De empresas y negocios - Xavier Marcet

 

De empresas y negocios

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

Los mercados pueden ser despiadados, los negocios también. Pero las empresas, no. Por eso es injusto que tengan el mismo tratamiento jurídico-fiscal las empresas, comunidades de personas alrededor de un propósito, que los negocios, artefactos cada vez más tecnológicos que se apoyan en un ejército de precarios para hacer llegar los productos a los clientes. Las empresas deben crear valor corporativo y social, los negocios a menudo solamente crean especulación.

 

Vivimos meses muy complejos para muchas empresas. Se sienten comunidades heridas cuando les caen los mercados por una fatalidad imprevista. Para muchas ha llegado el momento de demostrar que es cierto lo que pregonan en sus relatos cuando proclaman que las personas están en el centro de la organización. Y algunas lo consiguen. A base de sacrificios, pero creen que mantener su comunidad profesional vale la pena. Escuchaba a Aner Garmendia, CEO de EGA Master, explicando lo primero que hicieron tras la llegada del coronavirus. Reunir a la gente, comunicar que no despedirían a nadie y que garantizarían los salarios. Uno puede pensar que EGA Master es una gran multinacional de las herramientas industriales. No lo es. Eso sí, es la empresa alavesa más internacionalizada que hay. Trabaja en 150 países, pero su competidor es 200 veces más grande. Su filosofía es cuidar a las personas para que las personas cuiden a los clientes. EGA Master es una empresa, no es un negocio.

 

Europa lo que necesita son más empresas de este tipo. Empresas donde el nombre de las personas cuenta. Donde la gente sabe quién toma las decisiones y normalmente sabe porqué las toma. Empresas que sobreviven porque crean valor y que emanan una externalidad natural que beneficia a su entorno, con un compromiso natural con su gente y su tierra. El drama de Europa es cuando este perfil de empresas es comprado por fondos internacionales que cambian los nombres y apellidos por guarismos codiciosos. Entonces las empresas pierden la memoria de quién las ayudó a crecer y queriendo aumentar la rentabilidad a toda costa simplemente pierden el alma. Los nuevos gestores convierten las empresas en negocios y deja de importarles el arraigo, las trayectorias, el porqué de las cosas. A veces, los fondos mandan a alguien que intenta surfear entre las exigencias financieras y las comunidades de empresa y otras simplemente envían a un controller sin miramientos. Lo que tienen los controllers es que dan mucha seguridad. Pero a menudo sólo garantizan una muerte lenta pero segura.

“Las empresas deben crear valor corporativo y social, los negocios a menudo solamente crean especulación”.

 

Europa necesita empresas arraigadas, con una agenda clara del compromiso con su gente, con una agenda corporativa y social a la vez. Empresas que basen la competitividad en las personas y en la tecnología. Empresas a las que no molesten las personas para ser competitivas, sino todo lo contrario. Cada vez que vendemos esas empresas que han configurado Europa como un espacio de equilibrio, bajamos un peldaño. Debemos reaccionar. Necesitamos renovar la energía emprendedora y crecer. El emprendimiento no es solamente para autoemplearse o construir empresas micro, necesitamos muchos más proyectos grandes. Necesitamos emprendedores ambiciosos a la vez que humildes.

 

Dentro de unos años veremos cómo una estupidez que muchas grandes empresas prejubilen masivamente teniendo como único criterio la edad. El talento no tiene edad. Y el esfuerzo a menudo tampoco. Ya sabemos de memoria cómo se crean empresas con una silueta atractiva para los inversores y también sabemos cómo acaban muchas de ellas. El talento de verdad se adapta, no se queda anquilosado, sabe que el cambio también es una senda individual. Qué estupidez.

 

No quiero hacer management populista. Por experiencia sé que dirigir empresas es muy difícil. Los desafíos son muy exigentes. A veces son los mercados, a veces las disrupciones tecnológicas, otras las administraciones que no tienen empatía ni respeto, otras nosotros mismos cuando tenemos ataques de arrogancia por éxitos mal digeridos. Sé que no es fácil y sé que los dilemas de adelgazar una empresa para sobrevivir son reales y durísimos. Lo sé. Pero también veo empresas que despiden gente que ha sido un emblema de entrega y de resultados. Simplemente porque cuando las cosas se ponen cuesta arriba hay directivos que no encuentran más solución que encargar a un tercero que desde el anonimato redefina estructuras sin importar las trayectorias que se lleva por delante. Trayectorias que hicieron crecer la empresa. Las empresas no pueden vivir del pasado, pero nada las obliga a vivir sin memoria.

 

Hace unos años, Donald Trump se hizo muy famoso con el programa de televisión en la cadena NBC The Apprentice, en el que el magnate evaluaba una serie de aspirantes a dirigir alguno de sus negocios. La frase que todo el mundo esperaba en el programa era cuando Trump le espetaba a cualquiera de los aspirantes “you’re fired”. Usted está despedido. Después en la Casa Blanca, Trump ha continuado una versión real del concurso que nos ha puesto todos a temblar. Despedir a gente sólo puede ser un deporte en un negocio. Nunca en una empresa.

 

Europa, para mantener su estado social, necesita todo tipo de artefactos económicos, negocios, chiringuitos y empresas. Pero aquellas que aguantarán el modelo social de Europa son las empresas. Esos espacios competitivos con memoria. Lugares con denominación de origen donde las personas tienen un nombre o un mote cariñoso. En la época de la inteligencia artificial no podemos dimitir de la inteligencia natural. Tenemos que redoblarla.

 

Las empresas viven de los resultados, como los negocios. Pero las empresas no alcanzan los beneficios a cualquier precio. Los negocios a menudo sí. Las empresas son comunidades para durar, para enfrentar éxitos y fracasos, bonanzas y adversidades. Para ello deben asegurar que sus responsabilidades críticas estén en manos de gente capaz y comprometida. En las empresas a menudo se exagera el valor de la promoción y se dramatiza demasiado el hecho de la reubicación en responsabilidades de menos visibilidad. El talento en la empresa deber ser fluido y debe existir más solidaridad interna a la hora de poner en cada momento a aquellos que pueden dar mejores resultados en los puestos adecuados. Pero realojar a la gente no significa olvidar sus contribuciones ni despreciarla. Los mercados pueden ser despiadados, los negocios también, pero las empresas, no.

Un Ikea de segunda mano - Núria Vila

 

Un Ikea de segunda mano

 

Por: Núria Vila

 

La tienda piloto con muebles de Ikea de segunda mano en Eskilstuna

La firma quiere pasar de ser una empresa con un modelo de negocio lineal a uno circular

+ 16.5% La firma sueca ha registrado un beneficio neto en el último ejercicio de 1.700 millones de euros

El nuevo Ikea de productos ya usados que acaba de abrir en Suecia no tiene nada que ver con sus enormes almacenes tradicionales, sino que es un local de 72 metros cuadrados dentro de un centro comercial en la ciudad de Eskilstuna, a unos 130 kilómetros de Estocolmo. La ubicación no es casual, ya que el centro comercial ReTuna está integrado por tiendas que sólo ofrecen productos reciclados y reutilizados. Es el primero del mundo de estas características, inaugurado hace cinco años con el objetivo de contribuir a generar una economía más circular.

 

Ikea ha argumentado que aquí es donde se dan “las mejores condiciones para aprender lecciones y ganar experiencia” en su camino hacia un negocio más sostenible, que tiene un reto claramente definido para el 2030: pasar de ser una empresa con un modelo de negocio lineal (comprar, usar, tirar) a un modelo circular. Esto supone que dentro de diez años todos los productos de Ikea deberán ser diseñados en base a principios circulares y a partir de materiales renovables y reciclados y, al mismo tiempo, la empresa deberá facilitar a los clientes la prolongación de la vida útil de sus muebles.

 

En la nueva tienda, inaugurada esta semana, se venderán muebles y productos de decoración que los clientes ya no quieren y que entregarán en una estación de reciclaje del centro comercial. Allí se limpiarán, renovarán y reciclarán para darles una segunda vida. La principal diferencia con las zonas de productos de ocasión de los almacenes de Ikea es que en la tienda de Eskilstuna solo habrá muebles que necesiten ser reparados antes de revenderlos. Según la compañía, habrá opciones completamente diferentes, ya que se pueden reparar y usar partes sueltas para extender la vida útil de los productos que estaban dañados, mientras que en los almacenes de Ikea clásicos se requiere que los muebles estén en buenas condiciones cuando se devuelven para poderse revender.

 

Según ha subrayado la compañía, esta tienda es parte de un proyecto global de innovación dentro del grupo con el que pretende ganar conocimiento sobre por qué algunos productos de Ikea se convierten en residuos, en qué condiciones están cuando los clientes los tiran y hasta qué punto hay interés en comprar artículos reciclados. De momento estará abierta durante seis meses, tras los cuales el grupo valorará si lo extiende a más localidades suecas o a otros mercados.

 

Este no es el primer proyecto de Ikea para avanzar hacia un negocio más sostenible. La compañía repara y reempaqueta aquellos productos que se han dañado durante el transporte, y también permite que los clientes devuelvan productos para revenderlos como oportunidades o donarlos a organizaciones benéficas. A principios de este año lanzó otra iniciativa piloto en Suiza con la que ofrece la posibilidad de alquilar muebles durante un periodo de tiempo determinado y después devolverlos. Entonces, Ikea los restaura para poder volver a ponerlos en el mercado.

 

De cara a este próximo Black Friday, la empresa ha puesto en marcha un programa de recompra de muebles en una treintena de países, incluido España, con el que los clientes que quieran deshacerse de algún producto pueden pedir una tasación de su valor y recibir un vale para gastar en las tiendas del grupo.

 

Ikea, que es el principal productor de muebles y artículos de decoración del mundo, ha cerrado el año fiscal –de septiembre de 2019 a agosto del 2020– con beneficio récord pese a la pandemia. Inter Ikea, propietario de la marca Ikea y proveedor de los productos vendidos en todo el mundo, facturó 23.700 millones de euros –un 6% menos que el año anterior– y registró un beneficio neto de 1.700 millones, un 16,5% más, la mayor ganancia desde que se estableció la estructura actual del grupo en el 2016, según destacó el periódico Sydsvenskan. La razón, entre otros motivos, es la reducción de los precios de las materias primas y la interrupción de nuevas contrataciones.

Despedir en pandemia - Sílvia Forés

Despedir en pandemia

 

Por: Sílvia Forés

Presidenta del Foro de RR.HH. de Foment del Treball

 

Esta pandemia desgraciadamente se ha llevado por delante muchas vidas humanas. Si una muerte de por sí ya es un hecho trágico, no poder despedir debidamente a un ser querido es aún más dramático. Llevando la mirada al mundo profesional, esta pandemia también ha truncado las ilusiones de muchos trabajadores que han visto desaparecer sus puestos de la noche a la mañana, sin posibilidad de asimilarlo, con gran impotencia.

 

Muchas de estas personas han sufrido una pérdida de empleo rodeados de la más absoluta soledad. Y volviendo al paralelismo con el ejemplo anterior, por más que perder un empleo ni por asomo puede equipararse al dolor de la pérdida de una vida humana, esta pandemia ha propiciado en ciertos casos despidos y fines de contrato extremadamente fríos, con muy poco acompañamiento.

 

El aislamiento, confinamiento, las prisas y el escudo de la pantalla han provocado que momentos que marcan tanto la vida profesional de una persona, como son su salida, no se hayan realizado con suficiente empatía. Se habla mucho de las cualidades que debe tener un buen líder, pero pocas veces se menciona algo que es fundamental: saber comunicar y acompañar a las personas en el momento de salir de una empresa también forma parte de las cualidades de un buen líder.

 

Las empresas cuentan con protocolos de salida bastante bien preparados: devolver llaves, eliminar cuenta de correo electrónico, desconectar accesos, entregar finiquito y carta... pero pocas veces he visto un protocolo de comunicación bien elaborado. Porque se supone que Recursos Humanos es quien despide y ya lo sabe hacer bien. Es un trabajo muy desagradable que a nadie apetece llevar a cabo.

 

Sin embargo, el impacto de delegar la comunicación de forma errónea y no dar la cara, algo que esta pandemia ha propiciado de forma natural al darse menos presencia física, tiene un coste emocional altísimo para aquella persona que lo sufre.

 

Muchas empresas consideran erróneamente que el viaje del empleado se termina cuando sale por la puerta, pero no es así. Ese viaje le acompañará durante tiempo, ese recuerdo le marcará cuando hable de sus exempleadores en entrevistas de trabajo, en foros de Internet, al valorar productos de esa compañía como futuro consumidor. Y a veces la diferencia entre hacer las cosas mal y bien no requiere tanto esfuerzo.

 

Se trata de definir bien el quién, el cómo y el cuándo, teniendo muy presente que la reacción del empleado puede ser imprevisible, pero teniendo el convencimiento de haber considerado que todo el mundo merece ser despedido de forma digna.

Una habitación a oscuras - Xavier Ferràs

 

Una habitación a oscuras

Por: Xavier Ferràs

Profesor de Innovación (Esade -URL)

Volkswagen era la empresa con el mayor presupuesto del mundo en I+D hasta el 2017 (hoy lo es Amazon). Antes de la crisis del 2008, los líderes globales en I+D eran Toyota, Ford o Daimler. Ninguna de estas grandes empresas automovilísticas inventó las baterías eléctricas de Tesla, o los modelos de movilidad de Uber. Los campeones estaban enfocados en su negocio convencional, con sus tecnologías y normas de uso tradicionales, y perdieron de vista el futuro. ¿Por qué empresas excelentes obvian las grandes oportunidades disruptivas? Porque se concentran en explotar su modelo de negocio y no desarrollan capacidades de exploración de ideas alternativas. Fracasan por disponer de una potente visión microscópica (enfocada sobre el núcleo de operaciones), sin visión telescópica periférica. Fallan por dejar numerosos puntos ciegos en su estrategia. Si el dilema explotación-exploración se hubiera resuelto, Tesla sería una división de Ford, IBM poseería Google, Sony habría creado Netflix y Nokia el iPhone. Paradójicamente, los directivos de éxito sucumben ante la innovación, precisamente por haber sido excelentes directivos en otras coordenadas espaciotemporales. Pero las claves de éxito del pasado jamás son garantía de pervivencia en el futuro.

 

Las empresas deben dotarse de sistemas de exploración. Sistemas que despertarán la respuesta inmunitaria de la vieja organización, que bloqueará cualquier idea alejada del núcleo. “De qué se trata, que me opongo”. La innovación tiene naturaleza de parásito organizativo: consume recursos sin garantizar retornos inmediatos. Escapa al férreo control del management financiero, que exige rentabilidades en el corto plazo. Responde a un dilema directivo y moral: sacrificar algo del presente para incrementar las probabilidades de supervivencia futura.

 

El llamado emprendimiento corporativo emerge como solución: extraer las ideas disruptivas, alejarlas del core business y ubicarlas en incubadoras, blindándolas de la vieja cultura de la empresa, para desarrollarlas como start- ups libres en el mercado. A veces es como incubar los huevos de la serpiente: ¿quién tiene el coraje de hacer crecer aquel modelo de negocio que va a substituirte? Pero mejor liderar controladamente ese proceso que permitir que un audaz emprendedor, o un competidor, lo haga por ti. La vía complementaria, las alianzas o participaciones en startups externas, acelera los ciclos de innovación y genera oportunidades únicas: la asociación de Pfizer con la joven empresa biotecnológica alemana BioNTech ha dado lugar a la prometedora vacuna contra la Covid en un oportuno ejercicio de innovación abierta.

 

La innovación surge por asociación de ideas o conocimientos disjuntos (en palabras de Steve Jobs: “connecting the dots”, conectar los puntos). Pero para ello, hay que acumular información, hay que tener puntos que conectar. No basta con recoger ideas de los empleados. Hay que detectar abundantes ideas externas para disparar procesos creativos. Como decía Peter Drucker, la innovación resulta de una búsqueda consciente y deliberada de oportunidades. Y hoy, la información es un recurso tan estratégico como infinito. ¿Hay sectores que no innovan? No: en un mundo de riqueza tecnológica y creativa, la innovación florece en todas partes. Cuando me preguntan: ¿y yo por dónde empiezo? la respuesta es, ¿cuánto tiempo vas a dedicar? El primer paso es tiempo de búsqueda. Una simple consulta en Crunchbase (base de datos de start-ups) sobre empresas emergentes en turismo (un sector maduro, habitualmente poco relacionado con la innovación, y con necesidad de reinvención tras la pandemia), nos da un resultado (¡nada menos!) de 27.000 startups en todo el mundo, con modelos de negocio y tecnología disruptivas. Si yo fuera un directivo del sector, seguiría muy de cerca esas bases de datos.

 

Acabamos de sufrir un gran problema de innovación social: el sistema educativo, en su conjunto, se ha visto sometido a un cambio radical en sus condiciones de contorno. Nos vimos obligados a iniciar las clases escolares en medio de una pandemia descontrolada. ¿Cómo abordar ese nuevo escenario? La ciencia de la innovación nos hubiera aconsejado una metodología basada en la exploración sistemática y en el escalado rápido de las soluciones. Hubiéramos creado una serie de equipos multidisciplinares (no sólo de profesores y expertos educativos), sino también de outsiders (tecnólogos, diseñadores, emprendedores, psicólogos, arquitectos). Buscaríamos el mejor talento. Les habríamos exigido unos objetivos ambiciosos: por ejemplo, diez ideas disruptivas por equipo, en un mes. Imaginemos diez equipos multidisciplinares, trabajando en paralelo, con el objetivo de diseñar el aula de la era Covid. Cien ideas en 30 días. Empezaríamos con un análisis profundo de qué se había hecho en otros países (no hay que reinventar la rueda). Centraríamos el proceso en focos temáticos (entrada a la escuela, grupos burbuja, alternancia de educación online, distribución de espacios internos, reacción ante positivos…). De un trabajo cognitivo riguroso y sistemático, de creatividad y focalización (divergencia y convergencia), y de la combinación e integración final de las mejores ideas, diseñaríamos y validaríamos un prototipo de aula y protocolo educativo escalable a todo el sistema. Lo que no se busca, no se encuentra. Lo que no se experimenta, no se valida. Lo que no se mide, no se gestiona. Lo que no se aprende, no puede escalarse.

 

Explorar nuevas oportunidades en entornos de incertidumbre es como intentar salir de una habitación a oscuras. ¿Dónde está la salida? Jamás la hallaremos por planificación. No vemos nada. No podemos decir: “tres pasos adelante, dos a la izquierda, allí está”. No lo sabemos. Solo hay una estrategia para salir: experimentar. Avanzar, en una dirección cualquiera, hasta palpar la pared. Alguien consideraría un fracaso tocar la pared. No lo es: fracasamos como parte inevitable del proceso de aprendizaje. Sin tocar la pared repetidas veces, no obtendremos información estratégica para salir. Seguiremos tanteando, experimentando y creando progresivamente un mapa mental de la sala, hasta dar con la puerta. Éxito por experimentación. Así se hallan los océanos azules en innovación disruptiva. Así se aprende. Así se vive. Quien no experimenta, quien no arriesga, quien no busca la salida, está condenado a quedarse para siempre en su monótona y decadente oscuridad.

Estudia tu ‘pasado’ para cambiar tu ‘futuro’ - Francisco Alcaide Hernández

 

Estudia tu ‘pasado’ para cambiar tu ‘futuro’

 

Fuente: Cinco Días

Francisco Alcaide Hernández, conferenciantes, escritor y formador de liderazgo y motivación.  

Si tu vida no es como te gustaría que fuese, hay algo que no sabes o no estás haciendo bien. Eso quiere decir que, para cambiar los efectos (resultados), debemos atacar las causas (porqués), y ello se basa en hacer un buen análisis mirando hacia atrás, porque si te equivocas en el diagnóstico (análisis) te equivocas en la receta (solución).

 

La pregunta es inmediata: ¿a qué se debe tu falta de resultados? Algunas posibles causas:

 

1. FALTA DE CONOCIMIENTOS

La gente compra confianza, y la confianza la garantizan los expertos. Y ser experto no es fruto de la casualidad: para ser un experto en fútbol, debes saber mucho de fútbol; para ser un experto en social media, debes saber mucho de social media; para ser un experto en negociación, tienes que saber mucho de negociación. Ser experto en algo es fruto del trabajo acumulado a lo largo del tiempo. Hay que echar muchas horas y nadie se convierte en experto de la noche a la mañana, por eso es tan importante el FOCO: si te dispersas, tus resultados se resienten.

 

2. FALTA DE HABILIDADES

Saber mucho de algo (tener conocimientos) no te garantiza que te vaya bien en la vida, porque los conocimientos hay que ponerlos en valor. No se trata de lo que sabes, sino de sacar ventaja de ello. El éxito es conocimiento en acción. Se trata de poner en juego tus conocimientos. Si sabes mucho de algo, tendrás que venderlo, y eso tiene que ver con tu capacidad de persuadir, de hablar en público, de comunicarte por escrito o de relacionarte, por ejemplo. La vida va de vender: o estás vendiendo o estás fallando. Saber vender es la habilidad más importante, en el mundo de la empresa y en la vida en general, porque todo es una venta.

 

3. FALTA DE CONTACTOS

Los negocios los hacen las personas y estas interactúan a través de las relaciones. Por tanto, la base de los negocios es el networking.

 

Mucha gente que no tiene grandes conocimientos ni habilidades se llevan el gato al agua por su inteligencia social. Si no caes bien, salvo que ofrezcas algo muy diferente, no venderás. La gente quiere hacer negocios con la gente que conoce, tiene buenas relaciones y confía en ella. Y las relaciones tienen mucho que ver con el interés que muestras por los demás: para ser interesante, interésate por los demás. Es difícil conectar con alguien si sólo estás pendiente de ti y tus intereses.

 

4. FALTA DE VISIBILIDAD

Lo que no se conoce, no existe. Nadie puede comprar lo que desconoce que está en el mercado. Hay mucha gente brillante que no brilla; y no brilla porque pasa demasiado desapercibida. Ser demasiado discreto no te hará llegar muy lejos. Si aportas un valor, tienes que contárselo al mayor número de personas de tu público objetivo. Tienes que trabajar todos los canales de visibilidad a tu disposición, tanto del 1.0 como del 2.0. El primero es más eficaz desde el punto de vista de la conexión, pero el segundo te permite llegar a mucha más gente. Combina ambos.

 

5. ESCASA PERCEPCIÓN DE VALOR

Las apariencias son importantes (siempre que sean reales) porque la gente se fía de ellas. ¿Por qué un chico/a se acicala cuando llega el fin de semana? Muy sencillo, para parecer más guapo/a. La persona no cambia, pero sí la percepción que tenemos de ella. Si pareces más guapo/a, las posibilidades de triunfar aumentan. Cuidar el envoltorio y el packaging, que es lo primero que entra por los ojos, es jugar a nuestro favor; y lo contrario también ocurre, pero en sentido inverso. Todo acto de comunicación genera un impacto en términos de marketing. Todo lo que haces (mail, llamada, ropa...) genera sensaciones más o menos positivas en los demás. No descuides el sentido estético de las cosas.

 

6. AUSENCIA DE MERCADO

Hay negocios que son muy estacionales, o muy segmentados, o muy pequeños. Al final, es necesario que haya masa crítica, ya sea por volumen (mucho público) o margen (beneficio unitario). En muchos sitios de sol y playa sólo abren durante una temporada (mayo a octubre) y viven el resto del año con las ganancias, porque no se justifica otra cosa. A veces, puede que no dé ni para eso. La mejor manera de saber si un mercado es potencialmente rentable es estudiando, analizando, observando, echando números y, a ser posible, probando y testeando antes de dar el salto. Además, los mercados cambian y lo que era un negocio rentable puede ya no serlo porque han aparecido productos o servicios sustitutivos y alternativas.

 

7. FALTA DE ADAPTACIÓN AL CLIENTE

Tu propuesta de valor debe estar adaptada a tu cliente. Ya sabes: allá donde fueres, haz lo que vieres. Si eres muy disruptivo, lo que propones puede ser muy interesante, novedoso y de valor, pero el cliente lo debe percibir como tal. Generalmente, cuanto más novedosos son los cambios, más esfuerzo de concienciación y tiempo necesitan para ser asimilados. Las personas, por naturaleza, se resisten al cambio: no les asusta el cambio, sino ser cambiadas, y antes de cambiar mirarán muy bien tanto el beneficio del cambio (cuánto ganan, si es poco no compensa) como el coste (tiempo, esfuerzo y energía).

 

8. FUERTE COMPETENCIA

No todos los sectores son iguales. Hay algunos muy regulados y otros con importantes barreras de entrada, ya sean financieras o legales. Todo ello dificulta competir en igualdad de armas. A veces, es mejor abandonar la guerra. En toda decisión hay que medir tres variables: dinero, tiempo y energía. Hay resultados económicos que no compensan por el coste de tiempo y energía que se invierte en conseguirlos (salvo que sea tu propósito de vida). Define primero tu lifestyle, y a partir de ahí diseña tu modelo de negocio. La mayoría de la gente hace lo contrario. Un alto directivo de una multinacional puede tener una nómina con muchos ceros pero a un elevado coste personal. Pregúntate si tú quieres esa vida y te compensa.

 

9. FALTA DE EQUIPO

Vivimos tiempos VUCA (en inglés, Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), y eso quiere decir que ir solo por la vida es muy complicado. Siempre lo ha sido, pero ahora mucho más. La autosuficiencia siempre conduce a la ineficacia y a la ineficiencia. Cada uno sabemos de lo que sabemos. Es cierto que hoy día un profesional debe ser más versátil, pero no se puede saber de todo, y además resta recursos de donde tú puedes aportar valor (expertise). En los tiempos actuales para triunfar son fundamentales las sinergias, alianzas, partners, intercambios y colaboraciones.

 

10. FALTA DE DISCIPLINA

Los vagos nunca triunfan en la vida. Una cosa es ser eficiente (conseguir lo máximo con el menor consumo de recursos) y otra hacer lo mínimo imprescindible para cubrir el expediente. Una marca consolidada en el mercado no es fruto del pasotismo, la pereza y la dejadez. El éxito no es casual; el fracaso tampoco. Los resultados consistentes son producto del esfuerzo inteligente, constante y paciente. Cualquier marca de referencia exige un periodo de despegue, de maduración y de consolidación. Y si pierdes la concentración, todo se tuerce; si te relajas, pierdes●

 

 

Felicidad: un estado poliédrico - Tal Ben-Shahar

Felicidad: un estado poliédrico

 

Fuente: Cinco Días

 

Profesor y escritor con doble nacionalidad, estadounidense e israelí, Tal Ben-Shahar brilló con luz propia en EnlightED, la conferencia internacional que debate sobre la educación en la era digital, recientemente celebrada en Madrid.

 

Sus libros han sido traducidos a 25 idiomas, entre ellos los bestsellers Happier y Being Happy. Especializado en Psicología Positiva, sobre esta materia inició en 2006 un seminario en la Universidad de Harvard. Aunque inicialmente apenas asistieron una decena de alumnos, no tardó en convertirse en la asignatura con mayor número de estudiantes de la historia de Harvard.

 

“Es importante tener objetivos a futuro y, al mismo tiempo, aprender a relajarse y deleitarnos con el presente. Hay que saber combinar un destino que tiene valor para nosotros con el disfrute del viaje”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Coincidimos con Paul Polman en el Global Peter Drucker Forum, justo el día anterior al anuncio de su retirada como CEO de Unilever, y allí nos contó una experiencia que tuvo con el exprimer ministro israelí Shimon Peres un año de su fallecimiento en 2016. En aquellos momentos, Peres tenía 90 años, pero la percepción de Polman era que se trataba de la persona con el espíritu más joven que jamás había conocido. A ese comentario, Peres le respondió: “Siempre que la lista de cosas que quieras hacer sea mayor que la lista de cosas que ya has realizado, permanecerás joven”. ¿Cómo afecta a los niveles de felicidad el plantearse mirar siempre al futuro con optimismo?

 

TAL BEN-SHAHAR: Hay esencialmente dos escuelas de pensamiento dominantes. Una sostiene que la felicidad es algo que está directamente relacionado con estar siempre orientado a objetivos, a tener esa larga lista de cosas que uno desea hacer, y hasta cierto punto, viviendo en el futuro. Es una escuela muy asociada con el mundo occidental.

 

Luego está la mentalidad oriental, cuya escuela de pensamiento –en líneas generales, pues hay muchas excepciones–, nos explica que mirar al futuro no aporta felicidad. Conseguir objetivo tras objetivo hace que las personas puedan tener mucho éxito, pero que al final no se sientan felices, sino más bien miserables. Por lo tanto, la respuesta no es tener y alcanzar objetivos, sino que para esta corriente la esencia de la felicidad radica en el momento en que vives, aquí y ahora.

 

Para mí, y basándome en la investigación, la felicidad reside en la combinación de futuro y presente. Esa lista de cosas que hacer es lo que da significado a nuestra y vida, nos da las razones para levantarnos cada mañana y nos mantiene jóvenes. Pero, al mismo tiempo, una vez que tenemos esos objetivos fijados es importante dejarlos ir y aprender a focalizarnos en el viaje, en el presente. Digamos, por ejemplo, que tengo por objetivo escribir un libro –algo que me ha ocurrido en varias ocasiones–. Una vez que he establecido esa meta, simplemente debo centrarme en escribir, en disfrutar del camino; porque si estoy pensando si cumpliré los plazos de entrega, si tendrá la calidad adecuada, si se venderá bien, si conseguirá buenas críticas, etc., y continúo focalizado en relación a ese libro hacia el futuro, no disfrutaré del momento.

 

Por eso es muy importante tener objetivos a futuro, pero al mismo tiempo aprender a relajarse y deleitarnos con el presente. De esta forma, combinamos un destino que tiene valor para nosotros con el disfrute del viaje.

 

F.F.S.: El empresario Peter Diamandis explica que la interfaz cerebro-ordenador no es ciencia ficción, sino algo muy próximo; y cada vez sabemos más sobre

 

el cerebro y su funcionamiento. Por otro lado, en management hay una escuela que dice que aquello que no se puede medir, no existe. ¿Seremos capaces de medir los procesos químicos y biológicos que ocurren en nuestro cerebro y que reflejan los efectos de la felicidad, de manera que a través de esa interfaz mente-ordenador podamos llegar a “administrar y gestionar la felicidad”, o al menos combatir enfermedades como la depresión?

 

T.B-S.: En realidad ya sabemos cómo medir la felicidad. Sabemos qué imagen tiene un cerebro feliz y cómo es un cerebro deprimido. De la misma forma que sabemos cómo es un cerebro que tiene compasión o el de un sociópata.

 

Puedo imaginar un día, no lejano, quizás dentro de 10 años, en el que uno regrese a su casa deprimido por el día de trabajo y se meta en una máquina o se coloque un aparato para sentirse mejor. Sin embargo, esto también será algo problemático, pues aunque evitará el sufrimiento a muchas personas, a largo plazo evitará el aprendizaje y el crecimiento en gran manera. No podemos obviar que algunas de las lecciones más importantes que aprendemos provienen de experiencias difíciles.

 

F.F.S.: Hace más de tres décadas tuve la oportunidad de conocer al primer ministro israelí, Yitzhak Shamir. Recuerdo que era una persona muy intensa, que generaba mucho respeto –a pesar de ser pequeñito–, y me comentó algo muy interesante: “La verdadera felicidad sólo proviene del esfuerzo, el trabajo y el sacrificio. Las personas no valoran las cosas si realmente no han tenido que luchar por ellas”. Hoy vivimos en una sociedad que busca la satisfacción inmediata. ¿Genera este proceso una sensación de intensa felicidad?

 

T.B-S.: Cuando hablamos de máquinas que serán capaces de introducir la felicidad, presumo que podrán simular los efectos que se generan cuando uno ha trabajado intensamente para conseguir un objetivo, y lo alcanza. De ese modo, podríamos argumentar que serán máquinas que nos hagan felices; pero aun con esos recursos para poder llevar una vida feliz, esta tiene que ser una vida de trabajo intenso e inversión en algo. Dicho de otra manera, la base de la felicidad es la dedicación.

 

“Aunque consigamos desarrollar una máquina que nos haga sentir mejor, también evitará el aprendizaje y el crecimiento que obtenemos de las experiencias difíciles”.

 

“La interacción online no es ningún sustituto de la interacción directa entre las personas. Las relaciones verdaderas, cara a cara, son esenciales”.

 

F.F.S.: Amin Toufani, profesor de Singularity University, habla de una crisis de la imaginación. Según él, gracias a las tecnologías exponenciales, hoy tenemos un alcance que excede a nuestra imaginación, y podríamos hacer mucho más de lo que hacemos. En su opinión, el riesgo más importante al que nos enfrentamos es el no pensar suficientemente a lo grande. Como decía Schopenhauer, “el talento permite alcanzar objetivos que otros no pueden alcanzar; el genio permite alcanzar objetivos que nadie puede ver”. ¿Qué es lo que no somos capaces de vislumbrar, desde la perspectiva de la felicidad, en nuestra sociedad?

 

T.B-S.: Una de las cosas que no estamos viendo es el impacto que la tecnología está teniendo sobre nuestra generación. Cada vez son más quienes hablan de ello, pero hablar no es realmente analizarlo en profundidad. De ser conscientes de sus consecuencias, actuaríamos y nos pondríamos en marcha para poner remedio.

 

En términos de felicidad, la desconexión entre las personas por un mal uso de la tecnología es radical. Los niveles de depresión están creciendo exponencialmente, al igual que los de suicidio, y en buena parte se debe a que no hemos aprendido a utilizar bien la tecnología, que puede ser maravillosa. Gracias a ella, yo doy clases a miles de alumnos de todo el mundo; pero estar conectado cuatro horas diarias en vez de interactuando directamente es un problema.

 

La interacción online no es ningún sustituto de la interacción directa entre las personas. Esas relaciones verdaderas, cara a cara, son de suma importancia.

 

F.F.S.: En el congreso TED2019 de Vancouver, Matt Walker, profesor de Neurociencia en la Universidad de California, hablaba de la importancia que tiene el sueño para nuestro bienestar fisiológico y psíquico. ¿Existe una relación directa entre sueño y felicidad?

 

T.B-S.: Hay una verdadera conexión que también implica a la tecnología. Cuando las personas tienen sus teléfonos móviles encendidos a las 11 de la noche, están luchando contra su naturaleza, que lo que necesita a esa hora es que las luces estén apagadas y dormir.

 

El precio que pagamos por esta falta de sueño es extremadamente elevado. Los niveles de energía caen, aumentan las posibilidades de estar enfadados y de experimentar depresión, y además es mucho menos frecuente que tengamos grandes ideas si no dormimos lo suficiente. La falta de sueño, en términos de capacidad de procesos de información, tiene mucho impacto. Prácticamente todos los parámetros sufren: las relaciones con otros, nuestro rendimiento en el trabajo y, por supuesto, los niveles de felicidad.

 

F.F.S.: La mayoría de los medios de comunicación transmiten noticias negativas y afirman que vivimos tremendos momentos de dificultad; pero los hechos demuestran lo contrario. Si nos fijamos en los niveles de pobreza extrema, se han reducido en un 50% en la última década. Pero simplemente, preferimos focalizamos en los aspectos negativos. ¿Por qué sucede esto y cómo nos impacta?

 

T.B-S.: El psicólogo Steven Pinker ha realizado muchos trabajos que analizan esta negatividad de una forma muy inteligente, y les recomiendo sus libros. Como seres humanos, tendemos a centrarnos en aquello que no funciona; es parte de nuestra herencia evolutiva. ¿Por qué? Le pondré un ejemplo: dos personas andando por el campo escuchan un ruido a sus espaldas. La persona que se centra en los aspectos positivos piensa que es el viento haciendo música, mientras que su acompañante cree que un león está detrás de ellos. El pesimista sale corriendo, y sobrevive. Este proceso ha ocurrido generación tras generación, siempre se ha producido esta especie de evolución con una selección natural.

 

Hoy nuestros cerebros son los mismos que los que teníamos cuando vivíamos en las junglas y en los desiertos. Son cerebros que se centran y focalizan en lo negativo y, aunque desde luego es necesario resaltar las cosas que no funcionan y que son mejorables, también necesitamos dedicar tiempo a apreciar lo que tenemos.

 

“Los niveles de depresión, al igual que los de suicidio, están creciendo exponencialmente. La tecnología puede ser maravillosa, pero no hemos aprendido a utilizarla bien”

 

“Cuando uno aprecia lo bueno, lo bueno se aprecia. Las organizaciones donde impera una cultura de la apreciación consiguen mejores rendimientos”.

 

Una de esas frases que repito constantemente a mí mismo y a mis estudiantes es que “cuando uno aprecia lo bueno, lo bueno se aprecia”. Si uno aprecia lo bueno en su vida, en el mundo, obtiene más de ello y es más abundante. La conexión entre ambas apreciaciones es importante. Estos aspectos están apoyados en investigaciones que demuestran que quienes aprecian lo bueno que tienen en su vida acaban teniendo más éxito. Los niños que son capaces de apreciar y ser apreciados por sus progenitores acaban teniendo mejores resultados. Las organizaciones donde impera una cultura de la apreciación consiguen mejores rendimientos.

 

F.F.S.: También está demostrado que hay cualidades más presentes en las mujeres, como la empatía, que afectan positivamente a los entornos laborales.

 

Sin embargo, en sitios como Silicon Valley ellas brillan por su ausencia y predomina una misógina cultura BRO. ¿Cómo se deben gestionar estos aspectos?

 

T.B-S.: En los últimos años se están realizando cada vez más investigaciones que demuestran que los equipos que incluyen a mujeres tienen más posibilidades de éxito y mayor creatividad, además de una duración a largo plazo superior, pues registran menos rotación. Por eso, si queremos realmente alcanzar el potencial inherente dentro de las organizaciones, tenemos que generar más diversidad, ya sea de género, de pensamiento, cultural... No queremos réplicas, tenemos que intentar conseguir originales●

 

Los 10 errores más frecuentes que cometemos al decidir - Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella. IESE Business School

 

Los 10 errores más frecuentes que cometemos al decidir

Opinión de expertos: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella. IESE Business School

 

Fuente: Cinco Días

 

Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.

 

Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. Es lo que en nuestro libro hemos llamado “tropezar de nuevo con la misma piedra” en el sentido de que hemos identificado diez errores muy comunes en los que solemos caer.

 

Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?

 

Buscar la perfección en toda decisión puede ser un problema. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones

 

Buscar la decisión perfecta, o lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.

 

Ser poco realista, es decir, confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.

 

Hacerse trampas. En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.

 

Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.

 

Decidir según las modas. Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom: comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas.

 

En la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo?

 

Precipitarse y arriesgar más de lo necesario. Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia. Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

 

Confiar demasiado en la intuición. La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones. La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.

 

“Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión”.

 

Ser prisionero de las propias ideas. Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible. Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.

 

No considerar las consecuencias de nuestras decisiones. Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver. Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.

 

Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones. Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.

 

Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.

 

“La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable”.

 

No llevar a la práctica lo que hemos decidido. El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.

 

Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.

 

Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras