La materialización del Valor Compartido - Michael Porter

La materialización del Valor Compartido

 

Fuente: Cinco Días

 

Valor Compartido. Un concepto amplio, aparentemente abstracto, pero fundamental para la dimensión social de las empresas y compañías, para el fortalecimiento de sus acciones de Responsabilidad Social Corporativa y para, finalmente, el avance y bienestar de las sociedades. Esa es la principal conclusión que Michael Porter, considerado como padre de la estrategia empresarial moderna, establece sobre el Shared Value. Considerado como uno de los pensadores más destacados del panorama empresarial y corporativo contemporáneo, Porter habla de esta estrategia como el nuevo camino –imprescindible, ineludible– que las empresas deben implementar en un ejercicio de exploración de nuevas vías operativas que sirvan, finalmente, para redirigir el foco hacia la sociedad de forma efectiva, práctica y rentable para todos.

 

Y Porter habla con la solvencia granjeada tras la publicación de 19 libros y alrededor de 125 artículos sobre competencia y estrategia donde analiza sus conclusiones sobre qué es y, sobre todo, qué debe ser la Responsabilidad Social Corporativa. Este economista, Ingeniero Aeroespacial por Princeton e investigador estadounidense comparte sus conocimientos con los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard y desde su despacho de director en el Instituto para la Estrategia y Competitividad de esta institución.

 

El profesor Porter fue el ponente estrella del European Business Forum de Thinkers50 que se celebró en Odense (Dinamarca), uno de los clúster más importantes de Robótica Europeo. Tal y como recoge en el anterior número de Executive Excellence, en su exposición analizó los detalles de su propuesta teórica basada en la aplicación del sistema de Valor Compartido (Shared Value) para que las compañías exploren nuevos caminos tanto en la dimensión estratégica, como en la operativa, al poner un nuevo foco en la sociedad.

 

En esta segunda entrega recopilamos los ejemplos que Porter compartió con los asistentes sobre compañías que, al apostar por un sistema de creación de Valor Compartido, han visto cómo sus negocios se transforman, cambiando su posicionamiento, su percepción, su estrategia, e incluso sus valores de marca.

 

Michael Porter explicó como Danone, aplicando Shared Value, ha pasado de ser una multinacional tradicional del sector alimentación y bebidas, a posicionarse como un gigante mundial de alimentación saludable para niños y adultos, generando valor para la sociedad a través de diversos proyectos como la Estrategia Down to Earth, la creación del Instituto de Creación de Valor Compartido, o el ‘Ecosistema Danone’, que implica a la sociedad de su entorno inmediato a través del conocimiento, la creación, el diseño y la gestión.

 

Pero también expuso casos menos conocidos como el de Novo Nordisk, Regions Bank, Fibria o Maersk, que han implementado esta estrategia con excelentes resultados tanto a nivel social como empresarial.

 

Creando Valor Compartido desde el ámbito empresarial

La base del éxito a la hora de aplicar el concepto de Valor Compartido reside, básicamente, en un cambio de posicionamiento. Es decir, debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga una estructura empresarial.

 

La implementación del sistema de creación de Valor Compartido en una organización incluye tres tipos de actuaciones: rediseño de productos y mercados; redefinición de la productividad en la cadena de valor y fomento de los clúster locales.

 

En el primer caso, la empresa puede crear valor diseñando nuevos productos, o bien abriendo nuevos mercados. Esto implica un plus de innovación, creatividad y conocimiento del entorno.

 

La cadena de valor se puede redefinir mejorando la eficiencia en el uso de la energía, la logística, los recursos humanos, las materias primas o la política de distribución.

 

Y, por último, impulsar clúster sectoriales favorece el desarrollo de un ecosistema empresarial e impulsa el progreso de las comunidades locales.

 

“Debemos aprender de los fracasos derivados de acciones gestionadas por gobiernos y ONGs y abordar esos mismos problemas con las herramientas que otorga el ámbito empresarial”

 

La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value en los tres niveles desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial.

 

Para crear valor desde la perspectiva de producto, el primer paso es detectar cuáles son los principales problemas que existen en la sociedad y que necesidades están generando. Esas necesidades serán la base del producto que hemos de crear, en función de la actividad a la que se dedique la empresa. Por ejemplo, un banco puede centrarse en aspectos financieros, mientras que una compañía manufacturera podrá incidir en otros aspectos como reducir las emisiones contaminantes o incentivar el ahorro de energía.

 

No existe una forma general de afrontar el valor compartido, porque cada empresa tiene unas características diferentes y un contacto específico con la sociedad. En ese contacto que define el core business es donde hay que implementar el Valor Compartido para que genere cambios reales en la sociedad.

 

Novo Nordisk y la diabetes en China

El Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca

 

El empresario danés Lars Sørensen, quien apareció en Executive Excellence recientemente, lideró durante años la farmacéutica Novo Nordisk. Su gestión al frente de esta empresa hizo que fuera reconocido como el mejor CEO por la Harvard Business Review en 2015 y 2016.

 

Novo Nordisk se dio cuenta de que utilizando su fuerza y conocimiento en el tratamiento de la diabetes podía entrar en nuevos mercados que hasta el momento no habían considerado interesantes porque carecían de sistemas convencionales de sanidad.

 

En estos entornos, el modelo tradicional de empresa farmacéutica no tenía cabida. Pero Novo Nordisk ideó una novedosa fórmula para explotar un mercado extremadamente particular como es el chino.

 

En China la diabetes estaba tremendamente infravalorada. No existía ninguna forma eficiente de contrarrestar esta enfermedad, los programas de salud del gobierno tenían un impacto muy bajo, y esto generaba importantes costes sociales.

 

Consciente de este problema, Novo Nordisk desarrolló un nuevo modelo de negocio para poder vender insulina en ese mercado. Era una estrategia absolutamente diferente a las que se habían llevado a cabo en cualquier país de la OCDE, y teniendo en cuenta el tamaño del mercado en China, la farmacéutica se enfrentaba a un problema muy complejo. Sin embargo, fue capaz de solucionar uno de los problemas sanitarios más importantes de China y mejoró la calidad de vida de cientos de millones de personas.

 

Este es sólo un ejemplo que pone de manifiesto la imposibilidad de un gobierno para solucionar un problema, y como una empresa fue capaz de gestionarlo diseñando productos adaptados a las características y cultura del paciente chino.

 

Además de enseñar a los diabéticos a usar de forma eficiente la insulina, Novo Nordisk puso en marcha programas educativos destinados a informar a los pacientes sobre esta enfermedad, cómo prevenirla o el estilo de vida más adecuado para reducir su impacto.

 

También realizó una gran campaña en colaboración con el gobierno chino y líderes de opinión, enfocada al entorno médico con el objetivo de dar a conocer las últimas novedades en cuanto a prevención, tratamiento y pruebas de diagnóstico. La campaña ha llegado a más de 55.000 facultativos, y la empresa que partió con un 0% de cuota de mercado, ya tiene un 59% con una facturación que supera los 1.3 billones de dólares. Y todo ello habiendo solucionado uno de los principales problemas de salud de China.

 

Regions Bank fomenta la educación financiera

Regions Bank es uno de los grandes bancos llamados supra regionales del sureste de Estados Unidos. Cuando acabó la crisis financiera, la entidad salió tremendamente avergonzada, como la mayoría de las instituciones bancarias americanas que habían creado muchos productos que tenían éxito a costa de los clientes. Algo que podríamos calificar como el anti-valor compartido, porque ganar dinero con los descubiertos no puede considerarse Shared Value. Y tampoco lo es esperar que los clientes se retrasen en los pagos de su tarjeta de crédito para conseguir incrementar los intereses. Esta forma de pensar casi destruyó esa industria en Estados Unidos y, por supuesto, acabó con la reputación de muchas marcas.

 

Regions Bank observó que el 25% de los consumidores no tenían banco, o su relación con los bancos era mínima. Así, comenzaron a diseñar todo una serie de productos destinados a estas personas, y han conseguido crear un gran modelo de negocio, una nueva categoría. Y, además, hacerlo de una forma muy creativa.

 

Lanzaron nuevos productos accesibles, sin costes ni saldos mínimos que, además, bonificaban el ahorro, y rediseñaron la comercialización de los mismos. Incluso inventaron una nueva forma de conseguir que los consumidores comenzasen a utilizarlos.

 

Después, a través de incentivos, empezaron a impartir educación financiera para fortalecer las relaciones con sus nuevos clientes, reduciendo así los costes de las transacciones financieras. Por ejemplo, les explicaron que si en vez de cobrar directamente los cheques los depositaban en el banco, se ahorrarían las elevadas comisiones que se producen en el cobro. Con este planteamiento tan simple ¡han sido capaces de atraer miles de nuevos clientes!

 

En resumen, el banco ha conseguido satisfacer una necesidad social dando servicio a un cliente que no la tenía cubierta y, además, han proporcionado mayor seguridad a sus clientes ayudándoles a salir del analfabetismo financiero. Pero también han conseguido aumentar sus beneficios y expandirse obteniendo un grupo de clientes que, poco a poco, va demandando productos más tradicionales. Han creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad.

 

Para llevar acabo este tipo de planteamientos tenemos que abrir nuestra mente y cambiar nuestra forma de pensar. Alguien con pocos ingresos puede ser un buen cliente y hacer que nuestro modelo de negocio funcione.

 

“La teoría sostiene (y los ejemplos lo corroboran) que es posible crear Shared Value desde un punto de vista que no se había tenido en cuenta hasta ahora: el empresarial Utilizando su conocimiento en el tratamiento de la diabetes, la farmacéutica Novo Nordisk ayudó a paliar uno de los problemas sanitarios más importantes de China”

 

Pero, ¿cómo se libera Valor Compartido a través de productos o clientes? Para conseguirlo hay que repensar el negocio y centrarse en problemas sociales que no estén resueltos evitando la segmentación y definición tradicional. Hemos de identificar grupos de clientes que estén mal atendidos o que la industria no haya tenido en cuenta. Pensar en cómo podemos mejorar la vida de personas con problemas concretos y no sólo satisfacer sus necesidades convencionales. Para hacer esto no debemos dejar que nos frenen las restricciones preconcebidas sobre el producto, sus atributos o la configuración del canal. Ni siquiera el modelo económico del negocio; por ejemplo, no debemos pensar que los microcréditos no son rentables, aunque sea cierto que con este tipo de préstamos es difícil ganar dinero.

 

A causa de estas actitudes históricas de rechazo y de ignorancia se han perdido grandes oportunidades. Si seguimos buscando formas tradicionales de competir, perderemos oportunidades. En cambio, si adoptamos una forma de pensar basada en el Valor Compartido, veremos como crece la innovación. De hecho, el Shared Value está generando más innovación, y en más campos, que ningún otro planteamiento que conozca. Cada día se crean nuevas fórmulas para hacer llegar productos a los clientes, pero a menudo esas nuevas ideas fallan afectando al núcleo de su negocio. En la mayoría de los casos se dedica poco tiempo a pensar cual es la oportunidad más indicada para cada producto. Se trabaja en la segmentación típica, se siguen las tendencias del mercado pero, ¿se hace algo para incentivar las partes del mercado poco o mal atendidas? Ahí es precisamente donde están las oportunidades.

 

Para generar Valor Compartido hay que pensar cómo mejorar la vida de personas con problemas concretos, no sólo en satisfacer necesidades convencionales

 

Una cadena de valor más productiva

El segundo nivel desde el que las compañías pueden actuar para aportar valor compartido es modificando la productividad en la cadena de valor. Para ello es preciso redefinir la eficiencia de cualquier recurso que forme parte de esta cadena (energía, proveedores, logística y empleados) de forma diferente y más productiva.

 

Aquí es típico el ejemplo del comercio justo, aunque profundizando más quizás descubramos que podemos necesitar de otros aspectos logísticos.

 

Las empresas están dando grandes pasos en cuanto a la modificación de la cadena de valor implantando nuevas políticas de recursos humanos como, por ejemplo, aumentar los salarios de forma voluntaria. Muchas organizaciones se han dado que cuenta de que pagar poco genera mucha rotación y hace que la formación de los trabajadores sea deficiente, creando una mala experiencia de cliente.

 

También se pueden poner en marcha acciones sostenibles a pequeña escala, como apoyar a las instituciones locales, impulsar las acciones de los clúster sectoriales o mejorar las capacidades de los proveedores.

 

“Regions Bank ha creado un modelo de negocio que no sólo les genera valor a ellos, sino también la sociedad”

 

Fibria apuesta por la sostenibilidad de los bosques

La compañía brasileña Fibria, dedicada a la producción de pulpa para papel, decidió plantar especies más productivas, como eucaliptos, para reducir las necesidades de superficie requerida y mejorar la sostenibilidad. También aumentó el rendimiento de sus proveedores animándoles a plantar eucaliptos mezclados con otros cultivos, y les ofrecía formación técnica y otras ayudas para aprovechar al máximo los recursos disponibles.

 

Gracias a estas iniciativas, la empresa ha conseguido aumentar la eficiencia y reducir el consumo de agua en relación a los métodos tradicionales. Asimismo, ha liberado el 35% de las áreas que anteriormente se utilizaban para conseguir pulpa de papel, devolviéndolas a el bosque tropical. Sus proveedores ahora les aportan el 27% de la materia prima que necesitan y han conseguido mejorar notablemente la empleabilidad y los ingresos de 4000 hogares.

 

Un tercer aspecto del valor compartido se centra en percibir que el éxito de una compañía no sólo es el resultado de la misma, sino el valor que genera en el entorno donde opera. Una empresa depende de muchos factores externos como escuelas, universidades o acceso a proveedores. Cada vez son más las empresas que entienden que desarrollar el ecosistema económico que les rodea es muy positivo para mejorar su productividad.

 

Ito rescata la industria del té verde en Japón

Antiguamente, en Japón había varias comunidades dedicadas al cultivo de té verde en diferentes áreas rurales. Pero el envejecimiento de la población estaba provocando el abandonando de este tipo de cultivo. El gobierno japonés no podía hacer frente a este creciente abandono, y las comunidades estaban desapareciendo.

 

Ito, compañía japonesa especializada en la producción de té verde, ideó una novedosa estrategia: crear una asociación en la que participasen granjeros, agricultores y otros integrantes del negocio especializada en impartir formación en técnicas de gestión agrícola moderna en tierras abandonadas. Gracias a esta escuela era posible sustituir a los agricultoras que se jubilaban.

 

Por otro lado, la compañía fomentó la inversión comprometiéndose a comprar toda la producción. Con esta política de ingresos garantizados, el número agricultores ha crecido significativamente, la calidad y eficiencia de los cultivos ha aumentado y se han incorporado a la producción muchas hectáreas de tierra abandonadas. Además, la calidad del té verde ha mejorado y los costes de producción son más bajos que nunca.

 

Maersk revitaliza el sector pesquero en Indonesia

Otro ejemplo de cómo los clúster generan grandes ventajas competitivas a las empresas que forman parte de ellos se puede observar en el proyecto creado por la naviera danesa Maersk. La compañía construyó un puerto en Indonesia con el objetivo de crear un ecosistema en el que involucró a todos los integrantes del sector y también al gobierno. El proyecto está teniendo un importante retorno para el grupo industrial, pero también ha generado un gran impacto económico en la región.

 

El grupo industrial ha creado en el puerto Bitung un centro de certificación documental, ha construido nuevos muelles con grúas más potentes y rápidas, y como representante de la comunidad pesquera local ha conseguido que se les renueven sus licencias de pesca.

 

También se ha involucrado en la industria del coco, aportando nueva maquinaria para este sector que ha generado un crecimiento del 400% en la capacidad de proceso y comercialización de esta fruta. Y además, ¡ha contribuido a descongestionar el puerto de Yakarta!

 

Como se puede observar a través de los ejemplos descritos, la aplicación del Shared Value puede convertirse en una parte fundamental e integral de la estrategia empresarial que ayuda a aumentar la rentabilidad en los mercados.

 

Los proyectos que hemos detallado anteriormente fueron clave para el éxito económico de las compañías que los llevaron a cabo; en ningún momento fueron planteados desde un punto de vista caritativo ni se hicieron para mejorar la imagen empresarial.

 

La estrategia del Valor Compartido se centra en generar propuestas que aporten un valor único, en encontrar formas novedosas para satisfacer necesidades, en tomar decisiones que aporten valores distintivos a la cadena de valor y que aumenten la productividad.

 

Si las compañías ofrecen a los mismos clientes productos similares y únicamente compiten en precio, las ganancias de una repercutirán en la cuenta de resultados de la otra y terminarán impactando en la estructura empresarial.

 

El Shared Value, en cambio, genera una competencia positiva donde el aporte diferencial es la estrategia, y por eso más de una compañía puede tener éxito.

 

Hasta hace algunos años, los temas sociales eran percibidos por las empresas como algo secundario, pero hoy se consideran fundamentales por el impacto positivo que generan en la cuenta de resultados. Cada vez encontramos más ejemplos de compañías que han encontrado en la estrategia de valor compartido una propuesta que las hace diferenciarse de sus competidoras y, además, les ayuda a mejorar la productividad.

 

“Muchas organizaciones se han dado cuenta de que pagar poco a sus empleados genera mucha rotación y acaba creando una mala experiencia de cliente”

 

Lo digital y lo humano: las dos grandes oportunidades del retail - Benoit Mahé en su último libro El vendedor conectado.

Lo digital y lo humano: las dos grandes oportunidades del retail

Opinión de expertos: entrevista

 

Fuente: Cinco Días

 

La palabra “dependiente”, tan poco aspiracional, debe erradicarse de cualquier organización comprometida con su éxito omnicanal

 

“La revolución digital ha cambiado la historia del mundo, pero el efecto de una sonrisa, de una mirada, de un llamar por el nombre, es eterno”. Así lo afirma Isidro Fainé, presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa”, y lo suscribe Benoit Mahé en su último libro El vendedor conectado. Recuperar la sonrisa de nuestra panadera en la era del comercio omnichannel (Profit Editorial). Para el autor, “las panaderías, en especial las francesas, no serían nada sin la sonrisa de la panadera, y su forma tan acogedora de saludar. La relación de complicidad que une a una panadera con su cliente implica una experiencia de compra que apela a los cinco sentidos y que puede ser diaria, parte de lo cotidiano. Es la felicidad misma, una complicidad entre personas. Esa sonrisa de la panadera es vital, viral y rentable”.

 

Benoit Mahé es fundador de CapKelenn, la primera empresa de retail coaching a nivel global, que acompaña a tiendas, comercios y ejecutivos del sector a su mejor nivel. Además de contar con una larga trayectoria en la venta minorista, ejerciendo en puestos tanto operativos como ejecutivos en multinacionales francesas, españolas y americanas, Mahé es profesor asociado en el Instituto de Empresa.

 

Actualmente el retail, que hoy emplea al 15% de la población activa, se enfrenta al reto de integrar las nuevas tecnologías para ofrecer al cliente la mejor experiencia de compra, fluida y unificada, sin perder la cercanía personal. Este desafío requiere de un “vendedor conectado”, un profesional capaz de beneficiarse de la potencialidad de las herramientas digitales para escuchar al cliente, para comprender sus necesidades y deseos, y realmente conectar con él. En palabras del autor, este vendedor “es una persona que brilla, haciendo que todo a su alrededor brille también, que comulga con la esencia del comercio, añadiéndole todas las innovaciones digitales. Es también una persona que cuida mucho de sí misma, de su energía, de su humor y hasta de su personalidad y su crecimiento”.

 

Mahé anima a estos profesionales a convertirse en los primeros actores del cambio y reforzar su papel de coaches con sus equipos, poniendo en práctica algunas de las propuestas recogidas en el libro, como son el desarrollo activo de la autoevaluación de sus colaboradores antes de dar feedback, el análisis de la información gracias al big data o la dinamización con rituales y retail games. A partir del testimonio de más de 4.000 sesiones individuales de coaching –desarrolladas por Benoit Mahé y su equipo de CapKelenn a cientos de managers de empresas de retail en toda Europa y América Latina–, el libro presenta una radiografía completa de la nueva figura del vendedor, sin pretender “tener la verdad sobre el futuro del retail”, sino compartir reflexiones interesantes. Escrito en primera persona, la obra incorpora multitud de anécdotas, casos prácticos y experiencias reales, en los que se reconoce la triple fuente cultural de Benoit Mahé: “La cultura francesa, que aportó mucho al arte del retail; la cultura latina, tanto española como americana, que me apasiona; y la cultura anglosajona, que constituye una referencia en muchos aspectos”. A pesar del auge del e-commerce, El vendedor conectado muestra cómo casi el 80% de los consumidores en Europa siguen desplazándose a la tienda “para poder ver y tocar los productos; y un 56,5% para poder llevarse los productos a casa inmediatamente”. Incluso el 87% de los compradores de 18 a 24 años –los millennials– estarían interesados “en intercambiar con el vendedor, si la experiencia fuera personalizada”. Por eso, el libro aborda el reto omnichannel alrededor de la tienda física, y no en sustitución; y pone en valor, hoy más que nunca, la figura del vendedor.

 

“El comercio es un entorno privilegiado para las relaciones humanas La cultura francesa está basada en la exigencia (¿en qué has fallado?) y la estadounidense en la excelencia (¿en qué puedes seguir mejorando?)”.

 

 

ALDARA BARRIENTOS: El subtítulo de su último libro El vendedor conectado:

“Recuperar la sonrisa de nuestra panadera en la era del comercio omnichannel” invita a reflexionar… ¿En qué momento el comercio retail perdió esa sonrisa?

 

BENOIT MAHÉ: No es tanto que se haya perdido como que, con el desarrollo de las grandes cadenas, no resulta fácil replicar la sonrisa del dueño de un comercio, del tendero; pues un empleado de estas cadenas, a veces poco valorado, no encuentra motivo para sonreír. En los últimos 40 años, con el auge de la gran distribución, las cadenas multinacionales no siempre han conseguido revivir esa sonrisa de la panadera, lo que entendemos por el “sentido del comercio”.

 

Las tendencias de la omnicanalidad o de Internet podrían presagiar un futuro aún más desolador, y sin embargo observamos que también ofrecen muchas oportunidades.

 

A.B.: El vendedor conectado recoge varias estadísticas que demuestran que la experiencia personalizada que el vendedor puede ofrecer en la tienda es muy valorada por los consumidores. Sin embargo, Amazon sorprendía recientemente con su ‘Amazon Go’, un modelo de tienda “deshumanizada”. ¿Qué opina de esta propuesta? ¿Hay sitio para ambos modelos en el mercado?

 

B.M.: Sí. El cambio es fabuloso para nosotros, los consumidores, porque podemos hacer las compras de manera remota y rápidamente y, a la vez, el comercio es un entorno privilegiado para las relaciones humanas. Observamos tendencias en la sociedad de querer socializar y humanizar, de conectar con los productos de una forma más directa y cercana. Por eso, seguiremos yendo a tiendas, pero solamente si la “experiencia de compra” merece el desplazamiento.

 

Un ejemplo es lo que hizo la cadena Tesco en Escocia, que habilitó en una de sus tiendas una línea que llama “relaxed lane”, para las personas que quieren ir a su ritmo, que no tienen prisa, que prefieren hablar con la cajera, etc. En definitiva, es segmentar el mercado y adaptarlo a las demandas.

 

A.B.: Actualmente, en algunas organizaciones están conviviendo tres –y hasta cuatro– generaciones distintas, con una manera de conocer y aproximarse a la tecnología muy diferente. ¿Qué hay que tener en cuenta para que todos los empleados puedan llegar a convertirse en excelentes “vendedores conectados” y contribuir a la transformación digital que afronta el sector?

 

B.M.: Cuando yo mostré el libro a mi padre, me preguntó para quién lo escribía. Me dijo que siente que en el comercio no le acogen como él quiere, ni en el online, ni en la tienda. Las personas mayores necesitan y prefieren que les hablen más despacio, que les expliquen con tranquilidad, que los sitios de e-commerce tengan las letras más grandes y sean lo más sencillos posible. Creo que hay que empatizar con los seniors, un grupo de consumidores cada vez más importante, y una forma de lograr esta empatía es contar con empleados cercanos a su generación. Conozco muchos vendedores seniors, de 60 años y más, excelentes.

 

También las cadenas de tiendas deben dejar espacio y potenciar a los jóvenes, a los millennials, y aprovechar sus dotes digitales intuitivas. El reto es dotar a todos de una visión común para la organización y estimularles a contribuir a ella. El reto es el management por valores; dar un propósito y un valor común a todos.

 

A.B.: La profesora de Insead Erin Meyer nos hablaba del mapa de las culturas y de los distintos niveles de contextualización del lenguaje, según la nacionalidad. Su trayectoria profesional abarca puestos operativos y ejecutivos en multinacionales francesas, españolas y americanas. Según su experiencia, ¿cuáles son las claves para gestionar la comunicación en equipos multiculturales?

 

B.M.: En CapKelenn trabajamos hasta en 13 idiomas distintos. Como francés, español de corazón y con influencias de la cultura anglosajona, esto es algo que he vivido en primera persona. No solo hay que reconocer las diferencias, sino también detectar qué tenemos en común. Un cliente ruso a lo mejor no quiere que le sonrían tanto, e incluso lo puede malinterpretar, aunque no nos parezca lógico. Se trata de matices culturales que hay que tener en cuenta.

 

A nivel de los equipos internos, muchas veces las conference calls multiculturales son ineficaces, porque nos cuesta entendernos. Por eso se intentan hacer briefings más cortos y visuales; de hecho, a veces solo con mirarse a los ojos se dice mucho. Creo que estos son la puerta de entrada al alma para empezar a entenderse. En este sentido, la tecnología nos ayuda a ser más efectivos.

 

También hay que superar los prejuicios, comprender que las personas somos diferentes, pero que podemos contar con un propósito común. Fijémonos por ejemplo en todo lo que las culturas española, francesa, árabe, china y norteamericana han contribuido al arte del comercio.

 

A.B.: En relación al feedback, Erin Meyer explicaba cómo por ejemplo “en Francia se da poco feedback positivo, y cuando se hace nunca es tan agradable como el que se da en Estados Unidos”. ¿Qué puede hacer un manager para asegurarse de ofrecer una evaluación adecuada a cada uno de sus empleados-vendedores?

 

B.M.: La cultura francesa está basada en la exigencia (¿en qué has fallado?) y la estadounidense en la excelencia (¿en qué puedes seguir mejorando?); y esto implica muchas cosas. El reto es atreverse a trabajar en modo on, algo fomentado por la psicología positiva, que consiste en identificar lo que está bien, comunicarlo y capitalizar sobre ello.

 

Es decir, la cultura del feedback es muy relevante. Ser positivo, sincero, atreverse a plantear situaciones incómodas para mejorar, con asertividad, es una clave del éxito para este vendedor conectado.

 

A.B.: “Retail is detail” se repite en el libro a modo de mantra. Precisamente, las nuevas tecnologías permiten un mayor conocimiento del cliente y personalización de la oferta, pero también exige una mayor sofisticación al vendedor, que no siempre ve cómo ese esfuerzo por el detalle se transforma en una venta… ¿Cómo debe motivar un manager a sus empleados para afrontar las siguientes ventas con la misma energía y atención al detalle?

 

B.M.: Si la venta se quedase únicamente reducida a una mera transacción comercial, sería muy fría. El gran cambio es que hoy, si decido ir a una tienda, quiero tener una experiencia humana y sensorial gratificante.

 

Ahora bien, cómo sembrar esto en un entorno de personas que trabajan “20 horas” a la semana y donde al empleado le llaman “dependiente”. España es el único país, que yo conozca, en el que se denomina de esta manera tan poco aspiracional al vendedor. Esta palabra debe erradicarse de cualquier organización comprometida con su éxito omnicanal.

 

Al vendedor se le motiva primeramente mirándole a los ojos, dándole reconocimiento y ofreciéndole un feedback sobre los detalles que cuentan, sobre esos detalles para hacer preguntas, para dar información en el resto del viaje omnicanal del cliente. Hay que estimular al vendedor para que esté más informado, o por lo menos igual, que lo que está el cliente.

 

A.B.: CapKelenn cumplió ocho años el pasado mes de septiembre. ¿Cómo han cambiado las necesidades de sus clientes en este tiempo? ¿Cuáles son hoy las principales demandas?

 

B.M.: En España hace ocho años nos pedían acompañar a sus equipos a “vender” y “servir”, en vez de “despachar”. Hoy las principales demandas están relacionadas con la customer experience, la omnicanalidad, y el desarrollo y retención del talento. Las necesidades de las empresas han cambiado por temas financieros y tendencias sociales. Hoy nos piden ganar más, con clientes maravillados gracias a vendedores autorrealizados, generando más valor por metro cuadrado.

 

La presión competitiva de Internet con Amazon y la omnicanalidad dan lugar a un cliente muy volátil. Esto nos lleva a tener que mejorar la relación con él, cuidarle y hacerlo de forma más personalizada. El amateurismo, o peor, la mediocridad comercial, hoy reciben sanción inmediata y definitiva. El reto en tienda es transformar el big data en human data. Amazon se beneficia del big data con sus algoritmos, pero en la tienda el vendedor debe hacer valer su cerebro y su capacidad de empatía para desarrollar relaciones gratificantes

 

“El vendedor conectado es una persona que comulga con la esencia del comercio, pero también con las innovaciones digitales, y consigue que todo a su alrededor brille”

 

Perfectos insoportables - Xavier Marcet

 

Perfectos insoportables

Fuente: La Vanguardia

Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

¿Cómo vamos a estar en contra de la perfección? sería como estar en contra de la belleza. Imposible. Otra cosa es que tomemos distancia de algunos perfectos. O mejor dicho, de aquellos que hacen ostentación de la perfección. De los que militan en un tipo de perfección que supone una narrativa implícita de superioridad ante los demás. En este sentido, esos perfectos pueden ser muy tóxicos. En cambio, los que combinan perfección y humildad son simplemente sabios. Pero alardear de perfección destruye equipos. Violentan la perfección al exhibirla. No crea espirales de aprendizaje, sino de distanciamiento. La perfección engreída pierde la gracia. En la empresa a menudo la perfección funciona más como aspiración que como culminación. Si habláramos de arte sería otra cosa.

 

El management está lleno de metodologías que nacieron para la perfección y se toparon con la realidad. Hay un management que ve las empresas como máquinas. Para ellos, la perfección sería como una red de trenes en la que la puntualidad fuera más importante que el destino. Pero hay un management no mecanicista que sabe que la perfección no es fácil, porque todo es dinámico y complejo: en un mundo perfecto no habría riesgo, y las empresas sin riesgo no existen.

 

Al management le gusta mucho la palabra excelencia. Y para algunos se alcanzaría con la calidad total y sus legionarios de las ISO. Pero el único management excelente es el que humaniza las empresas. Lo excelente no siempre es la ausencia de fallos, lo excelente es tener propósitos consistentes y llevarlos a cabo razonablemente bien con talento y buena gente. La perfección, en cuanto a obras bien hechas, a promesas cumplidas con el cliente, a innovaciones memorables, es impresionante. Pero esa perfección es mejor con perfectos humildes que inspiran a su entorno que con perfectos arrogantes que restriegan habilidades pluscuamperfectas a los demás.

 

Y es que no hay perfección sin empatía. Hay mayor grandeza en Messi cuando cede un penalti que le han provocado a él que cuando lo ejecuta por la escuadra imparable. La perfección también tiene ese componente de alteridad. Sin contar con los demás esa perfección incólume nos parece una perfección artificial. Un ERP, esos sistemas de información que llevan la gestión integral de una empresa de un modo totalitario, solamente son perfectos en un mundo perfecto y previsible. Pero el mundo, los clientes, los profesionales, las empresas no son así, exhiben contradicciones, cultivan rarezas, no siempre dejan que la razón se imponga a la emoción.

 

Los perfectos creen en la planificación perfecta, en la calidad total y en ser cinturones negros de Six Sigma como mínimo. Pero lo importante muchas veces en un equipo no es la perfección elevada a categoría de filigrana, sino un conjunto de sincronías suficientemente efectivas que solamente pueden nacer del compromiso. Ya en los años 80 Henry Mintzberg nos alertó sobre esos planes estratégicos perfectos. La mayoría de los planes son un éxito si llegan a aplicar el 10% de lo que se proponían y sobre todo si saben gestionar bien estrategias emergentes del otro 90% que era imprevisible. Roger Martin también nos habló en el 2014 de la gran mentira de la planificación estratégica en un famoso artículo en la Harvard Business Review. La perfección está más cerca de la consistencia que del éxito perfecto y fulgurante, se encuentra más próxima a trayectorias consistentes que a fogonazos de negocio. Cuánta perfección hay en un emprendedor que se equivoca, aprende del error, rectifica y crece. Es un camino hacia la perfección muy sinuoso, muy plagado de fracasos. ¿Dónde hay más perfección, en Toyota, catedral del management moderno, o en Tesla y su disrupción el sector del automóvil?

 

Lo que hace a las empresas admirables es su ponderación y su consistencia a lo largo del tiempo. Y su capacidad de aprender. Por ello, el profesor Willie Pietersen, de la Universidad de Columbia, habla más de strategic learning que de strategic planning. Y esta capacidad estratégica de aprender es lo que permite que algunas empresas se mantengan, sobrevivan, crezcan. Prefiero una comunidad de talento que una comunidad de perfectos. El talento no necesita ser siempre perfecto, muchas veces se permite explorar y muchas veces en su proceso de adaptación no acierta a la primera. No son perfectos de entrada, pero son consistentes en sus aprendizajes. Nokia es una empresa que ha acertado muchísimo y ha tenido algún error clamoroso en su larga historia. Ha estado en el sector forestal, del caucho, del cable y de las telecomunicaciones. Pero Nokia, con sus momentos buenos y malos, es una empresa que transmite capacidad de adaptarse, de recomponerse y volver a crear proyectos de alto impacto global. Le puede haber fallado el strategic planning pero es buena en el strategic learning. Muchas veces, las grandes lecciones empresariales no están exentas de imperfecciones en su voluntad de crear algo genuino. El mejor ejemplo que tenemos en Europa es la historia de Olivetti. La creación del gran modelo de empresa humanista que sucumbe ante una lógica ajena al ecosistema europeo en el mundo digital.

 

Yo soy el primero que como cliente o como socio detesto las imperfecciones ajenas y me avergüenzo de las propias. La voluntad de hacer las cosas bien y de apostar por la calidad está fuera de dudas. Pero me gusta más la perfección que los perfectos. Ver a esa gente que no duda nunca y que siempre pontifica avalada por operaciones impolutas me parece que resuelve un tipo de problemas, pero que crea otros. La condescendencia de los puros y los perfectos siempre me pareció peligrosa. Creo más en esos equipos donde nadie se cree más que nadie, pero que juntos pueden llegar a crear cosas extraordinarias a pesar de sus imperfecciones, simplemente porque la fuerza de sus complementariedades es superior a la de sus falencias.

 

Adoramos la perfección, pero a menudo aborrecemos a los perfectos.

La autenticidad en el liderazgo - Margarita Mayo

 

La autenticidad en el liderazgo

Management español: entrevista con Margarita Mayo.

Fuente :Cinco Días

Margarita Mayo es profesora de Liderazgo en IE Business School, conferenciante y autora del libro Yours Truly: Staying Authentic in Leadership and Life (Bloomsbury, 2018). En otoño de 2017 fue nominada al Premio de Liderazgo 2017 Thinkers50 a los mejores pensadores del mundo empresarial. Es Fulbright Alumni de la Universidad de Harvard, ha enseñado en algunas de las escuelas de negocios más importantes a nivel mundial y sus publicaciones han aparecido en las cabeceras internacionales más prestigiosas.

 

Tras su paso por la VIII edición del Congreso National Geographic Mentes Brillantes, organizado por TPI y donde participó en el bloque temático propuesto por Thinking Heads, Mayo nos concedió la siguiente entrevista para ahondar en la que se ha convertido en su pasión desde hace dos décadas: demostrar los beneficios de “cambiar los líderes unipersonales por un liderazgo colaborativo y auténtico”. En este tiempo, Margarita ha estado centrada en su investigación, “combinando estudios científicos y entrevistas a los líderes que me han parecido más auténticos por sus historias inspiradoras en todo el mundo. Lo que tienen en común todos ellos es lo que he llamado ‘las tres H del liderazgo auténtico’: heart, habit and harmony”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Afirmaba el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri que “uno nunca es líder a secas; siempre es líder de alguien” y nos llamaba la atención sobre el hecho crítico de tener seguidores, pues “solo con ellos tendrán resonancia las ideas”. Nos parece que hoy está cambiando el perfil de los seguidores y lo que estos necesitan para aproximarse y sentirse involucrados en los proyectos. ¿Cómo ha variado la figura del líder en relación a sus followers? ¿Cómo se están adaptando los líderes a los seguidores de las últimas generaciones?

 

MARGARITA MAYO: Es una excelente observación, pues cuando se habla de liderazgo se tiende a pensar en el líder y muy poco en los seguidores. Creo que eso ya es una revolución, porque no existe el liderazgo si no hay seguidores. Muchas veces los líderes cambian porque se ven presionados por las demandas emocionales y sociales de los followers.

 

Los millennials, la globalización o la tecnología son algunos elementos que han cambiado los valores e impuesto una presión nueva sobre los líderes. Quien antes tenía la etiqueta de jefe ya ostentaba el poder formal, y eso era suficiente para tener seguidores y hacer que estos cumplieran sus instrucciones, consejos, etc. Ahora los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza. A los líderes ya no les sirve con posicionar su autoridad formal, sino que deben conseguir e imponer un poder más informal. Ahí es donde tiene su origen el tema de la autenticidad en el liderazgo.

 

Para conseguir el respeto y la confianza de los seguidores, el líder ha de mostrarse como una persona cercana, honesta, que se preocupa por su desarrollo… Todos los estudios sobre los millennials confirman que lo que más valoran es poder progresar y tener la oportunidad de desarrollarse en su carrera haciendo algo que tenga impacto y significado. Además, quieren participar en la toma de decisiones, lo cual está obligando a los directivos y a los jefes a compartir más y a tener un liderazgo más colaborador.

 

El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía; por eso, los líderes han cambiado hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar del empleado

 

F.F.S.: Acaba de mencionar el proceso de compartir en la toma de decisiones como una de las demandas de las nuevas generaciones, lo cual pasa por un liderazgo más humilde. Usted siempre ha destacado esta cualidad como algo crítico. Según su conocimiento y experiencia en el estudio de este tema, ¿cuáles son las diferencias esenciales de los líderes de hace 20 años y los actuales?

 

“Ahora los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza”

 

M.M.: Hace dos décadas, el liderazgo se consideraba como algo más transaccional, como un contrato económico de intercambio de servicios, trabajo y conocimiento para recibir un salario y unos beneficios. En los años 80 y 90 se puso de moda este tipo de liderazgo, con el que las empresas conseguían el objetivo que esperaban de unos empleados que pertenecían a la generación X y que querían tener muchos recursos para comprarse una casa grande, un buen coche, etc. Sin embargo, lo que la gente quiere hoy es tiempo. El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía para estar con su familia, para desarrollarse, para hacer deporte, para colaborar con una ONG… Por eso, los líderes han cambiado hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar de los empleados.

 

En estos años se ha producido una evolución de un líder transaccional a uno transformacional, propio de los años 90 y los 2000 –cuando las empresas querían innovar y se dieron cuenta de que con sus estructuras jerárquicas no podían responder a los cambios ni ser competitivas ante la globalización– para llegar a un liderazgo más auténtico.

 

Cuando uno tiene que gestionar equipos ya no sirve solamente un perfil transaccional, que es muy individual, sino que hay que saber crear grupo. Por este motivo empezaron a surgir los líderes transformacionales, orientados a la gestión de personas, al coaching y a enfatizar la identidad del equipo. Emergió así el liderazgo carismático, sobre el que hice mi tesis a finales de los 90. En mis estudios descubrí que los líderes carismáticos conseguían crear una cohesión en el equipo, eran como “el pegamento”, porque se veían no como individuos sino como una unidad, y conseguían esa identidad colectiva del equipo. El carisma fue muy exitoso, pero en 2008 la crisis financiera rompió los pilares. Descubrimos que el líder carismático a veces tiende a ser narcisista e imponer su visión top-down. Se habló luego de un pseudo transformational leadership, y a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo, es cuando surge la autenticidad. Ya no queremos líderes carismáticos que caigan en el narcisismo, sino líderes humildes con carisma.

 

La humildad ha florecido como un estilo de liderazgo muy propio a partir de 2015-2016. Una de las características del líder humilde es que se conoce a sí mismo y tiene una visión bastante real de cuáles son sus fortalezas y debilidades. No se trata de alguien con falta de confianza y autoestima, sino de alguien que celebra y está orgulloso de sus fortalezas, aunque reconoce sus errores y limitaciones. Esto es muy importante, porque cuando el líder conoce sus debilidades, pide más ayuda y es capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo. Cuando las cosas salen bien, el líder narcisista se atribuye todos los éxitos, pero el líder humilde sabe dar reconocimiento a la contribución de los demás. Los nuevos followers quieren compartir su propio éxito y tener la posibilidad de promoverse dentro de la empresa.

 

En conclusión, hemos pasado de un líder transaccional a uno transformacional y carismático, y ahora tenemos un líder auténtico, con la humildad como atributo esencial.

 

F.F.S.: ¿Hasta qué punto debe existir un equilibrio bidireccional entre lo que es un líder con su equipo y las exigencias de ese equipo al líder? ¿Cómo de importante es que la gente que no está en posición de liderazgo también reflexione sobre liderazgo?

 

M.M.: Es fundamental. Habitualmente en los MBA, todo el mundo quiere ser líder, pero debemos centrarnos en los followers y en cómo de importante es ser un buen seguidor.

 

Algo muy relevante es la red social de los followers, porque cuando hablamos de ellos tendemos a ser muy individualistas. En mis cursos de formación de liderazgo y desarrollo compruebo que la gente se olvida de que los seguidores forman una red social informal dentro de las organizaciones que es más poderosa que el organigrama. Reflexionar sobre ellos en épocas de cambio y de implementación de una nueva estrategia es determinante. No solo hay que entender la psicología de los seguidores, sino sus relaciones, algo que me interesa muy especialmente por mi formación como psicóloga social.

 

“La autenticidad es la clave a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo”.

 

Tendemos a pensar en el liderazgo como el appointed leader, pero existe el emergent leader, el informal o el popular dentro del grupo, el cual ejerce una influencia en toda la organización. Desde los años 70 hay estudios sobre la teoría de la social information processing. Por entonces ya se investigó cómo la opinión y la satisfacción que tienes en la empresa depende de con quién hables en ella. Lo que descubrí durante mi tesis es que la opinión que tú tienes del líder depende también de con quién tú estés asociado en tu red social. Creo que los followers son importantísimos para el fenómeno del liderazgo, que deben de reflexionar ellos mismos, pero también los líderes deben reflexionar acerca de la dinámica social que se genera entre sus seguidores.

 

F.F.S.: Petriglieri también hacía mucho hincapié en la importancia que tiene para el liderazgo el hecho de promover el crecimiento de la gente que rodea al líder. En un mundo cada vez más tecnológico, menos presencial, más medible y con estructuras más horizontales, ¿será este uno de los cambios?

 

M.M.: Completamente. El nuevo CEO de Google, Sundar Pichai, enfatiza esta idea como su filosofía de liderazgo cuando afirma que: “Como líder, una parte importante de tu trabajo es hacer que otros tengan éxito”. Me gustaría poner esta pregunta dentro del marco de la autenticidad, que no siempre está muy bien entendida; por eso mi idea de escribir el libro Yours Truly. Mucha gente simplifica el concepto de líder auténtico a be yourself, sé tú mismo, pero es mucho más. La autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al auto-concepto y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual. En el libro explico que tú tienes que ser fiel a your multiple self, your evolving self y your social self. Esto es algo que en la psicología social ya hemos trabajado.

 

Para mí, la autenticidad en el liderazgo tiene tres niveles, que rompen con tres paradojas o mitos. El primero es el más emocional, el corazón (heart), el sé tú mismo (be yourself) con pasión, pero también con humildad. El segundo es sé tú mismo, pero aprende y mejora cada día, es decir, crece. Los líderes auténticos hacen del aprendizaje un hábito (habit) y son fieles a la mejor versión de sí mismos. Y, por último, sé tú mismo, pero cuida del bienestar de los demás (harmony). Los líderes auténticos son capaces de encontrar esa armonía entre sus propios intereses y los de los demás. Crean las condiciones necesarias para promover el crecimiento de la gente que los rodea. Los directivos que crean organizaciones auténticas son capaces de resolver la paradoja de lo social y hacer el bien para sus empleados, a la vez que se beneficia a la empresa.

 

La teoría de la categorización es una de las teorías que más me gusta. Las personas no nos definimos únicamente por nuestras cualidades individuales (inteligencia, altura, etc.), sino como pertenecientes a un grupo. Como seres sociales, cuando formamos parte de una organización, nuestra identidad y autoestima emergen de esa pertenencia al grupo. Por lo tanto, cuando tú eres un líder y entiendes que desarrollar a tus empleados y hacer que los demás aprendan también te beneficia a ti, vas a crear esa identidad social que todos llevamos dentro y te vas a sentir satisfecho de pertenecer a un grupo en el que la gente cada vez es mejor y se está formando más.

 

Más allá del punto de vista de la identidad, hice un estudio para comprobar la practicidad real de esta idea y demostrar que you can do well by doing good. Con datos de más de 3.000 empleados de 70 empresas en España, mi equipo y yo comprobamos que los empleados que estaban en organizaciones con políticas de conciliación tenían mucho más control de su tiempo, estaban más satisfechos con la empresa y eso, al final, resultaba en un crecimiento de las ventas en los siguientes tres años. Es decir, dar control del tiempo, autonomía y flexibilidad a los empleados repercute positivamente en la cuenta de resultados.

 

La selección de los casos que expongo en el libro responde a mi deseo de contar historias y empresas que verdaderamente representasen lo que quería demostrar. Hay una multinacional del sector de la construcción, con presencia también en España, llamada Peri, que lo ilustra a la perfección; especialmente en una industria tan complicada como esa –pues comúnmente se habla de este tipo de políticas en empresas tecnológicas, como Google–. Peri es una compañía alemana dedicada a la fabricación de andamios y encofrados desde hace 50 años. Cuando crearon la empresa, ya consideraron que su valor estaba basado en el respeto y la responsabilidad de los empleados; y han conseguido transformar esos principios en acciones (los albañiles tienen flexibilidad de horario, cuentan con instalaciones para hacer deporte, celebran una fiesta de navidad con los familiares y dan regalos a los hijos de los empleados…). Todo esto consigue que su gente esté realmente comprometida.

 

“Cuando el líder conoce sus debilidades y limitaciones, pide más ayuda y es capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo Hemos pasado de un liderazgo transaccional a uno transformacional y carismático, hasta llegar a un líder auténtico, para quien la humildad es un atributo esencial”

 

Peri es hoy una de las empresas que más ha crecido en Alemania, son líderes en su sector y tienen más de 60 operaciones por todo el mundo. El actual CEO es hijo del fundador y cuando tuve oportunidad de entrevistarle, curiosamente estaban haciendo una campaña de identidad, porque estaban creciendo tanto que no querían que sus valores –que son la clave de su éxito– se diluyesen, y perder competitividad por ello. Se lo han tomado tan en serio, que durante un año el CEO se ha encargado de transmitir personalmente los valores de la empresa en cada una de las operaciones del mundo.

 

F.F.S.: Con respecto a la internacionalización, Erin Meyer hablaba de las diferentes culturas. En España tenemos un liderazgo excesivamente unificado y poco colaborativo a nivel de los Consejos de Administración, en muchos casos basados en un old boys’ network, y no en una selección meritocrática como sucede en los entornos anglosajones. ¿Dónde cree que están nuestras debilidades?

 

M.M.: Una de las dimensiones del cultural map es la distancia de poder, que significa cuál es la percepción subjetiva que la gente tiene sobre la relación entre el líder y el follower. Hay algunas culturas donde es muy corta, como por ejemplo en EE.UU., donde se espera una colaboración estrecha entre el jefe y el subordinado, y en otras la distancia de poder es muy amplia, como en Japón y en las culturas asiáticas.

 

En España nos mantenemos en el centro, pero con cierta tendencia a la alta distancia. Hay empresas con un liderazgo muy directivo donde la mayor parte de la estrategia se determina en los altos niveles; a veces coincidiendo en la misma persona, de modo que sigue siendo algo bastante unipersonal y hay una gran resistencia a compartir poder y liderazgo. Creo que todavía no existe una conciencia y reflexión de que un liderazgo top-down no va a fomentar los resultados. Queremos más innovación, pero los directivos, en general, no están todavía preparados para compartir la responsabilidad. Se tiene cierto miedo a perder el poder formal, a ser más cercanos, ¡no digamos a ser más auténticos!

 

Steve Jobs es un caso que puede ser criticable. Es verdad que a veces podía ser negativo en las relaciones interpersonales, pero era una persona muy cercana, contaba su vida y la gente sabía de él. En España el líder se crea un personaje laboral y se distancia de la parte personal. Es más difícil compartir las experiencias y los fracasos. Hay menos humildad en ese sentido.

 

Me llama la atención mi entrevista con el CEO de Ericsson en Norteamérica, pues tiene una dura historia personal que compartía con los demás, es decir, compartía la vulnerabilidad. Él llegó de Cuba con 12 años, no sabía inglés… superó muchas adversidades y contaba su historia transmitiendo esos valores de superación. En España hay una actitud defensiva, se protege el ego y existen reticencias para reconocer que no se sabe algo. El aprendizaje cuesta, justamente porque significa reconocer algo negativo, y aprender lleva consigo fracasos. Darse permiso para cometer errores y aprender de ellos, la resiliencia y la fortaleza mental son atributos muy importantes para el líder auténtico.

 

“La autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al autoconcepto, y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual”.

 

El CEO de Ericsson tuvo cáncer y nunca lo escondió; al contrario, lo comentó abiertamente e incluso luego ayudó a otra gente. Sirvió de role model. Ese storytelling de compartir porciones de tu vida es difícil, sobre todo en las grandes empresas; pero dirigir con el ejemplo, ser un buen role model y crear organizaciones auténticas ayuda a que los demás también se desarrollen y puedan expresarse.

 

F.F.S.: El crear un plan de estudios en el trabajo, fomentar cierto tipo de relaciones, generar oportunidades económicas… influye mucho en cómo piensan los followers, y sobre todo tiene un gran impacto en su implicación. ¿Cómo deben los líderes impulsar la formación de quienes le rodean?

 

M.M.: El tema de la formación depende mucho del tamaño de las empresas. En las de menos de 50 empleados, esta se hace de una manera orgánica, con coaching, con mentoring… y es algo bastante informal. En las grandes, es una cuestión clave, porque precisamente las empresas que están afrontando una transformación cultural lo hacen a través del desarrollo de las personas.

 

El caso del Santander es un buen ejemplo que describo en mi libro. Entrevisté a varios directivos del banco y pude comprobar cómo están llevando a cabo una transformación cultural – no técnica–, y viendo cómo la gente va asimilando los nuevos valores. Desde la llegada a la presidencia de Ana Botín en 2014, esto ha sido prioritario. Con anterioridad, su padre estaba muy centrado en los resultados, y ella quiso ver el proceso, cuáles son los valores que van a llevar a esos resultados, y formar a sus directivos en ellos. Estamos hablando de una compañía de 190.000 empleados en todo el mundo, pero que está haciendo una revolución de una manera muy sencilla, promoviendo tres valores: simple, personal and fair (sencillo, personal y justo). Estos valores son transversales y crean lo que denominan un círculo “virtuoso” entre todos los stakeholders: empleados, clientes, accionistas y la sociedad. Creo que en la formación y el desarrollo hay que contar con valores que cubran todos los aspectos de la empresa.

 

Otro elemento que me llamó la atención, y que es determinante, es hacerlo visible, hacerlo tangible. Cuando entré a la Ciudad del Santander, pude ver inscritos en tres grandes columnas de cemento los tres valores. Es una manera de que, visualmente, todos los empleados los vayan asumiendo. Luego hay que construir los programas de formación en base a eso.

 

Así entiendo yo la formación: primero desde la perspectiva cultural centrada en los valores corporativos, luego el enfoque más técnico con los cursos de habilidades y competencias, y finalmente el punto de vista de desarrollo personal basado en la identidad.

 

Con respecto al Santander, también me gustaría resaltar la importancia del legado. Cuando el líder piensa no solo en el corto plazo, sino que tiene una visión a largo plazo, invierte mucho más en la formación y en sus empleados, porque desea que lo se ha construido entre todos pueda quedarse ahí, incluso cuando él o ella ya no esté. Creo que Ana Botín es un ejemplo en este sentido.

 

F.F.S.: En el desarrollo del liderazgo empieza a haber una demanda en Arts y en otra serie de asuntos relacionados con las Humanidades, y no tanto una base técnica. En su amplia experiencia como docente en diversas escuelas de negocio, ¿percibe este hecho? ¿En qué medida son útiles este tipo de conocimientos para el liderazgo?

 

M.M.: Me parece fundamental movernos hacia las Humanidades, pero no creo que sea algo nuevo. El movimiento Human Relations ya se dio en los años 30 en Harvard.

 

Creo que esa es la esencia de la autenticidad, porque los líderes ya no quieren ser una copia. Desarrollar las habilidades directivas es importante, pero no suficiente. Cada uno debe desarrollar su propio estilo de liderazgo y estar basado en su historia personal, en su life story.

 

Ahí radica la esencia de mi primer nivel de autenticidad, el emocional. Muchos directivos quieren conocerse mejor a sí mismos, hacer una introspección y clarificar cuáles son sus propios valores, su propia historia, aquello que les apasiona. Si uno no sabe lo que le apasiona y con lo que se siente feliz, es muy difícil que pueda motivar a los demás. La parte técnica es la base line, pero gracias a la tecnología, a la robótica, etc., el acceso a la información es casi universal. Lo único exclusivo de los seres humanos es la creatividad. Cuando quieres creatividad, pasión y emoción, necesitas otra cosa.

 

El management siempre ha ido detrás de la psicología. En psicología empezamos con la parte conductual, luego con la cognitiva y después comenzamos a mirar a las emociones. En las empresas, las teorías de la organización han seguido el mismo recorrido. Primero empezamos a hablar sobre goal setting theory, luego sobre design thinking y cognitive design, y ahora hemos superado el tabú y empezamos a hablar de las emociones en las empresas. Todas las organizaciones quieren empleados que tengan vitalidad y traigan nuevas ideas. Los líderes entienden que han de tener otra disposición para conseguir la motivación del grupo, tienen que ser líderes con pasión.

 

La cuestión es cómo descubres tu pasión. Muchas veces está profundamente arraigada en tu historia personal. Por ejemplo, mi padre trabajaba en el sector de la construcción, yo le he visto subido en andamios y he sentido miedo; por eso cuando voy a Peri y veo esos andamios me llega al corazón. Es algo que no se puede compartir. De eso trata la pasión, de seguir aquello que, a cada uno, por su historia, le llega. Por eso, si quieres hacer algo que mantenga tu propia motivación y la motivación de los demás a largo plazo, tienes que sentirlo como muy personal. Promover el emprendimiento dentro de las organizaciones, o incentivar más el emprendimiento en general, pasa por educar y formar a los líderes en esta inteligencia emocional.

 

“Cuando formamos parte de una organización auténtica, nuestra identidad y autoestima emergen de esa pertenencia al grupo”

 

“Cada líder debe desarrollar su estilo de liderazgo único, basado en su propia life story”

 

Además, la historia de vida no es una biografía escrita en piedra, sino que puede reescribirse. Cada uno puede y debe de ir aprendiendo de sus momentos críticos, reflexionando sobre los valores base de su personalidad, y detectar qué es lo verdaderamente único en su persona. Connecting the dots de una manera progresiva, puedes conseguir una actitud optimista y motivadora en el futuro. Esto es fundamental en las organizaciones, porque la felicidad es contagiosa. Un estudio realizado por Harvard Medical School hizo el seguimiento de varias personas durante 20 años y demostró que la gente que era positiva se rodeaba de otras personas también con actitudes positivas, porque la felicidad se transmite y se contagia. Para una empresa que quiere innovar y progresar hacia el futuro, esto es esencial.

 

Al final, la gente quiere líderes auténticos que conozcan sus fortalezas, pero también sus debilidades, que sean fiel a sus valores y que se comporten de acuerdo con un código moral.