito en el centro y apostó por desacoplar su crecimiento del impacto medioambiental; incluso diseñamos un plan para mejorar el impacto social global.

 

Este planteamiento quedó reflejado en cada una de nuestras marcas. Nuestras marcas de inodoros tienen como objetivo crear váteres limpios y seguros; las de jabón eliminar enfermedades infecciosas fomentando el lavado de manos; nuestros limpiadores y cremas hidratantes ayudan a fortalecer la autoestima de las mujeres… Descubrimos que cuanto más claros y fuertes eran los propósitos de estas marcas, crecían más y se tornaban más rentables. Esto no debería sorprendernos, porque estamos hablando de marcas alineadas con la sociedad y que responden ante ella.

 

El hecho de ser respetados por la comunidad en la que operamos es una gran ventaja, porque hace que la marca se transforme en un lugar donde las personas desean trabajar y, por tanto, en un grupo más comprometido capaz de eliminar las ineficiencias del sistema y trabajar mejor con los proveedores de la cadena de valor.

 

Todos estos factores acaban generando interesantes retornos para los accionistas, algo que en nuestro caso y por nuestro modelo a largo plazo se convirtió en un retorno del 300% en 10 años. Superábamos claramente a empresas similares de nuestro sector y, por supuesto, al mercado.

 

La dirección, por tanto, está clara. Ahora necesitamos valor para liberar la capacidad de los líderes que tenemos y que son necesarios para la sociedad del mañana, centrándonos en recuperar la humanidad.

 

Hemos reducido los negocios a componentes sencillos como tablas Excel, números, información y datos, pero este modelo ya no funciona. Tenemos que volver a traer la humanidad al entorno empresarial, y no debería sorprendernos que los líderes con alto nivel de empatía, percepción y compromiso con los problemas globales estén teniendo mejores resultados. Son líderes que pueden trabajar en asociaciones más amplias con el objetivo del bien común, que están intensamente motivados por sus propósitos, y aunque las presiones que reciban parezcan a veces insoportables, el sentido del propósito permite mantener al grupo.

 

Estos líderes piensan, sobre todo, desde una perspectiva intergeneracional y son conscientes de que como especie humana no tienen derecho a privar del futuro a nuestros hijos y a los hijos de nuestros hijos. Quieren asegurarse de que quienes nos siguen tengan las mismas oportunidades que ellos han tenido. Solamente si somos capaces de poner los propósitos e integrarlos de forma firme en el modelo de negocio, solo si trabajamos por el bien común sabiendo que así mejoramos nosotros mismos, podremos salvar a la humanidad.

 

Vivimos un momento clave y crítico, y si no lo entendemos, si no conseguimos interiorizar los riesgos sistémicos que enfrenta el mundo y transformarlos en oportunidades, tendremos serios problemas.

 

Aquel que sea capaz de hacerlo puede tener grandísimos resultados, pero quien lo ignore, pronto será visitado en el cementerio de los dinosaurios