La autenticidad en el liderazgo - Margarita Mayo

 

La autenticidad en el liderazgo

Management español: entrevista con Margarita Mayo.

Fuente :Cinco Días

Margarita Mayo es profesora de Liderazgo en IE Business School, conferenciante y autora del libro Yours Truly: Staying Authentic in Leadership and Life (Bloomsbury, 2018). En otoño de 2017 fue nominada al Premio de Liderazgo 2017 Thinkers50 a los mejores pensadores del mundo empresarial. Es Fulbright Alumni de la Universidad de Harvard, ha enseñado en algunas de las escuelas de negocios más importantes a nivel mundial y sus publicaciones han aparecido en las cabeceras internacionales más prestigiosas.

 

Tras su paso por la VIII edición del Congreso National Geographic Mentes Brillantes, organizado por TPI y donde participó en el bloque temático propuesto por Thinking Heads, Mayo nos concedió la siguiente entrevista para ahondar en la que se ha convertido en su pasión desde hace dos décadas: demostrar los beneficios de “cambiar los líderes unipersonales por un liderazgo colaborativo y auténtico”. En este tiempo, Margarita ha estado centrada en su investigación, “combinando estudios científicos y entrevistas a los líderes que me han parecido más auténticos por sus historias inspiradoras en todo el mundo. Lo que tienen en común todos ellos es lo que he llamado ‘las tres H del liderazgo auténtico’: heart, habit and harmony”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Afirmaba el profesor del INSEAD Gianpiero Petriglieri que “uno nunca es líder a secas; siempre es líder de alguien” y nos llamaba la atención sobre el hecho crítico de tener seguidores, pues “solo con ellos tendrán resonancia las ideas”. Nos parece que hoy está cambiando el perfil de los seguidores y lo que estos necesitan para aproximarse y sentirse involucrados en los proyectos. ¿Cómo ha variado la figura del líder en relación a sus followers? ¿Cómo se están adaptando los líderes a los seguidores de las últimas generaciones?

 

MARGARITA MAYO: Es una excelente observación, pues cuando se habla de liderazgo se tiende a pensar en el líder y muy poco en los seguidores. Creo que eso ya es una revolución, porque no existe el liderazgo si no hay seguidores. Muchas veces los líderes cambian porque se ven presionados por las demandas emocionales y sociales de los followers.

 

Los millennials, la globalización o la tecnología son algunos elementos que han cambiado los valores e impuesto una presión nueva sobre los líderes. Quien antes tenía la etiqueta de jefe ya ostentaba el poder formal, y eso era suficiente para tener seguidores y hacer que estos cumplieran sus instrucciones, consejos, etc. Ahora los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza. A los líderes ya no les sirve con posicionar su autoridad formal, sino que deben conseguir e imponer un poder más informal. Ahí es donde tiene su origen el tema de la autenticidad en el liderazgo.

 

Para conseguir el respeto y la confianza de los seguidores, el líder ha de mostrarse como una persona cercana, honesta, que se preocupa por su desarrollo… Todos los estudios sobre los millennials confirman que lo que más valoran es poder progresar y tener la oportunidad de desarrollarse en su carrera haciendo algo que tenga impacto y significado. Además, quieren participar en la toma de decisiones, lo cual está obligando a los directivos y a los jefes a compartir más y a tener un liderazgo más colaborador.

 

El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía; por eso, los líderes han cambiado hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar del empleado

 

F.F.S.: Acaba de mencionar el proceso de compartir en la toma de decisiones como una de las demandas de las nuevas generaciones, lo cual pasa por un liderazgo más humilde. Usted siempre ha destacado esta cualidad como algo crítico. Según su conocimiento y experiencia en el estudio de este tema, ¿cuáles son las diferencias esenciales de los líderes de hace 20 años y los actuales?

 

“Ahora los followers esperan que sea el líder quien se gane su confianza”

 

M.M.: Hace dos décadas, el liderazgo se consideraba como algo más transaccional, como un contrato económico de intercambio de servicios, trabajo y conocimiento para recibir un salario y unos beneficios. En los años 80 y 90 se puso de moda este tipo de liderazgo, con el que las empresas conseguían el objetivo que esperaban de unos empleados que pertenecían a la generación X y que querían tener muchos recursos para comprarse una casa grande, un buen coche, etc. Sin embargo, lo que la gente quiere hoy es tiempo. El tiempo es la nueva commodity. Los empleados demandan flexibilidad y autonomía para estar con su familia, para desarrollarse, para hacer deporte, para colaborar con una ONG… Por eso, los líderes han cambiado hacia un perfil más auténtico centrado en el bienestar de los empleados.

 

En estos años se ha producido una evolución de un líder transaccional a uno transformacional, propio de los años 90 y los 2000 –cuando las empresas querían innovar y se dieron cuenta de que con sus estructuras jerárquicas no podían responder a los cambios ni ser competitivas ante la globalización– para llegar a un liderazgo más auténtico.

 

Cuando uno tiene que gestionar equipos ya no sirve solamente un perfil transaccional, que es muy individual, sino que hay que saber crear grupo. Por este motivo empezaron a surgir los líderes transformacionales, orientados a la gestión de personas, al coaching y a enfatizar la identidad del equipo. Emergió así el liderazgo carismático, sobre el que hice mi tesis a finales de los 90. En mis estudios descubrí que los líderes carismáticos conseguían crear una cohesión en el equipo, eran como “el pegamento”, porque se veían no como individuos sino como una unidad, y conseguían esa identidad colectiva del equipo. El carisma fue muy exitoso, pero en 2008 la crisis financiera rompió los pilares. Descubrimos que el líder carismático a veces tiende a ser narcisista e imponer su visión top-down. Se habló luego de un pseudo transformational leadership, y a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo, es cuando surge la autenticidad. Ya no queremos líderes carismáticos que caigan en el narcisismo, sino líderes humildes con carisma.

 

La humildad ha florecido como un estilo de liderazgo muy propio a partir de 2015-2016. Una de las características del líder humilde es que se conoce a sí mismo y tiene una visión bastante real de cuáles son sus fortalezas y debilidades. No se trata de alguien con falta de confianza y autoestima, sino de alguien que celebra y está orgulloso de sus fortalezas, aunque reconoce sus errores y limitaciones. Esto es muy importante, porque cuando el líder conoce sus debilidades, pide más ayuda y es capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo. Cuando las cosas salen bien, el líder narcisista se atribuye todos los éxitos, pero el líder humilde sabe dar reconocimiento a la contribución de los demás. Los nuevos followers quieren compartir su propio éxito y tener la posibilidad de promoverse dentro de la empresa.

 

En conclusión, hemos pasado de un líder transaccional a uno transformacional y carismático, y ahora tenemos un líder auténtico, con la humildad como atributo esencial.

 

F.F.S.: ¿Hasta qué punto debe existir un equilibrio bidireccional entre lo que es un líder con su equipo y las exigencias de ese equipo al líder? ¿Cómo de importante es que la gente que no está en posición de liderazgo también reflexione sobre liderazgo?

 

M.M.: Es fundamental. Habitualmente en los MBA, todo el mundo quiere ser líder, pero debemos centrarnos en los followers y en cómo de importante es ser un buen seguidor.

 

Algo muy relevante es la red social de los followers, porque cuando hablamos de ellos tendemos a ser muy individualistas. En mis cursos de formación de liderazgo y desarrollo compruebo que la gente se olvida de que los seguidores forman una red social informal dentro de las organizaciones que es más poderosa que el organigrama. Reflexionar sobre ellos en épocas de cambio y de implementación de una nueva estrategia es determinante. No solo hay que entender la psicología de los seguidores, sino sus relaciones, algo que me interesa muy especialmente por mi formación como psicóloga social.

 

“La autenticidad es la clave a partir de 2008, cuando la crisis financiera puso de manifiesto la dimensión moral y ética del liderazgo”.

 

Tendemos a pensar en el liderazgo como el appointed leader, pero existe el emergent leader, el informal o el popular dentro del grupo, el cual ejerce una influencia en toda la organización. Desde los años 70 hay estudios sobre la teoría de la social information processing. Por entonces ya se investigó cómo la opinión y la satisfacción que tienes en la empresa depende de con quién hables en ella. Lo que descubrí durante mi tesis es que la opinión que tú tienes del líder depende también de con quién tú estés asociado en tu red social. Creo que los followers son importantísimos para el fenómeno del liderazgo, que deben de reflexionar ellos mismos, pero también los líderes deben reflexionar acerca de la dinámica social que se genera entre sus seguidores.

 

F.F.S.: Petriglieri también hacía mucho hincapié en la importancia que tiene para el liderazgo el hecho de promover el crecimiento de la gente que rodea al líder. En un mundo cada vez más tecnológico, menos presencial, más medible y con estructuras más horizontales, ¿será este uno de los cambios?

 

M.M.: Completamente. El nuevo CEO de Google, Sundar Pichai, enfatiza esta idea como su filosofía de liderazgo cuando afirma que: “Como líder, una parte importante de tu trabajo es hacer que otros tengan éxito”. Me gustaría poner esta pregunta dentro del marco de la autenticidad, que no siempre está muy bien entendida; por eso mi idea de escribir el libro Yours Truly. Mucha gente simplifica el concepto de líder auténtico a be yourself, sé tú mismo, pero es mucho más. La autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al auto-concepto y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual. En el libro explico que tú tienes que ser fiel a your multiple self, your evolving self y your social self. Esto es algo que en la psicología social ya hemos trabajado.

 

Para mí, la autenticidad en el liderazgo tiene tres niveles, que rompen con tres paradojas o mitos. El primero es el más emocional, el corazón (heart), el sé tú mismo (be yourself) con pasión, pero también con humildad. El segundo es sé tú mismo, pero aprende y mejora cada día, es decir, crece. Los líderes auténticos hacen del aprendizaje un hábito (habit) y son fieles a la mejor versión de sí mismos. Y, por último, sé tú mismo, pero cuida del bienestar de los demás (harmony). Los líderes auténticos son capaces de encontrar esa armonía entre sus propios intereses y los de los demás. Crean las condiciones necesarias para promover el crecimiento de la gente que los rodea. Los directivos que crean organizaciones auténticas son capaces de resolver la paradoja de lo social y hacer el bien para sus empleados, a la vez que se beneficia a la empresa.

 

La teoría de la categorización es una de las teorías que más me gusta. Las personas no nos definimos únicamente por nuestras cualidades individuales (inteligencia, altura, etc.), sino como pertenecientes a un grupo. Como seres sociales, cuando formamos parte de una organización, nuestra identidad y autoestima emergen de esa pertenencia al grupo. Por lo tanto, cuando tú eres un líder y entiendes que desarrollar a tus empleados y hacer que los demás aprendan también te beneficia a ti, vas a crear esa identidad social que todos llevamos dentro y te vas a sentir satisfecho de pertenecer a un grupo en el que la gente cada vez es mejor y se está formando más.

 

Más allá del punto de vista de la identidad, hice un estudio para comprobar la practicidad real de esta idea y demostrar que you can do well by doing good. Con datos de más de 3.000 empleados de 70 empresas en España, mi equipo y yo comprobamos que los empleados que estaban en organizaciones con políticas de conciliación tenían mucho más control de su tiempo, estaban más satisfechos con la empresa y eso, al final, resultaba en un crecimiento de las ventas en los siguientes tres años. Es decir, dar control del tiempo, autonomía y flexibilidad a los empleados repercute positivamente en la cuenta de resultados.

 

La selección de los casos que expongo en el libro responde a mi deseo de contar historias y empresas que verdaderamente representasen lo que quería demostrar. Hay una multinacional del sector de la construcción, con presencia también en España, llamada Peri, que lo ilustra a la perfección; especialmente en una industria tan complicada como esa –pues comúnmente se habla de este tipo de políticas en empresas tecnológicas, como Google–. Peri es una compañía alemana dedicada a la fabricación de andamios y encofrados desde hace 50 años. Cuando crearon la empresa, ya consideraron que su valor estaba basado en el respeto y la responsabilidad de los empleados; y han conseguido transformar esos principios en acciones (los albañiles tienen flexibilidad de horario, cuentan con instalaciones para hacer deporte, celebran una fiesta de navidad con los familiares y dan regalos a los hijos de los empleados…). Todo esto consigue que su gente esté realmente comprometida.

 

“Cuando el líder conoce sus debilidades y limitaciones, pide más ayuda y es capaz de aprovechar el talento que hay en el equipo Hemos pasado de un liderazgo transaccional a uno transformacional y carismático, hasta llegar a un líder auténtico, para quien la humildad es un atributo esencial”

 

Peri es hoy una de las empresas que más ha crecido en Alemania, son líderes en su sector y tienen más de 60 operaciones por todo el mundo. El actual CEO es hijo del fundador y cuando tuve oportunidad de entrevistarle, curiosamente estaban haciendo una campaña de identidad, porque estaban creciendo tanto que no querían que sus valores –que son la clave de su éxito– se diluyesen, y perder competitividad por ello. Se lo han tomado tan en serio, que durante un año el CEO se ha encargado de transmitir personalmente los valores de la empresa en cada una de las operaciones del mundo.

 

F.F.S.: Con respecto a la internacionalización, Erin Meyer hablaba de las diferentes culturas. En España tenemos un liderazgo excesivamente unificado y poco colaborativo a nivel de los Consejos de Administración, en muchos casos basados en un old boys’ network, y no en una selección meritocrática como sucede en los entornos anglosajones. ¿Dónde cree que están nuestras debilidades?

 

M.M.: Una de las dimensiones del cultural map es la distancia de poder, que significa cuál es la percepción subjetiva que la gente tiene sobre la relación entre el líder y el follower. Hay algunas culturas donde es muy corta, como por ejemplo en EE.UU., donde se espera una colaboración estrecha entre el jefe y el subordinado, y en otras la distancia de poder es muy amplia, como en Japón y en las culturas asiáticas.

 

En España nos mantenemos en el centro, pero con cierta tendencia a la alta distancia. Hay empresas con un liderazgo muy directivo donde la mayor parte de la estrategia se determina en los altos niveles; a veces coincidiendo en la misma persona, de modo que sigue siendo algo bastante unipersonal y hay una gran resistencia a compartir poder y liderazgo. Creo que todavía no existe una conciencia y reflexión de que un liderazgo top-down no va a fomentar los resultados. Queremos más innovación, pero los directivos, en general, no están todavía preparados para compartir la responsabilidad. Se tiene cierto miedo a perder el poder formal, a ser más cercanos, ¡no digamos a ser más auténticos!

 

Steve Jobs es un caso que puede ser criticable. Es verdad que a veces podía ser negativo en las relaciones interpersonales, pero era una persona muy cercana, contaba su vida y la gente sabía de él. En España el líder se crea un personaje laboral y se distancia de la parte personal. Es más difícil compartir las experiencias y los fracasos. Hay menos humildad en ese sentido.

 

Me llama la atención mi entrevista con el CEO de Ericsson en Norteamérica, pues tiene una dura historia personal que compartía con los demás, es decir, compartía la vulnerabilidad. Él llegó de Cuba con 12 años, no sabía inglés… superó muchas adversidades y contaba su historia transmitiendo esos valores de superación. En España hay una actitud defensiva, se protege el ego y existen reticencias para reconocer que no se sabe algo. El aprendizaje cuesta, justamente porque significa reconocer algo negativo, y aprender lleva consigo fracasos. Darse permiso para cometer errores y aprender de ellos, la resiliencia y la fortaleza mental son atributos muy importantes para el líder auténtico.

 

“La autenticidad es un concepto muy psicológico, porque se refiere al autoconcepto, y se entiende erróneamente como algo estático, unidimensional e individual”.

 

El CEO de Ericsson tuvo cáncer y nunca lo escondió; al contrario, lo comentó abiertamente e incluso luego ayudó a otra gente. Sirvió de role model. Ese storytelling de compartir porciones de tu vida es difícil, sobre todo en las grandes empresas; pero dirigir con el ejemplo, ser un buen role model y crear organizaciones auténticas ayuda a que los demás también se desarrollen y puedan expresarse.

 

F.F.S.: El crear un plan de estudios en el trabajo, fomentar cierto tipo de relaciones, generar oportunidades económicas… influye mucho en cómo piensan los followers, y sobre todo tiene un gran impacto en su implicación. ¿Cómo deben los líderes impulsar la formación de quienes le rodean?

 

M.M.: El tema de la formación depende mucho del tamaño de las empresas. En las de menos de 50 empleados, esta se hace de una manera orgánica, con coaching, con mentoring… y es algo bastante informal. En las grandes, es una cuestión clave, porque precisamente las empresas que están afrontando una transformación cultural lo hacen a través del desarrollo de las personas.

 

El caso del Santander es un buen ejemplo que describo en mi libro. Entrevisté a varios directivos del banco y pude comprobar cómo están llevando a cabo una transformación cultural – no técnica–, y viendo cómo la gente va asimilando los nuevos valores. Desde la llegada a la presidencia de Ana Botín en 2014, esto ha sido prioritario. Con anterioridad, su padre estaba muy centrado en los resultados, y ella quiso ver el proceso, cuáles son los valores que van a llevar a esos resultados, y formar a sus directivos en ellos. Estamos hablando de una compañía de 190.000 empleados en todo el mundo, pero que está haciendo una revolución de una manera muy sencilla, promoviendo tres valores: simple, personal and fair (sencillo, personal y justo). Estos valores son transversales y crean lo que denominan un círculo “virtuoso” entre todos los stakeholders: empleados, clientes, accionistas y la sociedad. Creo que en la formación y el desarrollo hay que contar con valores que cubran todos los aspectos de la empresa.

 

Otro elemento que me llamó la atención, y que es determinante, es hacerlo visible, hacerlo tangible. Cuando entré a la Ciudad del Santander, pude ver inscritos en tres grandes columnas de cemento los tres valores. Es una manera de que, visualmente, todos los empleados los vayan asumiendo. Luego hay que construir los programas de formación en base a eso.

 

Así entiendo yo la formación: primero desde la perspectiva cultural centrada en los valores corporativos, luego el enfoque más técnico con los cursos de habilidades y competencias, y finalmente el punto de vista de desarrollo personal basado en la identidad.

 

Con respecto al Santander, también me gustaría resaltar la importancia del legado. Cuando el líder piensa no solo en el corto plazo, sino que tiene una visión a largo plazo, invierte mucho más en la formación y en sus empleados, porque desea que lo se ha construido entre todos pueda quedarse ahí, incluso cuando él o ella ya no esté. Creo que Ana Botín es un ejemplo en este sentido.

 

F.F.S.: En el desarrollo del liderazgo empieza a haber una demanda en Arts y en otra serie de asuntos relacionados con las Humanidades, y no tanto una base técnica. En su amplia experiencia como docente en diversas escuelas de negocio, ¿percibe este hecho? ¿En qué medida son útiles este tipo de conocimientos para el liderazgo?

 

M.M.: Me parece fundamental movernos hacia las Humanidades, pero no creo que sea algo nuevo. El movimiento Human Relations ya se dio en los años 30 en Harvard.

 

Creo que esa es la esencia de la autenticidad, porque los líderes ya no quieren ser una copia. Desarrollar las habilidades directivas es importante, pero no suficiente. Cada uno debe desarrollar su propio estilo de liderazgo y estar basado en su historia personal, en su life story.

 

Ahí radica la esencia de mi primer nivel de autenticidad, el emocional. Muchos directivos quieren conocerse mejor a sí mismos, hacer una introspección y clarificar cuáles son sus propios valores, su propia historia, aquello que les apasiona. Si uno no sabe lo que le apasiona y con lo que se siente feliz, es muy difícil que pueda motivar a los demás. La parte técnica es la base line, pero gracias a la tecnología, a la robótica, etc., el acceso a la información es casi universal. Lo único exclusivo de los seres humanos es la creatividad. Cuando quieres creatividad, pasión y emoción, necesitas otra cosa.

 

El management siempre ha ido detrás de la psicología. En psicología empezamos con la parte conductual, luego con la cognitiva y después comenzamos a mirar a las emociones. En las empresas, las teorías de la organización han seguido el mismo recorrido. Primero empezamos a hablar sobre goal setting theory, luego sobre design thinking y cognitive design, y ahora hemos superado el tabú y empezamos a hablar de las emociones en las empresas. Todas las organizaciones quieren empleados que tengan vitalidad y traigan nuevas ideas. Los líderes entienden que han de tener otra disposición para conseguir la motivación del grupo, tienen que ser líderes con pasión.

 

La cuestión es cómo descubres tu pasión. Muchas veces está profundamente arraigada en tu historia personal. Por ejemplo, mi padre trabajaba en el sector de la construcción, yo le he visto subido en andamios y he sentido miedo; por eso cuando voy a Peri y veo esos andamios me llega al corazón. Es algo que no se puede compartir. De eso trata la pasión, de seguir aquello que, a cada uno, por su historia, le llega. Por eso, si quieres hacer algo que mantenga tu propia motivación y la motivación de los demás a largo plazo, tienes que sentirlo como muy personal. Promover el emprendimiento dentro de las organizaciones, o incentivar más el emprendimiento en general, pasa por educar y formar a los líderes en esta inteligencia emocional.

 

“Cuando formamos parte de una organización auténtica, nuestra identidad y autoestima emergen de esa pertenencia al grupo”

 

“Cada líder debe desarrollar su estilo de liderazgo único, basado en su propia life story”

 

Además, la historia de vida no es una biografía escrita en piedra, sino que puede reescribirse. Cada uno puede y debe de ir aprendiendo de sus momentos críticos, reflexionando sobre los valores base de su personalidad, y detectar qué es lo verdaderamente único en su persona. Connecting the dots de una manera progresiva, puedes conseguir una actitud optimista y motivadora en el futuro. Esto es fundamental en las organizaciones, porque la felicidad es contagiosa. Un estudio realizado por Harvard Medical School hizo el seguimiento de varias personas durante 20 años y demostró que la gente que era positiva se rodeaba de otras personas también con actitudes positivas, porque la felicidad se transmite y se contagia. Para una empresa que quiere innovar y progresar hacia el futuro, esto es esencial.

 

Al final, la gente quiere líderes auténticos que conozcan sus fortalezas, pero también sus debilidades, que sean fiel a sus valores y que se comporten de acuerdo con un código moral.

Un tecnólogo visionario - Kevin Ashton

 

Un tecnólogo visionario

Entrevista con Kevin Ashton, experto en Transformación Digital y creador del concepto el Internet de las Cosas

Fuente: Cinco Días

Ha sido definido como “el padre del Internet de las Cosas”, incluso le han descrito como “un hombre que cambiará el mundo”. Kevin Ashton ofrece una perspectiva única y real sobre las características que necesitan las organizaciones innovadoras.

 

Tecnólogo visionario y experto en Transformación Digital, fue él quien acuñó el término the Internet of Things, que forma parte del Diccionario de Oxford desde 2013.

 

Estudió en la University College London, y mientras trabajaba como assistant brand manager en Procter & Gamble, creó un sistema de identificación por radiofrecuencia (RFID) que permitía administrar de manera más eficiente la cadena de suministro de la compañía. Este trabajo le llevó al MIT, donde ayudó a fundar un consorcio de investigación de RFID llamado Auto-ID Center. El centro se abrió en 1999 como un proyecto de investigación patrocinado por las numerosas empresas del sector con el objetivo de crear un sistema global de estándares abiertos para colocar sistemas de identificación y tecnologías de sensores por radiofrecuencia en todas partes. Ashton era el director ejecutivo del centro y bajo su liderazgo, el número de patrocinadores aumentó a 103. También impulsó la financiación de laboratorios adicionales en otras universidades importantes de todo el mundo.

 

Como emprendedor de alta tecnología, Ashton fundó la empresas ThingMagic, especializada en identificación por radiofrecuencia, plataformas de desarrollo y servicios de diseño, la compañía de tecnología limpia EnerNOC y Zensi, una empresa de detección energética. Asimismo, Ashton desarrolló el sistema de domótica y entretenimiento doméstico Belkin WeMo.

 

Sus escritos sobre innovación y tecnología han aparecido en destacados medios como el New York Times, The Atlantic, Politico y Quartz. Su obra How To Fly A Horse: The Secret History of Creation, Invention and Discovery, fue descrita por Toronto Post como “el último libro sobre creatividad que necesitarás leer”.

 

Conocido por sus llamativas predicciones sobre el futuro de la tecnología, el empresario británico sostiene afirmaciones tan sorprendentes como que en los próximos 100 años un ser humano nacerá en otro planeta, que en unas décadas se encontrará vida extraterrestre, o que la raza humana sobrevivirá al cambio climático y continuará poblando la Tierra en el siglo XXIII.

 

Ashton visitó España recientemente para participar en el MABS 2018, y compartió con Executive Excellence sus interesantes teorías sobre el futuro de la tecnología.

“A la hora de descubrir aquello que se desconoce hay que ponerse en el lugar del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que podrían cubrir una necesidad no atendida”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los directivos en este entorno de cambio e innovación es el desconocimiento. Muchos líderes desconocen aquello que desconocen. ¿Qué deben hacer en estas circunstancias?

 

KEVIN ASHTON: Es una pregunta difícil de responder. Quien mejor se enfrentó a este problema fue Peter Drucker, el padre del management actual. Él afirmaba que las compañías tienen un solo propósito válido: el de crear clientes. Esto implica que se ha de hacer algo, ya sea un producto o un servicio, que genere clientes. En Procter & Gamble me entrenaron para pensar desde la perspectiva de las necesidades no cubiertas, es decir, sobre aquello que desea o necesita tu cliente, pero que en ese momento no puede obtener. Esta es una de las mejores experiencias formativas para un directivo.

 

Creo que a la hora de descubrir aquello que se desconoce, lo mejor es pensar desde el punto de vista del cliente y diseñar una estrategia en base a los productos o servicios que desearíamos poner en marcha. Por cierto, no suelo distinguir entre productos y servicios, porque considero que la forma en la que se realiza la entrega del producto puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Pongamos como ejemplo el caso de dos empresas que fabrican pizzas de igual calidad, pero solo una las entrega en casa… a veces el servicio es más importante que el producto.

 

Para mí lo más fácil es empezar de abajo a arriba. ¿Cuál es el producto perfecto para nuestro cliente? ¿Podemos aproximarnos lo máximo posible a él para hacerlo realidad? ¿Hay personas que deberían ser nuestros clientes pero no lo son? ¿Entendemos por qué eligen a la competencia? ¿Qué es lo que no les resulta atractivo de nuestra oferta?

 

Adoptar una postura orientada al cliente y al producto para descubrir lo que se desconoce tiene mucho valor. De hecho, puede resultar muy molesta, porque saca de su zona de confort a muchos directivos y les muestra aquellos lugares donde no están ganando, donde no tienen éxito. Incluso puede llevarles a entornos donde sus productos ni siquiera están presentes.

 

Hay un ejemplo que me resulta fascinante: China ha decidido hacerse con la industria de automoción. Los fabricantes de automóviles chinos están creciendo muy deprisa, y cada vez ocupan un lugar más importante en el mercado. Las grandes compañías de automoción deberían ser conscientes de que pronto van a tener que competir con China, pero si viajamos a países como Colombia o Guatemala encontramos a muchos fabricantes de automóviles chinos, ¡pero ninguno que venga de Detroit o Múnich! ¿Por qué?

 

Creo que, hasta cierto punto, los fabricantes japoneses, americanos o europeos están muy cómodos en entornos donde ya tienen posiciones de privilegio y mercado para sus productos. Pero el futuro de la automoción no está en esos lugares donde ya están, sino en entornos donde hasta ahora no se ha invertido mucho en coches.

 

Esto me parece intrigante, porque resulta obvio que es más fácil ir a Detroit o Bogotá que viajar a China, pero si realmente se desea saber lo que se desconoce, hay que dirigirse hacia donde están los clientes. Hacia donde estarán en unos años, o donde existe una necesidad que no está siendo atendida.

 

El peligro es la noción de serendipia, es decir, ese hallazgo valioso que se produce de forma accidental o casual a la hora de crear un producto o servicio. Es como si alguien intenta transformar en un producto los artefactos que se utilizan en el MIT Media Lab. El problema que tiene este planteamiento es que, posiblemente, no resuelva ninguna necesidad del cliente, sino que se está intentando forzar una solución procedente de las nuevas tecnologías. Me parece mucho mejor identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver; de hecho, así es como empezó el Internet de las Cosas. Cuando trabajaba como ejecutivo junior a cargo del departamento de cosmética de color en Procter & Gamble -maquillaje, barras de labios, máscaras de pestañas, etc.- me di cuenta de que nuestro producto súper ventas se agotaba habitualmente en cuatro de cada 10 tiendas, mientras que en el almacén había existencias más que suficientes.

 

Esto me pareció inaceptable, y quería saber por qué ocurría. Mis compañeros me decían que era algo normal, que no debía preocuparme pero, aun así, seguía necesitando saber qué ocurría. Poco tiempo después me di cuenta de que el origen del problema radicaba en que las tiendas no sabían lo que había en las estanterías. Ya teníamos detectado el fallo y, por tanto, podíamos comenzar a buscar soluciones que permitieran resolver esta situación.

 

Descubrimos que había unos microchips que resultaban muy útiles a la hora de contabilizar los productos. Si conseguíamos llegar a un acuerdo con el fabricante que nos resultara ventajoso económicamente, habríamos solucionado el problema.

 

El desconocimiento impide avanzar, pero una vez que se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzle terminan encajando.

 

F.F.S.: Uno de los problemas más frecuentes con el que se encuentran las empresas es salvar la distancia que existe entre el diseño de la estrategia y su posterior implementación. Usted ha puesto en marcha multitud de proyectos, ¿qué importancia tiene el project management?

 

K.A.: He de decir que no confío demasiado en la estrategia, aunque siento un gran respeto por las teorías que elaboran mis colegas en el MIT Sloan. Mi experiencia en este ámbito me hace pensar que la estrategia se determina a posteriori, es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas. Es algo similar a lo que sucede en el ámbito empresarial, donde muchas veces las cosas ocurren por casualidad y, después, alguien se apunta el tanto hasta el punto de que la situación acaba transformándose en un caso de estudio en las escuelas de negocios.

 

Se han diseñado casos de éxito para escuelas de negocios sobre proyectos en los que he estado involucrado y ¡ha sido leyendo estos casos cuando he descubierto cuál era mi estrategia! Por eso creo que, en muchas ocasiones, la estrategia es una post-racionalización.

 

Me parece mucho mejor identificar los problemas y, a continuación, buscar tecnologías que los puedan resolver. Así es como empezó el Internet de las Cosas A los hombres responsables de los proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia

 

Todo lo que hoy se pueda decir sobre los negocios ya lo señaló hace 50 años, y mucho mejor expresado, el profesor Peter Drucker, quien afirmaba que la estrategia es una predicción sobre el futuro que posiblemente sea errónea. Para él, el arte de la estrategia incluía la capacidad para abandonarla, cambiándola por otra. A esto lo denominaba setting posterities (fraguando posteridades). Uno debe ser capaz de plantear estrategias y crear posteridades. Posteridad era una palabra que a Drucker le gustaba mucho utilizar para representar una estrategia que terminaba siendo equivocada y había que cambiar.

 

Un problema frecuente en las empresas es que a los hombres responsables de los proyectos se les llama estratégicos, mientras que a las mujeres se las denomina tácticas. Existe mucho glamour y machismo alrededor de la estrategia. ¿Cuántas veces hemos asistido a presentaciones donde los CEO exponen grandes estrategias de las que, curiosamente, nadie habla un trimestre después?

 

Para mí la estrategia no se distingue de la implementación. Es la versión hollywoodiense de la implementación. A lo largo de mi carrera profesional he visto multitud de estrategias imposibles de ejecutar, fruto de malos ejecutivos que infravaloraban el tiempo necesario para llevarlas a cabo, la complejidad involucrada, etc. Mientras los ingenieros se encargan de gestionar este tipo de cosas, los CEO muchas veces proceden de entornos comerciales y tienen ideas muy particulares, como la de llevar un producto al mercado en seis meses. Además, creen que si golpean la mesa con suficiente fuerza conseguirán que las cosas se hagan. Para ellos, el iPhone se inventó en unos meses…

 

Este tipo de personas acaba llevando al mercado productos que no funcionan adecuadamente, porque una diapositiva de un PowerPoint decía que era un tema estratégico, y el papel lo soporta todo. Por eso, para mí la ejecución siempre va en primer lugar.

 

El desconocimiento impide avanzar, pero cuando se tiene claro cuál es el fallo, el resto de las piezas del puzle terminan encajando

 

“En Estados Unidos se percibe una absoluta anegación sobre la muerte de la alta tecnología. Actualmente, China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones”.

 

Voy a poner un sencillo ejemplo: decidir que este verano nos vamos a la playa sería una estrategia. A medida que se vayan acercando las fechas iremos determinando los detalles como el tiempo o las excursiones que queremos hacer. A mí me emociona la estrategia que se va focalizando conforme se avanza en la ejecución. Al principio, la estrategia va en una dirección no totalmente definida y con posibilidades de variar. En el momento en que una estrategia pasa a estar negro sobre blanco y totalmente detallada, entramos en una zona muy peligrosa, pues perdemos la flexibilidad.

 

Estos planteamientos vuelven locos a muchos profesores de las escuelas de negocios, porque lo que desean es poder predecir y crear teorías elegantes. Quieren implementación racional, pero la realidad es que, con los pies en el suelo y dentro de las trincheras, uno debe ajustarse permanentemente a lo que hacen sus competidores, sus clientes, sus problemas de producción o de recursos humanos. Es un continuo proceso donde no dejan de ocurrir hechos que influyen en la forma de ejecución.

 

F.F.S.: Hay movimientos emergentes, como la ‘cultura Bro’ en Silicon Valley, donde los aspectos éticos se dejan de lado. Las facetas materialistas en los entornos de innovación tecnológica están creciendo desmesuradamente, y hay que ser millonario antes de los 40 años, porque después el sistema te expulsa. Aspectos como la mejora de la sociedad no son críticos, mientras que apps que nos hagan la comida o nos recojan la ropa triunfan… ¿Qué está ocurriendo en los entornos innovadores? ¿Qué ha sido del managing by wandering around?

 

K.A.: Silicon Valley, y la industria tecnológica de Estados Unidos en general, está muriendo en todos los sentidos. Y está muriendo por la avaricia y los privilegios.

 

Quienes representan a Silicon Valley suelen ser exalumnos de Stanford o del MIT con las mismas camisas azules. Son todos hombres blancos, de clase media, con títulos en ingeniería o empresariales y másters en escuelas de negocios… Todos apuestan por los negocios que les hacen crecer rápidamente, y solo de vez en cuando tienen suerte.

 

El concepto que usted menciona de managing by wandering around creado por HP fue excepcional, al igual que lo era Steve Jobs y, por tanto, la misma definición de excepción lo evita.

 

Una forma de innovar y generar un cambio que tenga significado siempre es a través de la meritocracia, y no a través de un privilegio homogéneo. Cuando en una oficina todos visten igual, conducen los mismos coches, van a los mismos sitios y estudiaron en las mismas escuelas, se están perdiendo el 90% de las oportunidades.

 

Lo que se percibe en Estados Unidos hoy en día es la absoluta anegación sobre la muerte de la alta tecnología. Esto es algo tremendamente interesante, ya que los datos son inequívocos. Estados Unidos era el líder de la alta tecnología en los años 90, pero actualmente China es cinco veces más tecnológico en cuanto a exportaciones. El segundo es Alemania, y Corea del Sur va camino de convertirse en el tercer país que más tecnología exporta.

 

Hace poco coincidí en un congreso con un experto en Inteligencia Artificial. Tenía magníficas cualificaciones y una alta credibilidad. Estaba trabajando en un algoritmo para -y este es un ejemplo equivalente para no descubrir quién era- encontrar todos los zapatos que te podrían interesar cuando entrabas en un centro comercial. Quería utilizar esta tecnología para recomendar de forma más eficiente los productos, entre los que se encontraban acciones de bolsa… Una tontería absoluta.

 

Silicon Valley se ha transformado en un entorno de avaricia aunque, afortunadamente, esto no ocurre en todas partes. Siempre he pensado que una persona no necesita tener más de un millón de dólares para vivir. Si alguien necesita más dinero es que está buscando solucionar ciertas inseguridades, y esto no hace más que incentivar la avaricia, porque siempre habrá alguien más rico que tú.

 

En Europa la industria tecnológica no va mal, y en China, Corea del Sur o Sudáfrica la situación es sorprendente. Esto quiere decir que hay personas muy innovadoras haciendo trabajos realmente importantes fuera de Estados Unidos. El signo americano es un concepto que ya pertenece al siglo pasado. Que Silicon Valley se esté muriendo no es un problema; el resto del mundo llenará rápidamente el vacío que deja.

 

F.F.S.: Una de las innovaciones que pronto va a aparecer es el robot de costura. Estos podrán sustituir a la mano de obra barata de los países del sur de Asia. ¿Qué entornos van a beneficiarse de innovaciones de este tipo y cuáles van a salir perjudicados? ¿Cómo va a impactar esta nueva tecnología en el mercado laboral?

 

K.A.: La automatización siempre ha sustituido a la mano de obra. Hasta ahora esta situación ha sido positiva a medio y largo plazo, porque ha creado puestos de trabajo con más significado. A finales del siglo XVII, por ejemplo, los hilanderos que trabajaban en los telares mecánicos se rebelaron contra las máquinas, e intentaron destruirlas. Había un grupo especialmente violento, los luditas, que se llegaron a considerar personas que odiaban la tecnología. Curiosamente, la misma persona que inventó el telar también inventó el martillo pilón, que era el instrumento que utilizaban los hilanderos para destruir los telares, toda una ironía.

 

Intentaban salvar sus puestos de trabajos y tenían derecho a hacerlo, porque si se habían formado para ser tejedores toda su vida y se les reemplazaba por máquinas, quedaban condenados de por vida, porque no podrían encontrar trabajos equivalentes.

 

“Mi experiencia laboral me lleva a pensar que la estrategia se determina a posteriori,es decir, la gente descubre cuál era su estrategia después de que ocurran las cosas”.

 

La introducción de elementos tecnológicos en la industria durante este periodo histórico propició el nacimiento del trabajo de gestión. Al mismo tiempo, impulsó el crecimiento de la educación pública y la alfabetización. Por entonces muy poca gente sabía leer, y la Revolución Industrial obligó a las personas a formarse para acceder a puestos que requerían mayor formación. Por tanto, las consecuencias de la automatización fueron positivas a medio y largo plazo.

 

El reto al que nos enfrentamos hoy se basa en ser capaces de reemplazar a personas cada vez más cualificadas. En el caso del robot de costura, concretamente, se estará reemplazando a una persona de alta cualificación, porque una costurera hace ajustes continuamente, utilizando su experiencia e intuición para hacer diferentes vestidos que deben adaptarse manualmente.

 

La habilidad para ser costurera proviene de la capacidad que tenemos los humanos para procesar datos en tiempo real a través de los sentidos, y actuar adecuadamente ante estos datos. Los robots no han sido capaces de hacer esto hasta ahora. El robot de costura es un ejemplo de lo que denomino automatización sucia.

 

Los robots del siglo XX no distinguen una labor de otra, sino que repiten una serie de movimientos predeterminados de forma precisa sin recibir información sensorial. El robot del siglo XXI, en cambio, recibe información sensorial y puede reemplazar a la mano de obra cualificada. El reto al que nos enfrentamos reside en descubrir si existirán puestos de trabajo para los hijos de estas personas en Bangladesh, por ejemplo.

 

Aunque la historia nos dice que sí, yo no puedo responder a la pregunta sobre la necesidad de transformar una economía basada en mano de obra barata a otra integrada por personas cualificadas. Lo que sí me parece evidente es que vamos a llegar a un punto en el que no habrá trabajo para todos, y esto dará lugar a movimientos muy interesantes como el de la renta básica universal para todas las personas.

 

El hecho de que todo el mundo tiene derecho a vivienda y comida, aunque no realice ningún tipo de trabajo productivo, comienza a ser considerado de nuevo, y es una medida que no se había tenido en cuenta desde la revolución agrícola, hace 10.000 años. Entonces la sociedad estaba compuesta por cazadores y recolectores, y nadie tenía que trabajar para ganarse la vida, porque se vivía en un entorno con un sentido de la propiedad muchísimo menos acusado.

 

Cuando apareció la agricultura, la sociedad se transformó en sedentaria, dividió sus tareas y creó el trabajo. Nuestro actual sistema de vida se asienta en esta dinámica, y pasar a un entorno en el que no es necesario trabajar para vivir, es algo horrible. Aunque si lo pensamos fríamente, tener que trabajar parar poder vivir también es espantoso.

 

Una persona debe dedicar el 25% de su vida a tareas que le permitan comer y tener un refugio. Ha de someterse y, en muchos casos, hacer trabajos desagradables y que no aportan nada para poder sobrevivir. Por eso, la idea de que la automatización nos permita prescindir de este tipo de existencia puede ser algo positivo. Pasaríamos a vivir en una sociedad donde solo existirían trabajos positivos, realizados voluntariamente y que tuviesen un significado para el que lo realiza. Esto es algo fantástico y liberador, pero pasarán siglos antes de que podamos desprendernos de las costumbres que hemos heredado como, por ejemplo, la idea de que si uno no trabaja para ganarse la vida es una mala persona.

 

F.F.S.: La sociedad es muy poco eficiente a la hora de combatir la lucha contra el cambio climático. Los países desarrollados invierten mucho dinero y recursos en este aspecto, pero si esa inversión la realizaran los países en vías de desarrollo los resultados serían mucho más efectivos. ¿Qué se puede hacer a este respecto? ¿Por qué no se adopta una visión de ingeniero a la hora de diseñar las estrategias de inversión, con el fin de destinar los recursos a la ejecución de una política global?

 

K. A.: No tengo datos de este caso concreto, pero pienso que determinados países, como China, están teniendo una actitud muy proactiva y avanzada frente al cambio climático. Ellos intentan ser eficientes, innovar y avanzar tecnológicamente para reducir las emisiones. Y lo mismo ocurre en ciertos lugares de Estados Unidos. El discurso del presidente Donald Trump puede hacernos pensar que no está ocurriendo nada en este ámbito, pero la realidad es que se está haciendo muchísimo, y gran parte a través del departamento de Defensa. Yo he recibido subvenciones públicas para trabajar en proyectos de eficiencia energética y agua. Están ocurriendo cosas muy interesantes en este ámbito.

 

El principal problema es que las políticas son locales y dependen en gran parte de la financiación. Durante los últimos 50 años, las empresas energéticas extractoras han sido las principales benefactoras de los gobiernos. Rusia es una gran gasolinera, y toda la corrupción gira alrededor del dinero que procede del petróleo y el gas. En Estados Unidos, gran parte de la corrupción también procede de la industria petrolera.

 

F.F.S.: Entonces, ¿considera que nunca podrá existir una inversión eficiente a nivel global?

 

K.A.: Mientras las inversiones estén controladas por los políticos, no habrá inversiones eficientes ni racionales.

 

En el caso concreto de las energéticas, creo que lo único que están consiguiendo es ganar tiempo. En otros sectores como el de los clorofluorocarbonos o la nicotina pasó algo parecido hace años, y al final la opinión pública y las regulaciones acabaron deteniendo estas prácticas.

 

La gestión de las energías renovables y de la eficiencia energética es llamativa porque, a pesar de todos estos obstáculos, la tecnología ha avanzado mucho más deprisa de lo que se esperaba. Se ha implementado rápido y es cada vez más accesible. La acumulación en baterías, por ejemplo, está consiguiendo cosas que se consideraban impensables hace una década. En Texas, un Estado petrolero, hay muchísimos molinos de viento que producen gran cantidad de energía.

 

Creo que estas inversiones tan desiguales, en parte causadas por el clima político, se resolverán a medida que madure la tecnología y se haga más accesible.

 

Recuerdo que en los años 90 se decía que el primer mundo iba tener una tremenda ventaja sobre el tercer mundo, donde ni siquiera había teléfonos. Gracias a la implantación de Internet, después apareció el smartphone y demolió estas teorías. Hoy el mundo entero tiene Internet. Nadie había previsto que las redes y los datos serían tan baratos y lucrativos. Sospecho que algo parecido ocurrirá con las energías renovables.

 

F.F.S.: Conoce a Jeff Bezos. ¿Qué opinión tiene sobre él?

 

K.A.: Que alguien que tiene un billón de dólares se levante a las seis de la mañana todos los días para trabajar me parece raro, pero creo que Amazon es el gran héroe escondido de la innovación. Estamos centrando la atención en productos de consumo como Apple, iPod o iPhone, porque la tecnología que se esconde tras la cadena de aprovisionamiento y logística no es lo suficientemente atractiva y glamorosa.

 

Sin embargo, cualquiera que conozca el sector logístico y el funcionamiento de las cadenas de suministro sabe que la capacidad de una compañía como Amazon para almacenar cientos de miles de productos y llevarlos a tu puerta de forma eficiente y en 24 horas es increíble.

 

Lo interesante de Bezos es que no es un tipo de Silicon Valley, sino de Seattle. Financió la empresa esencialmente a través de bonos, préstamos y deuda. Nunca ha tenido miedo a fracasar y tampoco se avergonzó cuando el kindle fire tuvo problemas. Hasta hace muy poco siempre se ha dicho que Amazon perdía dinero y que sus inversores estaban enfadados… pero resulta que, de repente, ¡es el tipo más rico del mundo! Parece evidente que estaba escondiendo muchos beneficios.

 

Me resulta muy llamativo que en algunos mercados haya conseguido colocarse por delante de Walmart, una empresa que trabaja de una manera formidable. Se está enfrentando a empresas líderes y les está ganando la batalla, viniendo de la nada.

Liderazgo de nuevo cuño - José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting

 

Liderazgo de nuevo cuño

Opinión de expertos: José Manuel Casado, presidente de 2.C Consulting

Fuente: Cinco Días

Los auténticos líderes son individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos

 

Somos muchos los autores que escribimos y disertamos sobre liderazgo. Y, además, lo hacemos con cierta gratuidad y falta de rigor, porque hay mucho “pseudogurú” de salón que toca de oídas y que, tras haber leído un par de libros sobre management, pero sin haber dirigido una sola empresa en su vida, se erige en experto de algo, en lo que casi todo vale y sobre lo que se ofrecen manuales de autoayuda a granel. Demasiados profanos confluyen en un área de conocimiento poco probada científicamente y conformada por opiniones procedentes de diversas y variadas fuentes, muchas de ellas poco contrastadas o esotéricas.

 

Como el liderazgo es uno de esos temas que siempre están de moda, retorcemos la realidad, la exageramos o la amoldamos a nuestro antojo para dar cabida a teorías de cocineros, futbolistas, toreros, motoristas, tenistas, entrenadores, astronautas, etc. Así, escuchamos a cualquier “famosillo” que, creyendo haber tenido cierto éxito en algo y contando con la oportunidad de exponer su discurso, nos atiza su visión a la que, sacándole un poco de punta, se puede aplicar a casi cualquier propósito, sea empresarial o no.

 

Manoseamos a los clásicos para extraer lecciones de liderazgo, nos ocupamos de buscar puntos de encuentro en las películas, las comentamos en los periódicos, incluso con una sección especial, intentando extraer enseñanzas para las empresas, sin que, tal vez, quien escriba sepa qué significa tener la responsabilidad de una cuenta de resultados.

 

Es decir, en torno al liderazgo hay mucha psicología de consumo rápido (piscología fast food, que dirían los angloparlantes) y no son pocos los que disertan y se atreven a hacer hipótesis y establecer tesis con pies heurísticos de barro sobre aspectos demasiado blandos, ofreciendo una visión un tanto utópica e irreal. Una interpretación bucólica de lo soft que permite hablar de liderazgo a casi cualquiera que desee hacerlo.

 

Vinculación a los resultados

 

Soy un firme defensor del concepto de liderazgo pegado a una cuenta de pérdidas y ganancias, porque en el mundo de la empresa es lo único admisible. Por ello, comparto con Ulrich, Zengel y Smallwood que liderazgo es igual a atributos por resultados, y que cada elemento de la ecuación multiplica al otro. Un liderazgo sin atributos o sin resultados no es liderazgo.

 

Personalmente, estoy convencido de que, en situaciones de igualdad o similitud social, psíquica e intelectual, el líder no nace sino que se hace y, para mí, el liderazgo es “un proceso complejo y dinámico de influencia sobre personas, para conseguir resultados en una situación determinada”.

 

Son muchos los estudios que demuestran una correlación directa entre liderazgo y productividad. Por ejemplo, un informe reciente de la OCDE, de D. Andrews y B. Westmore, titulado Managerial Capital and Business R&D as

 

Enablers of Productivity Convergence, señala la evidencia de que el ritmo de crecimiento de la Productividad Total de Factores (PTF) de una economía está positivamente relacionado con la calidad de su capital gerencial. Se llega a estimar en un 40% el impacto que el ejercicio directivo tiene sobre la PTF. Asimismo, la investigación llevada a cabo por Bloom, Sadun y Reenen, Management as a Technology, después de analizar más de 10.000 empresas manufactureras de 30 países, concluyó que aproximadamente una cuarta parte de las diferencias existentes en la productividad entre Estados pueden ser atribuidas a diferencias en la calidad gerencial.

 

También está demostrado que la conducta de los directivos influye sobre las percepciones y comportamientos de los colaboradores. En este sentido, más del 75% de los profesionales califican el momento de hablar con su jefe como el de mayor estrés en el trabajo, un 50% sienten falta de respeto por sus superiores, y un 80% creen que sus responsables se apropian de sus logros, o que cuando un profesional se va de una compañía la causa principal está relacionada con la mala calidad directiva de sus jefes.

 

Una nueva Revolución, un nuevo estilo

Asistimos a un momento histórico, donde la mayoría de los expertos convienen en que solo unas pocas personas de las que están ocupando puestos de responsabilidad pueden ser consideradas como auténticos líderes; individuos capaces de transformar contextos y crear entornos organizativos retadores y atractivos. El resto son más bien gestores; individuos que mantienen, reproducen, conservan y responden con soluciones viejas a problemas nuevos.

 

En esta Cuarta Revolución Industrial, todo está cambiando y condicionando las estrategias, las operaciones y los comportamientos; siendo la conducta de los directivos responsable directa de gran parte de los resultados.

 

Avanzamos hacia una época con un liderazgo más allá de lo convencional, un liderazgo más digital y menos analógico. Una transición de un liderazgo tradicional a uno colaborativo. Ya no tienen cabida los directivos que basaban su poder en la posición jerárquica (potestas); sino que ahora el poder (auctoritas) es ser parte de un equipo.

 

La información ya no es un privilegio exclusivo del directivo, sino que esta y el conocimiento se comparten abiertamente. Desaparecen los jefes analógicos que daban participación de vez en cuando y solo a algunos miembros de sus equipos, mientras que los de nuevo cuño estimulan siempre a todos y cada uno de los miembros de su equipo a participar y aportar ideas. En la misma línea, los líderes convencionales que ofrecían las soluciones a sus equipos son reemplazados por los colaborativos, que buscan soluciones con sus equipos, utilizando la filosofía agile y metodologías de trabajo nuevas como design thinking, lean ux, growth hacking, etc.

 

Los tradicionales utilizaban el incentivo económico y una sola vez al año, pero los de la Cuarta Revolución consideran especialmente la compensación social y moral, sin olvidar la económica, que saben utilizar con la frecuencia necesaria, pues esta compensación funciona mucho mejor como elemento motivador cuando se produce lo antes posible; es decir, justo después de que se realice el comportamiento deseado. Las recompensas rápidas refuerzan las respuestas instantáneas y muchas empresas, como la start-up española Guudjob, ayudan a que esta sea una excelente herramienta de gestión.

 

Los líderes de antaño, que ofrecían feedback anualmente y de acuerdo a las políticas de la empresa, son superados por los que dan feedback de manera constante. Además, los profesionales de la generación millennial y Z demandan una apreciación frecuente y rápida. Por ello, muchas compañías, principalmente las intensivas en conocimiento, han cambiado ya su modelo de evaluación del rendimiento anual.

 

Por último, los nuevos líderes son conscientes de que estos colectivos valoran mucho más el acceso que la propiedad y consideran el significado que obtienen con el trabajo como principal elemento de motivación.

 

Particularidades del Made in Spain

 

También el líder español está superando la concepción tradicional y podría ser calificado, en su mayoría, como de nuevo cuño, digital o colaborativo.

 

A partir del trabajo realizado para la publicación de nuestro último libro, Liderazgo Made in Spain: Claves para la Competitividad –en el que tuve la fortuna de poder entrevistar a 12 excelentes líderes españoles y aplicar un cuestionario a 500 directivos de distintos sectores–, y de nuestro trabajo en 2.C Consulting, llevando a cabo proyectos de transformación y de desarrollo de directivos en grandes compañías, estoy convencido de que en España disponemos de un nutrido grupo de excelentes líderes empresariales – circunstancia que, sin embargo, no es sobradamente conocida por la comunidad internacional–, y que podemos hablar de un liderazgo propio, definido por dos cualidades.

 

Una, su gran capacidad de trabajo. Los managers de nuestro país que hacen carrera en grandes compañías tienen una buena formación y demuestran una gran capacidad de trabajo y compromiso con sus responsabilidades. Por no hablar de su disponibilidad y disposición, mucho mayor que la de otros colegas foráneos. Dos, su pragmatismo y adaptación al cambio, un valor en alza en un tiempo donde lo único estable y cierto son el cambio y la incertidumbre permanente.

 

Igualmente, nuestros líderes se distinguen por dar prioridad a la persona, como eje central de la vida y del progreso en la empresa; y por su humildad, esa que diferencia a los seres de valía, a quienes son auténticos líderes.

 

Por tanto, en lo que a talento directivo se refiere, podemos afirmar con orgullo que los españoles contamos con una gran representación. Todos ellos son verdaderos agentes de nuestra competitividad, poseedores de atributos y resultados, con un perfil que quizá tenga que ver con nuestro carácter y costumbre, y, por tanto, con nuestra gran marca “Made in Spain”, que ha ido evolucionando sustancialmente en la última década y conformando un liderazgo de nuevo cuño.

 

Liderazgo - Rasgus Hougaard

 

Liderazgo

 

Fuente: Cinco Días

 

Rasgus Hougaard acumula una larga experiencia en la formación de líderes empresariales, y es el impulsor de innovadores programas de capacitación cuyo objetivo es mejorar el rendimiento corporativo a través del mindfulness (atención plena y consciente), para crear una ventaja competitiva capaz de colocar a sus clientes por delante de sus competidores.

 

ORGANIZACIONES MÁS HUMANAS

Hace aproximadamente cuatro años, el que fuera presidente y CEO de Accenture, Pierre Nanterme, sorprendió al anunciar que la consultora iba a dejar de utilizar inmediatamente el método de análisis de rendimiento que desarrollaba desde hacía años. Según explicó el directivo, el hecho de reunirse una vez al año con los empleados para explicarles qué parte de su trabajo hacían mal, y después mandarles de vuelta a sus despachos no era forma de tratar a los seres humanos.

 

Para Nanterme, el sistema de valoración no se encontraba a la altura de una nueva realidad donde los millennials, cada vez más numerosos, buscan una experiencia laboral interesante, con significado y sentido, que les permita estar conectados con sus compañeros, y también con su entorno.

 

Accenture es un gran ejemplo de cómo las organizaciones globales están dando la vuelta a su cultura de liderazgo con el objetivo de convertirse en entidades más humano-céntricas.

 

El entorno del liderazgo está sujeto en la actualidad a tremendas tensiones, entre las que destaca la falta de compromiso.

 

Existe un claro descontento de los trabajadores dentro de las organizaciones, y hay estudios que afirman que el 65% de los empleados estaría dispuesto a prescindir de un aumento salarial con tal de ver a sus líderes despedidos.

 

Se trata de un problema que puede derivar en graves consecuencias. De hecho, una investigación realizada en la Universidad de Stanford ha desvelado que nuestros jefes directos tienen un impacto sobre nuestra salud y bienestar superior al de nuestras esposas o doctores.

 

Además, existe una excesiva discrepancia entre cómo se perciben los líderes a sí mismos, y cómo lo hacen quienes de dependen de ellos. Un estudio de McKinsey señala que el 77% de los directivos creen que hacen un buen trabajo motivando a sus equipos, pero el 82% de los empleados no están de acuerdo con esta afirmación.

 

LIDERAZGO COMO CLAVE DEL CAMBIO

Actualmente las compañías destinan más de 46 billones de dólares al año a la formación en liderazgo, pero el estudio realizado por Potential Project, que incluye a 35.000 líderes y 250 ejecutivos de 350 corporaciones, pone de manifiesto que el liderazgo atraviesa una profunda crisis.

 

El informe cuenta con la colaboración de la Harvard Business Review, y para realizarlo hemos trabajado con compañías como KPMG, KLM, Nokia, Airbus, Cisco, Google, Marriot o L’Oréal. Señala que la base para crear un liderazgo positivo y una cultura que comprometa y motive a sus empleados, generando innovación y potenciando el rendimiento empresarial, se encuentra en la mente del líder. Los cimientos del liderazgo parten del entendimiento y la compresión de uno mismo. Como decía Peter Drucker: “Para liderar a los demás, uno ha de ser capaz de liderarse y entenderse a sí mismo”.

 

Otra conclusión fundamental que se desprende del estudio es que para crear una cultura que sea innovadora y tenga un alto rendimiento, sus líderes deben practicar el mindfulness (atención plena y consciente), ser generosos y tener compasión.

 

Tener una actitud mindfulness, significa tener una actitud focalizada, consciente, generosa y confiada. Necesita de agilidad mental para poder tomar decisiones rápidamente y practicar una actitud mental que nos permita ser realmente efectivos y competitivos con lo que hacemos.

 

Un líder también debe tener compasión. Es decir, preocuparse y estar atento a todo lo que les ocurre a las personas que trabajan con él. La compasión implica ser bondadoso y sabio, pero no debe confundirse con la empatía, que puede ser peligrosa a la hora de ejercer el liderazgo porque se centra en sufrir con los demás, mientras que la compasión trabaja por ayudarlos.