Un análisis del liderazgo
Mano a mano: Marshall Goldsmith con Lars Rebien
Sørensen.
Fuente: Cinco Días
Los secretos de un CEO ganador
“Para motivar a personas mucho más listas que tú,
has de ser capaz de mostrarles una oportunidad que consideren tan excitante
como para dedicar su tiempo a desarrollarla. La exigencia y el control no
sirven”.
Uno de los debates más atractivos del Thinkers50
European Business Forum fue el mantenido entre Lars Rebien Sørensen,
expresidente y exCEO de Novo Nordisk, considerado como el mejor CEO mundial en
los años 2015 y 2016, según Harvard Business Review, y Marshall Goldsmith, primer coach de liderazgo a
nivel mundial, pionero en conseguir que los líderes alcancen un cambio
positivo y duradero en su comportamiento, gracias a una aproximación al
liderazgo seria y realista. Es además autor de los bestsellers del New York
Times, MOJO y What Got You Here Will not Get You There –ganador del premio
Harold Longman al libro de negocios del año–. Ocupa el puesto 5 en el
Thinkers50 Global Ranking.
Durante una hora de conversación, el danés Lars
Rebien Sørensen reflexionó con Marshall sobre sus cuatro décadas de vida
corporativa, trabajando en todo el mundo, y sobre sus aprendizajes, errores y
aciertos como líder empresarial. Ambos ofrecieron algunos consejos para que la
próxima generación de líderes, que deberá lidiar en un entorno cada vez más
incierto y volátil, sea capaz de conseguir su mejor desempeño. Estas fueron sus
palabras:
MARSHALL GOLDSMITH: En primer lugar, me gustaría
conocer cómo se inició en el mundo de la industria farmacéutica.
LARS REBIEN SØRENSEN: Nací en el sur de Copenhague,
en un entorno no excesivamente atractivo y dentro de una familia de clase
media. Mi padre fue ingeniero. Acabando el Bachillerato, empecé a pensar qué
hacer con mi vida y, debido a mi falta de imaginación, comencé a estudiar
Ingeniería, algo que encontré tremendamente aburrido, por lo que dejé la
facultad a los tres meses. Me pasé el resto del año dando clases en el
instituto donde había estudiado recientemente, replanteándome qué hacer.
Por un lado, pensé hacerme piloto, profesión que me
parecía excitante para un hombre; aunque luego comprendí que se trataba de ser
un “conductor de autobús sofisticado”. Después pensé en Medicina, ya que había
miembros de mi familia en la profesión; lo malo es que trabajé como portero y
conserje en un hospital, que es el puesto más bajo dentro de la jerarquía
hospitalaria. Como consecuencia, recibí toda la “atención y cariño” de los
médicos del hospital; pero he de decir que no quedé muy impresionado.
A continuación, consideré ser agente forestal, por
no ser una educación muy distante del entorno militar; además, estimé que era
adecuado para la madurez que tenía entonces y que implicaba mucho ejercicio
físico y vida al aire libre… Digo todo esto porque, como sabe, he trabajado durante 16 años
como CEO de una compañía farmacéutica; por lo tanto, he desempeñado mi labor en
un entorno médico, hoy vuelo mucho por todo el mundo, casi tanto como un
piloto… El hecho es que, desde que comencé a educarme hasta llegar donde he
llegado, el camino ha sido largo.
M.G.: Estoy escribiendo un libro sobre el líder del
futuro y creo que gran parte de sus cualidades y estilos de liderazgo hacen de
usted un perfecto role model para los líderes del futuro. No es solo por haber
tenido éxito, ya que
muchos de los CEO’s que lo han tenido ha sido por casualidad (es decir, han
tenido la suerte de estar en el sitio oportuno en el momento oportuno, a pesar
de ser incluso pésimas personas). En su caso, además, ha tenido el
privilegio de trabajar con personas tremendamente brillantes. ¿Podría compartir
qué lecciones ha aprendido liderando a talentos tan brillantes?
L.R.S.: Durante un periodo de tiempo trabajé en el
área de Operaciones de negocio. Gracias a un trabajo duro y a mis condiciones
intelectuales, durante bastante tiempo pude ser el líder de mi entorno; sin
embargo, al ir ascendiendo
en la jerarquía, cada vez era más difícil mantener esa posición de liderazgo.
Imagínese gestionar una compañía farmacéutica, sin tener una licenciatura
médica, sino cierta comprensión sobre la biología. ¡El resto de las personas
que me rodeaban eran mucho más listas que yo!
No se motiva a este
tipo de personas a través de exigencia y control. Has de ser
capaz de mostrarles una oportunidad que consideren tan excitante que quieran
dedicar su tiempo para desarrollarla. Esto es incluso más cierto en la
investigación, donde para poder cerrar un proyecto has de ser capaz de ofrecer
a cambio otro más excitante, si cabe; pues de lo contrario los profesionales
continuarán trabajando en sus proyectos de investigación.
Compartir miedos,
preocupaciones o ansiedades hace que todos los miembros del equipo se den
cuenta de que tienen los mismos problemas, y se apoyen entre sí
M.G.: Uno de los CEOs al que tuve el placer de dar
coaching fue Jean Pierre Garnier, de GSK. Le pregunté entonces cuáles eran las
lecciones más duras de ser el máximo ejecutivo, y me contestó que lo más difícil era que sus sugerencias
eran órdenes, ya fuesen inteligentes o estúpidas; siempre eran órdenes. Es
decir, si daba órdenes, eran órdenes; pero si no daba órdenes, seguían
siéndolo.
Llevo una década haciendo coaching con almirantes
de la Marina norteamericana y lo primero que intento enseñarles es que, cuando
alcanzan esa posición, sus sugerencias se transforman en órdenes. Los
almirantes no sugieren, ordenan.
¿Cómo cree que se combate ese deseo o esa urgencia
de hacer sugerencias, cuando uno no es el experto? L.R.S: Si uno es honesto
consigo mismo y comprende la calidad de las personas que lo rodean, la forma de
actuar es obvia: ellos
poseen el conocimiento, y solo a través de la combinación de ese conocimiento,
podemos tener la oportunidad de encontrar soluciones que puedan ser sostenibles.
Una de las grandes transiciones, y quizás más complejas, es la de pasar de ser
responsable de las operaciones a máximo ejecutivo. Cuando por primera vez se
tiene la responsabilidad absoluta de la corporación de la empresa, uno pasa a
hacerse cargo ante la sociedad, los empleados, los clientes… En mi caso, esa
situación fue un baño de humildad.
Lo que nosotros hacíamos en nuestra empresa era
intentar –o al menos yo lo intenté personalmente– adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con
mis colegas como con los profesionales próximos, las cosas buenas y malas de la
vida. Evidentemente eso no se puede hacer a primera hora de la mañana en
una reunión de grupo, sino que hay que hacerlo en un contexto adecuado; has de llevártelos a un ambiente
diferente y, después de haberlos “agotado físicamente”, hacer que se den cuenta
de que somos todos iguales; que comprendan que yo no soy más genio que ninguno
de ellos, que mi vida nunca ha sido un camino de rosas y que me he equivocado,
tanto en el ámbito personal como en el profesional.
Compartiendo esa
vulnerabilidad, me sentí menos solo, e imagino que los demás también sintieron
algo parecido. Lo cierto es que se dieron cuenta de lo complicada que es la
situación para un máximo ejecutivo y me dieron “un poco de
bola”, entendiendo que alguno de ellos sería también quien acabase ejerciendo
el liderazgo de la compañía en el futuro. Evidentemente, esto me ha servido a
mí en un entorno específico, pero entiendo que cada empresa trabaja en el suyo
propio y con situaciones diferentes; por lo cual, tengo todo el respeto del
mundo ante otras formas de actuar.
M.G.: Me gustaría que explicase más en detalle algo
que ha mencionado de pasada, cuando hablaba de actividades en entornos
diferentes. ¿Puede compartir con nosotros qué es el “ejercicio de la línea de
la vida”? L.R.S: Esto es algo que “sustraje”, con orgullo, de Unilever. Hay un
libro titulado Ida y vuelta al desierto, donde el equipo de Brand de Unilever
tenía que revitalizar una de sus marcas. Teniendo un nuevo equipo de liderazgo,
decidieron marcharse a un
lugar remoto donde el grupo fue impactado, descolocado y luego recompuesto.
Nosotros hemos hecho lo mismo: las personas pasan una semana en lo que
denominamos “el reto de liderazgo”. Allí se exponen a desafíos de negocio,
empresariales, medioambientales, sociales y, por supuesto, de liderazgo.
Para ilustrar los retos del liderazgo, el ejemplo
de la línea de la vida es oportuno. A quienes asisten al curso les retamos a
que, de dos en dos, con alguien que no conocen de la compañía, se cuenten su vida de la forma
más detallada. Para animar a todos, yo les hago una exposición personal en la
que incluyo detalles muy personales. Compartir miedos, preocupaciones o
ansiedades hace que todos se den cuenta de que tienen los mismos problemas y se
apoyen entre sí, llevando el grupo hacia adelante. No existe ningún liderazgo
al estilo John Wayne, que consiga hacer avanzar un equipo. Es posible que en
ciertos momentos ese liderazgo sirva, pero son solo eso, breves momentos.
“En muchas
ocasiones, los líderes trabajamos con las preguntas erróneas”.
M.G.: Si contemplamos la historia del liderazgo,
vemos que en un principio el grande ganaba, pero luego los jóvenes llegaban y
vencían al jefe, comenzando el proceso de nuevo. Luego vino el maestro y
aprendiz; ahora se gestionan entornos multiculturales, no locales, en los que tecnología
cambia continuamente. Al final, cada vez más esa antigua imagen de liderazgo de
una persona que sabía todo y les decía a los demás qué hacer está
desapareciendo.
Peter Drucker enseñó
que para gestionar a un trabajador con conocimiento no se le puede decir qué y
cómo hacer las cosas. Paul Hersay fue mi mentor
y me enseñó el liderazgo situacional, del cual soy un creyente, que dice que los líderes deben ajustar su
estilo al nivel de desarrollo de las personas que dirigen. El problema
es que, si nos imaginamos que somos directivos motivados y queremos aprender a
liderar a personas que saben más que nosotros, vemos que el liderazgo no
consiste en proporcionar el conocimiento…
Siempre he intentado adoptar un estilo de liderazgo
donde compartía, tanto con mis colegas como con los profesionales próximos, las
cosas buenas y malas de la vida. Creo que compartir la vulnerabilidad te hace
sentir menos solo
L.R.S: Lo más difícil no es encontrar las respuestas, sino definir las
preguntas adecuadas. Tenemos el conocimiento suficiente como para
proporcionar muchas soluciones a diferentes cuestiones; pero el problema
consiste en que, en muchas ocasiones, trabajamos con las preguntas erróneas. Cuando nos damos cuenta
de esto, vemos que no tenemos que ser expertos para realizar preguntas.
Si se formulan las
cuestiones adecuadas, todo el mundo tendrá la oportunidad de contribuir. Por supuesto que algunas veces se han de tomar
decisiones porque se está bajo presión, ya sea porque haya que responder
inmediatamente o por la
influencia de las empresas competidoras, o incluso por vernos sometidos a
juicio…, pero hay que intentar darse tiempo y seleccionar, en primer lugar, las
preguntas adecuadas.
M.G.: Alan Mulally, CEO de Ford Motor Company, ha
sido uno de los mejores líderes, aunque no he tenido la oportunidad de dar
coaching. Bajo su mandato, las acciones de Ford pasaron de 1 dólar a 18.4
dólares. Cuando Alan llegó a Ford, la compañía estaba perdiendo 17 billones de
dólares. Reunió a los 16 ejecutivos más altos y les preguntó si sus prioridades
estaban en rojo, amarillo o verde, siendo rojo estar muy retrasado en su plan y
verde, en línea con su planificación. De los 16, todos tenían sus prioridades
–cinco áreas cada una– en verde. A lo cual respondió: “Si estamos perdiendo 17 billones de dólares y
estamos de acuerdo con el plan, entiendo entonces que nuestro plan es perder,
al menos, 17 billones de dólares”. Finalmente, Mark Fields, que es el
actual CEO de Ford, admitió tener algún rojo. Mulally se lo agradeció y le aseguró que no era la única
persona que no sabía cómo llegar a un resultado. Dijo incluso que él sabía aún
menos cómo hacerlo, pero que si trabajaban juntos y encontraban a las personas
adecuadas que les pudieran dar las respuestas necesarias, saldrían adelante.
Este estilo de liderazgo –al igual que el suyo–
puede parecer de sentido común, pero está muy alejado de ser la práctica habitual. La mayoría de los
máximos ejecutivos actúan como si fuesen los mayores expertos, aquellos que
todo lo saben.
“Si se formulan las cuestiones adecuadas, todo el
mundo tendrá la oportunidad de contribuir Incluso teniendo que dar informes
trimestrales, es obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de
Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá
crear sostenibilidad”.
L.R.S: Quienes conocen la estructura empresarial
danesa saben que he sido el CEO de una empresa que tiene una estructura
accionarial excepcional, lo cual proporciona ciertas ventajas al tiempo que
impone varias obligaciones a quienes la lideramos. En Novo Nordisk focalizamos el crecimiento a largo
plazo. Esa ha sido una gran ventaja, que no evita que debamos tener buenos
resultados financieros.
Cuando se habla de corto plazo frente a largo, es
obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo
plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad. Incluso teniendo
que dar informes trimestrales, uno ha de ser capaz de reconocer que, aunque los
próximos trimestres no sean muy positivos, los resultados a largo plazo serán
mejores, haciendo de la empresa algo sostenible. Podríamos hablar mucho sobre
mercados de capitales, pero debería valer el decir que nuestra obligación es la
de asegurarnos de que
tomamos el largo plazo como algo primordial para la compañía.
M.G.: Un refuerzo a este planteamiento se basa en
la honestidad y la transparencia. Trabajando con un nuevo CEO de una empresa
del Fortune 500, me decía que su antecesor padecía un problema clásico: make my number (o llegar a las cifras).
Cuando alguien dice que no puede llegar a las cifras requeridas, muchos buscan
a otro que las alcance. Este nuevo máximo ejecutivo se encontró con una empresa
que, por esa política de
llegar a los objetivos, era un auténtico desastre. Le contesté que era
muy importante ser honesto, pues si no tienes una máquina de imprimir billetes,
solo puedes cumplir los objetivos durante un breve periodo, y aquello termina
siendo una estafa piramidal.
Otro de los conceptos próximos a la máxima
responsabilidad es el de “la soledad del directivo”. ¿Qué opina al respecto?
L.R.S.: Esa es una de las sensaciones a las que se
llega como máximo responsable, es lo que se experimenta cuando de ti depende
una organización entera (con sus familias, los accionistas, el impacto sobre la
sociedad…). Uno se
pregunta si, sinceramente, puede relacionarse y confiar en alguien,
comentándole las preocupaciones y angustias del cargo. Yo lo he
encontrado muy difícil, quizás por eso no soy un buen coach. Incluso fue
complicado para mí tener esa honestidad y transparencia con mi propio
presidente del Consejo de Administración, que a fin de cuentas era mi jefe. Pensaba que si le decía que
estaba flipando (freaking out), él sentiría lo mismo.
Para mí, este es un tópico muy complejo que conlleva
el cargo. Cuando se lidera una organización, la vida es todo un reto. Al mismo
tiempo, el trabajo es tan tremendamente intenso que debo reconocer que no he
pensado seriamente en estos temas hasta que dejé de trabajar. Es como montar en una bicicleta,
no dejas de pedalear. No tienes tiempo para reflexionar sobre esas
cuestiones personales.
Por eso, y antes de que alcancéis mi edad, os
recomiendo que intentéis
vivir una vida más equilibrada. Hay una vida después del trabajo y son
muy pocas las personas que, cuando llaman a las puertas de San Pedro, le
confiesan que deberían haber pasado más horas trabajando. El pensar en esto nos
hará mejores líderes.
M.G.: En relación a su responsabilidad en Novo
Nordisk, me impresionan sus comentarios acerca de la importancia de encontrar
la cura para la diabetes.
L.R.S.: Nuestra compañía se dedica especialmente a
la diabetes. En 1921, recibimos un tremendo regalo con el descubrimiento de la
insulina en la Universidad de Toronto. Este regalo se trajo a Dinamarca,
permitiéndonos la producción de insulina. Como consecuencia, hemos estado trabajando durante
más de 90 años con la comunidad golpeada por esta enfermedad debilitante y
potencialmente mortal.
Cuando preguntamos a nuestros pacientes en todo el
mundo sobre lo que querían que hiciésemos en relación a la insulina, pensamos
que su respuesta sería inyectores automatizados, bombas dosificadoras…, pero la contestación fue que
deseaban que buscásemos la cura. Si nosotros somos, de verdad, una empresa
orientada a nuestros consumidores, nuestra obligación es la de buscar la cura
de la diabetes. Y esto es lo interesante: si se puede hacer, se hará.
Hay una gran oportunidad, y les digo a mis
empleados que siempre será mejor que seamos nosotros quienes encuentren la
cura, a que la encuentren otros. Ahora bien, es un problema complejo sobre el
que trabajamos muy intensamente, y creo que algunos tratamientos curativos
estarán disponibles dentro de 15 años.
Cuando se lidera una organización, el trabajo es
tan intenso que debo reconocer que no he pensado seriamente en temas como la
soledad del directivo hasta que dejé mi cargo
M.G.: Un aspecto a tener en cuenta es que tanto el
dinero como el estatus son importantes hasta cierto nivel; de nada sirven si
uno no es feliz con lo que es. Por eso, objetivos como el de la cura de la
diabetes son mucho más importantes que tener unos millones más…
Los científicos nunca quieren darse por vencidos en
sus proyectos; pero mi obligación era saber si un proyecto estaría listo para
el mercado, si pasaría las próximas fases de desarrollo, y sería un medicamento
lo suficientemente bueno como para obtener un retorno
L.R.S.: La verdad es que esto es algo fácil de
decir a nuestra edad, cuando tenemos una seguridad financiera en el futuro y
nuestra carrera ya hecha. En
cambio, no es tan sencillo cuando se tienen 30 o 40 años y todo el futuro por
delante. Cuando uno tiene aspiraciones profesionales y está comenzando
el camino para lograr ser financieramente independiente, es un lujo tener una
perspectiva como la descrita.
M.G.: Del fracaso se habla mucho, no solo porque es
una enseñanza sino porque no se debe castigar; y todos cometemos errores.
¿Cuáles han sido sus equivocaciones?
L.R.S.: De mi anterior introducción se deduce que
no soy un científico. Todas las empresas farmacéuticas tienen fracasos, y yo he
participado en alguno de los mayores de mi empresa. Mi experiencia me dice que
hemos de probar y hay que proveer de los recursos necesarios para que los
proyectos se maximicen, al
tiempo que se les valora de forma continuada y se cierran, cuando sea
necesario. Esta es la responsabilidad del CEO.
Los científicos nunca quieren darse por vencidos en
sus proyectos; se enamoran de ellos y de la ciencia de la tecnología; los ven
como si fueran sus hijos. Mi
obligación es saber si un proyecto estará listo para el mercado, si pasará las
próximas fases del desarrollo, si es un medicamento lo suficientemente bueno
como para obtener retorno, y hacer sitio para otros proyectos. En cualquier
caso, es inevitable experimentar y tener fracasos.
Gracias al feedback 360 en compañías de
investigación y desarrollo, nos damos cuenta de que, en última instancia, la
cuestión es estar dispuestos a dejar proyectos que pueden no funcionar. Las
personas invierten su alma durante años y les resulta muy difícil abandonarlos.
Creo que no soy el mejor CEO del mundo, sino el CEO
de la mejor empresa del mundo. Parte de este éxito se debe a la estructura
societaria, y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en
Escandinavia
M.G.: ¿Qué significa que Novo Nordisk pertenezca a
una fundación? ¿Qué ventajas e inconvenientes aporta?
L.R.S.: En Dinamarca estamos bendecidos con una
estructura propietaria única, que nos permite capitalizar las compañías cuando
sea necesario, sin que los fundadores tengan que perder el control de las
mismas, transformándolas en fundaciones. Esto evita que sean compradas y
permite que tengan objetivos a largo plazo. Esto es algo que no se puede hacer
en otros países, estando obligados a trabajar –entre el liderazgo y el Consejo–
para poder llegar a un consenso y dar un convencimiento que permita adoptar
objetivos a largo plazo. Evidentemente,
si los resultados no acompañan, la compañía será vendida, absorbida u opada.
Por eso, es esencial asegurarse de tener ciertos niveles de rentabilidad
continuados en el tiempo.
En nuestro país, tenemos la suerte de contar con
esas condiciones desde el nacimiento de la empresa, cosa que ha de ser conseguida
con tremendos esfuerzos en el exterior. Quizás por eso yo no soy el mejor CEO
del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Creo que parte de este
éxito se debe a la estructura societaria, y otra parte al contexto cultural y
social que tenemos en Escandinavia. Esto no se puede trasladar a compañías en
otros entornos geográficos y con otras estructuras societarias, donde primero
hay que dar un gran rendimiento que genere confianza a los accionistas y
permita un planteamiento a largo plazo
