"Los autènticos profesionales,se diferenciaràn de los falsos por sus obras y enseñanzas. Y es que, inevitablemente, lo que entra en la mente y el corazòn de las personas determina lo que estas producen".
Según el departamento de la Pequeña y Mediana Empresa
de Estados Unidos, las empresas pequeñas representan el 99,7 % del total de
empresas que dan trabajo en el país, contratan a la mitad de los trabajadores
del sector privado, han generado el 64 % de nuevos puestos de trabajo netos
durante los últimos quince años y han creado más del 50 % del producto bruto
nacional no agrícola de Estados Unidos (GDP).Nadie lo diría mirando los currículos de las escuelas de negocios:
a juzgar por el patrón imperante en la actualidad, parece ser que la mayor
parte de los programas de estudio de MBA transmite la idea de que las grandes
empresas son las únicas que vale la pena dirigir.
Los negocios forman una parte tan importante de la vida
que es fácil dar por sentado que conocemos el tema. Día tras día los negocios
nos proporcionan lo que queremos con rapidez, eficacia y casi sin hacer ruido.
Mire a su alrededor: prácticamente todos los bienes materiales que le rodean en
ese mismo instante se crearon y llegaron a usted por mediación de alguna
empresa.
Los negocios crean valores y nos proveen de tantas
cosas y de tan variadas e insospechadas maneras que resulta difícil
generalizar: ¿qué tienen en común la sidra de manzana y las aerolíneas?
Bastante… si sabe qué preguntarse. Así es como defino yo un negocio:
Los
negocios de éxito (1) crean o nos ofrecen algo de valor, que los demás (2)
queremos o necesitamos (3), a un precio que estamos dispuestos a pagar, de un
modo que (4) satisface nuestras necesidades y expectativas como compradores y
(5) genera los suficientes ingresos a la empresa de modo que a los propietarios
les resulte rentable seguir operando.
Si eliminamos cualquiera de estos aspectos (la creación
de algo de valor, la demanda del cliente, las transacciones, la entrega del
valor o la cantidad suficiente de ganancias) el resultado será algo distinto a
un negocio. Cada uno de los factores es un elemento esencial y universal.
Cuando deconstruí cada uno de estos factores descubrí
otros requisitos adicionales de naturaleza universal. No puede crearse algo de
valor sin considerar lo que quiere la gente (prospección de mercado). Para
atraer a los clientes primero hay que llamar su atención, y luego hacer que se
interesen (marketing). Para cerrar una venta, las personas tienen que creer
primero que usted es capaz de entregar lo que promete (la entrega y las
operaciones del valor). Se consigue la satisfacción del cliente superando sus
expectativas (servicio al cliente). Alcanzar la cantidad suficiente de
ganancias depende de ganar más dinero del que se gasta (finanzas). Ninguna de
estas funciones es cuestión de genios y todas son necesarias. Sea usted quien
sea o se dedique al negocio que se dedique. Si lo hace bien, su negocio
prosperará. Si lo hace mal, no aguantará en el mundo de los negocios durante
mucho tiempo.
Los negocios se basan fundamentalmente en dos factores
más: las personas y los sistemas. Las personas montan negocios y los negocios
sobreviven beneficiando a otras personas de alguna manera. Para comprender cómo
funcionan los negocios, ha de conocer a fondo la manera en que las personas
piensan y se comportan, toman decisiones, actúan en función de estas y se
comunican con los demás. Los últimos hallazgos en psicología y neurociencia
revelan por qué la gente actúa de una determinada manera, así como el modo de
mejorar nuestro comportamiento y trabajar con mayor eficacia con los demás.
Los sistemas, por otro lado, son las estructuras
invisibles que cohesionan un negocio. En el sustrato más profundo, los negocios
son un conjunto de procesos que pueden repetirse de manera fiable para
conseguir un resultado en concreto. Si se comprenden los rudimentos del funcionamiento
de los sistemas complejos es posible encontrar varias maneras de mejorar los
sistemas existentes. Tanto si tenemos entre manos una campaña de marketing como
una cadena de montaje de automoción.
El nuevo negocio vegano abrió sus puertas el pasado 1 de noviembre, sus clientes hicieron filas y vaciaron la tienda. Se trata de la primera "carnicería" que no ofrece productos animales en Londres, en el Reino Unido.
Fuente: DW
Fue para el Día Mundial del Vegano, el 1 de noviembre, cuando la carnicería vegana Rudy's Vegan Butcher, primer local de este tipo en Londres -Reino Unido-, abrió sus puertas. La particular idea fue un éxito: en el día de inauguración, en apenas cinco horas, los clientes se llevaron toda la mercadería.
Rudy's ofrece una gran cantidad de productos, los cuales resultan ser una alternativa para personas vegetarianas, veganas o pescetarianas, pero también para aquellos que quieren reducir su consumo de carne y otros productos animales.
La carnicería vegana dispone de sus propias versiones de pastrami casero, hamburguesas, jamón, panceta, costillares, ensalada de langosta, albóndiga, embutidos, chilli sin carne y muchos otros productos que no son de origen animal. Muchos de estos son a base de seitán o soja.
En su primer día, al exterior de la tienda se formó una fila de gente que daba la vuelta a la esquina. En apenas 10 minutos, recibieron más de 100 pedidos a través de su sitio web. El éxito se repitió en su segundo día, cuando nuevamente la mercancía se acabó y, luego de diez días, no tenían más productos para seguir realizando pedidos en línea.
"Esta era la fila a las 10.54, antes de que abriéramos y no se detuvo durante horas. ¡Tuvimos 100 pedidos online en los primeros 10 minutos!", publicaron con orgullo en su cuenta de Instagram.
"Estamos muy bendecidos de contar con su apoyo y nos sentimos abrumados por todo el amor. Gracias, un millón de veces y más", agregó la publicación.
Según publicó el medio británico Daily Mail, la carnicería vegana habilitó su servicio en línea para realizar envíos en todo el país, lo que explicaría el éxito y la gran solicitud durante sus primeros dos días funcionando.
Se asume también que quienes llenaron el negocio y se llevaron toda la mercadería son clientes que conocen el sello de los dueños de Rudy's, quienes tienen un restaurante vegano en el famoso mercado de Camden.
Según los medios británicos, debido al éxito registrado en su primer mes de funcionamiento, Ruth Mumma y el chef vegano Matthew Forster, los propietarios de Rudy's Vegan Butcher, están pensando en abrir otra carnicería vegana.
Además, en vista de que se acerca el periodo navideño donde la cena principal suele integrar productos de origen animal, la carnicería vegana está ofreciendo un paquete que incluye solo productos vegetales, los cuales fueron vendidos en tan solo una hora.
Se trata de un pago único y universal para los 160.000 trabajadores de la compañía con el que espera «aliviar las cargas económicas y personales, así como reconocer el alto nivel de compromiso por parte de los empleados»
Por: Rosalía Sánchez
La pandemia está suponiendo un sobreesfuerzo para todos y la empresa automovilística alemana Daimler ha decidido agradecer expresamente ese esfuerzo a sus empleados con una paga extraordinaria de mil euros, decidida de forma unilateral y que ingresará junto con el sueldo de diciembre. Se trata de un pago único y universal para los 160.000 trabajadores de la compañía, un bono personal con el que espera «aliviar las cargas económicas y personales, así como reconocer el alto nivel de compromiso por parte de los empleados».
La Junta Ejecutiva, en coordinación con el Comité de Empresa General, ha tomado esta decisión para las nóminas de Daimler AG, Mercedes-Benz AG, Daimler Truck AG, la división de movilidad de Daimler y todas las filiales en Alemania. El bono está libre de impuestos y contribuciones a la seguridad social.
Wilfried Porth, miembro del Consejo de Administración de Recursos Humanos y Director Laboral de Daimler AG, ha explicado que, «debido al coronavirus, 2020 se caracterizó y se caracteriza por esfuerzos especiales para todos nosotros. Durante este tiempo desafiante, la empresa ha podido contar con la voluntad y la flexibilidad de la fuerza laboral, por diferentes que fueran las cargas para cada individuo. Con el pago especial queremos enviar una señal de reconocimiento y aliviar las cargas personales».
Michael Brecht, presidente del comité de empresa general de Daimler AG, ha dicho por su parte que «desde llevar una máscara hasta trabajar desde casa, esto es estresante, molesto y funciona en condiciones difíciles, pero tiene que ser así. Por eso, con el bono coronavirus queremos agradecer a todos nuestros compañeros su compromiso, que ha hecho una contribución significativa a nuestro éxito. Sin el arduo trabajo y la dedicación de sus empleados, Daimler nunca habría salido de la primera ola de la pandemia tan bien y con tanto éxito».
En un comunicado corporativo, Daimler también ha expresado su agradecimiento al gobierno alemán, cuyas regulaciones para la pandemia han hecho posible para las empresas pagar a sus empleados una contribución de apoyo libre de impuestos en 2020.
Este anuncio coincide con la decisión de fichar al antiguo jefe de BMW y Volkswagen, Bernd Pischetsrieder, que se convertirá en el nuevo director del consejo de supervisión de Daimler. El anterior supervisor en jefe, Manfred Bischoff, se jubilará por edad en la Junta General Anual de finales de marzo del próximo año, a sus 78 años, dejando vacante el cargo que ocupa desde 2007. Pischetsrieder ha sido miembro del Consejo de Supervisión de Daimler desde 2014, antes de eso fue presidente del Consejo de Administración de BMW entre 1993 y 1999 y de Volkswagen entre 2002 y 2006.
No se trata precisamente de un cambio generacional, teniendo en cuenta que el muniqués celebrará su 73º cumpleaños el próximo mes de febrero. Más bien es una opción tradicionalista, porque Pischetsrieder representa el viejo mundo del sector del automóvil, cuestionado ahora, por ejemplo, por la instalación en Berlín de la megafactoría Tesla, que en 2022 estará produciendo en masa vehículos eléctricos para vender en Europa.
El actual titular, Bischoff, tenía planes de convertir al antiguo jefe de Daimler, Dieter Zetsche, en su sucesor. Zetsche dejó la oficina de CEO en 2019 y pasó a Ola Källenius. Durante el mandato de Zetsche hubo más vehículos y más ventas y sectores internos de la empresa deseaban su vuelta. Se había especulado también con la posibilidad de que fuese Joe Kaeser quien podría asumir el cargo, porque a principios de febrero dimite oficialmente como CEO de Siemens, por lo que tendría tiempo y una visión externa de la industria automotriz, además de excelentes contactos políticos en China. Otros esperaban alguien del exterior que proporcionase un soplo de aire fresco.
En cualquier caso, la compañía desea mantener su dirección de recorte de gastos y reconversión. En los últimos años, Daimler ha cambiado su cartera de productos hacia la electromovilidad con demasiada lentitud y ahora lucha por cumplir con los valores límite de emisiones. Las estructuras en Stuttgart son demasiado complejas incluso para un gran grupo industrial, y también hay en marcha un cambio estructural. Como resultado, la empresa está en números rojos y despidiendo a miles de empleados, mientras sigue peleando con las consecuencias del escándalo del diésel.
La buena noticia es que el negocio vuelve a ir bien en el segmento de lujo y Daimler cuenta con volver en breve a la rentabilidad con los coches por encima de los 100.000 euros. El proyecto actual es convertir la Clase G en un automóvil de lujo con precio de salida 156.078 euros. Källenius espera vender bien en China, donde la economía está creciendo nuevamente, y la justa directiva desea continuidad. Pischetsrieder no es esperado como un líder ruidoso, sino como un moderador. China será su gran desafío, con un gran accionista chino a bordo, Li Shufu y su Geely Volvo Group. Tendrá que dirimir cuánta Asia es necesaria para Daimler.
Cuando el mundo
cambia muy rápidamente hay gente que se lanza frenéticamente a improvisar
respuestas. Pero ante los cambios importantes lo determinante es saber si nos
han cambiado las preguntas. Si nos hacemos las preguntas pertinentes. Drucker nos puso en modo alerta cuando decía que lo peor es dar
respuestas correctas a preguntas incorrectas. No sé ustedes, pero a
mí me ha parecido que muchas veces durante la pandemia buscábamos respuestas
inmediatas a preguntas que ignorábamos. En cualquier caso, hacerse las
preguntas esenciales es transcendente.Desde Sócrates, que nos legó la mayéutica, sabemos del poder transformador de las preguntas. También
Einstein nos dejó un regalo cuando nos dijo que "si yo tuviera una hora
para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los
primeros 55 minutos en determinar la pregunta apropiada, porque una vez
conociera la pregunta correcta podría resolver el problema en menos de cinco
minutos". Personalmente, quien más me ha inspirado respecto la
centralidad de las preguntas es Hal Gregersen, profesor de la MIT Sloan, El
título de su último libro es su tesis para el mundo de las organizaciones: las
preguntas son la respuesta. Ha estudiado el comportamiento de los líderes
empresariales que saben hacerse preguntas en el límite de las certezas,
preguntas transformadoras, o catalíticas, como también las llama Alfons
Cornella. Gregersen nos propone dejar de hacer brainstorming de ideas para
hacer brainstroming de preguntas. Cuestionar es el motor del pensamiento y
es el motor del cambio y la innovación. Hacerse preguntas es entrar en el
terreno fértil de lo que no sabemos que no sabemos.
Cuando doy
clase, lo único que me interesa son las preguntas que se puedan llegar a hacer
mis alumnos. Sé que en esas preguntas puede estar la clave de su futuro. En los
exámenes solamente pedimos respuestas, pero lo esencial es si los alumnos
saben formular las preguntas pertinentes. Mis profesores me ofrecieron
respuestas y se lo agradezco, pero mis maestros me dejaron la semilla de las
preguntas que forjaron mi vida. Para formarse hay que ir a clase, pero para
aprender y sobre todo para desaprender hay que hacerse preguntas.
Peter Drucker
nos dejó una joya en su libro sobre las cinco preguntas más importantes que debe
hacerse una organización. Por mucha inteligencia artificial que nos aceche, las
cinco preguntas escritas por Drucker en 1993 continúan resonando:
1. ¿Cuál es
nuestra misión? Preguntarnos por el propósito fundamental y saber explicarlo de
un modo breve y conciso. Cuando leo misiones y visiones de empresas que se
expresan con verdaderas componendas y textos largos e imposibles sé que estoy
ante una organización con propósitos difusos y falta de liderazgo. Nadie sabe
decir que no. Nadie pone foco.
2. ¿Quiénes
son nuestros clientes? A quién queremos servir con consistencia, es decir, con
la capacidad de evolucionar con ellos. Quiénes son aquellos clientes que nos
permiten vivir hoy y quiénes aquellos que nos permitirán vivir como empresa
dentro de cinco años.
3. ¿Qué valora
el cliente? Saber exactamente por qué nos compran. Muchas empresas saben
que les compran por inercia, pero no sabrían explicar la razón última de sus
ventas. A menudo las respuestas de las empresas a por qué les compran son muy
aspiracionales y en cambio las razones de los clientes son muy prácticas y
vinculadas a su experiencia.
4. ¿Cuáles son
nuestros resultados? Es la prueba del 9 de que los clientes valoran nuestros
productos y servicios, o de que aprecian nuestras innovaciones simplemente por
que las compran y pagan por ellas. Uno puede presentar excusas o resultados.
Las empresas viven de resultados.
5. Cuál es
nuestro plan? Es decir, cuál es nuestra agenda de acción. Drucker siempre
pensaba que después de las reflexiones de los equipos en las organizaciones lo
realmente importante es lo que pasaba el próximo lunes. Los planes no son
documentos, son agendas de transformación. Los cambios emergen o se diluyen en
nuestras agendas.
Y estas
preguntas de Drucker, tan sencillas, tan cargadas de sentido común, tan útiles
para cualquier tipo de organización, ¿continúan siendo vigentes en un mundo
caracterizado por la sobredosis de tecnología? En esencia, sí. Quizás hoy las expresaríamos
con otro argot. Parece que las máquinas espabiladas van a darnos muchas
respuestas o van a facilitar que a través de datos y algoritmos tengamos una
perspectiva nueva ante la complejidad. Nos ayudarán a tomar decisiones,
aumentarán nuestras capacidades humanas. Pero las máquinas no formularán las
preguntas clave. Y el manejo de los datos masivos, si no sabemos cuáles son las
preguntas clave, solo son ejercicios de sofisticación exponencial. Saber
formular preguntas transformadoras nos diferencia de las máquinas. El test de
Turing para distinguir entre personas y máquinas inteligentes se basaba en la
calidad de las respuestas de las máquinas, pero no en su capacidad de formular
preguntas. Se pueden automatizar las respuestas, pero las preguntas no.
Las preguntas
nos sirven para adaptarnos a un mundo que cambia vertiginosamente. Son las
preguntas las que nos permiten innovar. Pero no las preguntas que hacemos a
los clientes. Si quiere mejorar pregunte a sus clientes sobre los productos
y servicios que le compran. Pero si quiere innovar no les pregunte nada. Obsérvelos
con empatía radical y atrévase a crear soluciones que respondan a sus
necesidades, problemas o aspiraciones. La pregunta fundamental para innovar
es: ¿qué necesitarán mis clientes que no sepan expresar? Las empresas
consistentes innovan y aprenden a adaptarse al ritmo de los tiempos. Competir
es simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes y ejecutar ágilmente
las respuestas. Recuerde la frase de Jack Welch, exdirector general de
General Electric: "Cuando una empresa cambia más lentamente que su
entorno, solamente cabe una pregunta: qué día es el funeral".
Alumbrar las
preguntas fundamentales entre el ruido ensordecedor que nos rodea es una característica
de los lideres conscientes. No necesitamos líderes empresariales ni políticos
que hablen tanto que ya no tengan espacio para hacerse preguntas. Quien no
escucha, no hace preguntas correctas. Necesitamos lideres humildes que indaguen
en lo que no saben que no saben para proponer preguntas sensatamente
disruptivas. Hacer las preguntas clave es una inspiración que no está al
alcance de cualquiera que hay leído un par de libros de coaching. Hacer las
preguntas clave es un aprendizaje de toda una vida.
Una genialidad reflexiva
Competir es
simplemente hacerse las preguntas estratégicas antes que los demás y que los
propios clientes y ejecutar ágilmente las respuestas
La huella de carbono anual de
Amazon en 2018 fue más alta que la de nueve de los 27 países de la Unión
Europea
Por: JOSÉ JUAN MORALES (REDACCIÓN)
OLIVIA LÓPEZ BUENO (IMAGEN Y EDICIÓN)
Encender el ordenador, abrir el
navegador, hacer click y en pocos días —a veces horas—, lo que queramos, en la
puerta de casa. La integración del comercio electrónico en el día a día ha
vivido una aceleración como adlátere de la pandemia. El 62,6% de los españoles
ha hecho uso de él en los últimos 12 meses, frente al 58% en 2019, según una
encuesta del INE. Sin embargo, el daño
medioambiental que supone el proceso que empieza con un click y acaba con un
mensajero en casa, se incrementa notablemente con respecto al comercio
tradicional, debido fundamentalmente a lo que en el sector conocen como la
última milla. Según datos distribuidos por el gigante del comercio electrónico
Amazon, su huella de carbono en 2018 fue de 44,4 millones de toneladas de CO2,
mayor que la de nueve de los 27 países de la Unión Europea, si nos atenemos
a las medidas difundidas por la Agencia Europea de Medio Ambiente o similar a
la de todo el CO2 que emitió ese año toda la actividad de Cataluña, como recoge
el informe que desgrana las emisiones por comunidades del think tank Observatorio
de Sostenibilidad.
En
Madrid, se entregan al día entre 350.000 y 400.000 paquetes, según Greenpeace,
una cifra que se puede multiplicar por cuatro en fechas como el Black Friday. “Todo esto tiene un gran impacto
sobre los objetivos de desarrollo sostenible y el primero sobre las emisiones
de CO2, por supuesto″, concreta Fernando Prieto, director del Observatorio de
Sostenibilidad y doctor en Ecología. Pero no solo eso, el peso total de la
distribución de mercancías en una ciudad como Madrid supone el 38% del peso
total del tráfico urbano, según un informe de la patronal de fabricantes y
distribuidores AECOC. Ese informe también contiene que el transporte urbano
genera sobre la economía un daño comparable al 2% del PIB, “por el impacto de
los atascos y la contaminación”, precisa María Tena, gerente del área de
transporte y logística de la patronal. Tena añade que “solo el 22% de la
población es consciente” del daño medioambiental del comercio en línea.
La última milla
Todos los actores implicados en el
proceso coinciden en que la última milla, es decir, el trayecto desde el centro de distribución a cada uno de los hogares,
es el punto en el que el comercio electrónico multiplica sus emisiones con
respecto al comercio tradicional. “Lo más importante es que se produce una
dispersión de los envíos”, describe Rafael Pérez del Monte, director de calidad
y responsable de Medio ambiente de la división española de DHL, la empresa
líder mundial en logística. Pérez del Monte añade que los intentos de entrega fallidos porque el comprador no se encuentra en
casa “supone asumir costes e incrementar el impacto ambiental de la actividad
porque supone desplazamientos adicionales”. Aunque el mayor número de
emisiones se da en los desplazamientos de largo recorrido que se hacen en barco
o avión, trayectos que son comunes al comercio tradicional.
“Una
de cada tres cosas que compramos la devolvemos, con lo que esto también genera
más tráfico”,
añade Celia Ojeda, responsable de la campaña de Consumo de Greenpeace,
circunstancia que, según la patronal AECOC, convierte a España en el cuarto país en tasa de devoluciones de Europa.
Estas devoluciones son muy habituales a la hora de comprar ropa: “Muchos
clientes compran varias tallas de lo mismo asumiendo que lo van a devolver de
antemano”, concreta el portavoz de la empresa de transportes DHL, con lo que queda asegurado que se
multiplican los trayectos de la última milla desde el momento de la
adquisición.
También
está el hecho de la incitación al consumismo “porque es muy rápido hacer click
y obtener el producto de manera instantánea”, según Ojeda, lo que hace que “se compren cosas que no se necesitan”. Greenpeace añade a los
programas de entregas exprés o prime como parte del problema. “Para que un
paquete llegue a las nueve de la mañana del día siguiente tienen que entrar en
juego una gran cantidad de transportes para satisfacer ese deseo”, explica el
doctor en Ecología Fernando Prieto.
El
embalaje es otra de los grandes déficits del comercio electrónico en su
relación con el Medio ambiente. Los envoltorios de estos envíos ya representan el 30% de los
residuos sólidos en Estados Unidos, según la Agencia de Protección Ambiental
del país. “Muchos de estos productos vienen de fuera y esos residuos no entran
en la corriente de residuos normales sujeta a determinados tipos impositivos”,
agrega Fernando Prieto. El cartón de los
envíos se recicla, no así el plástico que “sigue estando presente en esos
embalajes y el reto es encontrar materiales que igualen las prestaciones de
manera lo más medioambientalmente sostenible posible”, según Pérez del
Monte, directivo de DHL. Greenpeace
propone que la paquetería sea retornable, que sea adecuada al tamaño del
producto para optimizar el número de envíos que se pueden hacer en cada medio
de transporte y reducir los plásticos de los mismos, entre otras medidas
para paliar el problema del embalaje.
Soluciones
Empresas implicadas en el comercio
electrónico, como DHL, se han marcado como objetivo un saldo de emisiones cero
para 2050. Actualmente, el transporte es
el responsable del 14% de las emisiones según un informe del propio gigante
logístico. Para lograr el objetivo, la empresa está agregando vehículos
eléctricos a su flota para la última milla o el aumento de red de taquillas y
puntos de conveniencia, en los que el repartidor deja todos los envíos
correspondientes a una zona determinada y así el comprador se puede desplazar a
pie a recogerlos. “La renovación de la flota es fundamental”, asegura el
responsable de Medio ambiente de la compañía en España, que pide que haya
fondos europeos que permitan desarrollar vehículos que no emitan CO2 y que su
comercialización se popularice. Fernando Prieto del Observatorio de
Sostenibilidad, añade a estas soluciones impuestos con los que el consumidor
pague por estas emisiones del comercio electrónico porque “de esta manera
serían mucho más caros estos productos” y el comercio de proximidad podría
competir con ellos.
Piense en un helado de vainilla. No, mejor aún, piense en un
sándwich mixto. Aquí tiene una foto para inspirarse. Visualice el mejor
sándwich mixto posible, con su jamón caliente, su queso fundido, su pan
tostado... ¿Es la mejor comida del mundo? Desde luego que no. ¿Es la peor?
Seguro que tampoco. A nadie le disgusta un sándwich mixto pero difícilmente
alguien lo elegiría para el menú de su boda o como última cena en el corredor
de la muerte. No es un plato brillante,
pero para salir del paso nunca está mal; cumple su función. «Perdone, la
cocina ya ha cerrado, pero si quiere le podemos hacer un sándwich mixto».
Podríamos decir que el sándwich mixto es un plato sencillamente
mediocre. No malo, ojo, me-dio-cre. Es
decir, «de calidad media», según estricta definición de la RAE. «De poco mérito». Vamos, del montón.
Ahora olvide el sándwich y mire hacia el despacho de su jefe. Ahí
lo tiene. Piense en el profesor de sus hijos o ponga un rato las noticias y
fíjese en nuestros políticos. Incluso en la última película de moda o el disco
más vendido. El último best seller... ¿No me diga que no le sabe todo a jamón y
queso? Bienvenidos a la dictadura de lo mediocre.
«Vivimos un orden en el que la media ha dejado de ser una síntesis
abstracta que nos permite entender el estado de las cosas y ha pasado a ser el
estándar impuesto que estamos obligados a acatar», denuncia Alain Deneault,
filósofo y profesor de Sociología en la Universidad de Québec y autor de
Mediocracia, cuando los mediocres llegan al poder (Ed. Turner), un ensayo que
llega hoy a España y que analiza cómo
las mediocres aspiraciones que invaden la sociedad están provocando ciudadanos
cada vez más idiotas. Condenados -diríamos- a desayunar, comer y cenar un
sándwich mixto. «La mediocracia nos
anima de todas las maneras posibles a amodorrarnos antes que a pensar, a ver
como inevitable lo que resulta inaceptable y como necesario lo repugnante».
“La
mediocracia nos anima a amodorrarnos antes que a pensar, a ver como inevitable
lo que resulta inaceptable y como necesario lo repugnante”.
ALAIN
DENEAULT
Veamos un ejemplo práctico que pone Deneault para entender el
juego perverso del que habla en su libro. El
sistema no quiere a un maestro que no sepa ni usar la fotocopiadora, pero menos
aún aceptará a un maestro que cuestione el programa educativo tratando de
mejorar la media. Tampoco admitirá al empleado de una empresa que intente
mostrar una pizca de moralidad en una compañía sometida a la presión de sus
accionistas. Traslade el modelo a cualquier otra profesión y encontrará un
panorama con profesores universitarios
que en lugar de investigar rellenan formularios, periodistas que ocultan
grandes escándalos para generar clics con noticias de consumo rápido,
artistas tan revolucionarios como subvencionados y políticos de extremo centro. Ni rastro del orgullo por el trabajo bien
hecho.«Por oportunismo o por temor
a represalias estructurales, es difícil resistir la presión de la mediocridad»,
lamenta el filósofo canadiense.
Todo se rige hoy bajo el conocido como Principio de Peter, una teoría formulada por el pedagogo Laurence J.
Peter y el dramaturgo Raymond Hull (también canadienses) que establece que, en
las jerarquías modernas, todos los trabajadores medianamente competentes -ni
los más brillantes ni los que no son unos completos inútiles- son ascendidos en
su empresa hasta que alcanzan un puesto para el que ya no están capacitados.
«Nuestros sistemas masivos
de calificación, de evaluación y de indicadores están pensados para gestionar
la media. Y la verdad es que lo hacen bastante bien», defiende Daniel
Innerarity, catedrático de Filosofía Política y Social en la Universidad del
País Vasco. «La parte mala es que
también castigan la disonancia, lo disruptivo. Lo que nos suena extraño
tendemos a calificarlo como malo. La única manera de combatir ese sesgo es
tener un sistema en paralelo para concederse una cierta excepcionalidad porque
el sistema, por nuestro comportamiento gregario y por la igualdad democrática,
tiende a premiar la conducta adaptativa. Quien
quiera evitar ese sesgo lo que debe hacer es procurarse la compañía de alguien
que le diga la verdad a la cara, que no le haga la pelota como hacen los
asesores de hoy en día, sino que le diga alguna vez que está haciendo el
ridículo, como hacían los bufones del Rey».
El origen de esta mediocracia se remonta, según el relato de Alain
Denault, al siglo XIX, «cuando los oficios se transformaron gradualmente en
empleos», se estandarizó el trabajo y los profesionales se convirtieron en
«recursos humanos», formateados, clasificados y empaquetados como gerentes,
socios, emprendedores, autónomos, asociados... Con una eficacia a gran escala
que, para Denault, no tiene comparación en la Historia. Tenemos a gente que produce alimentos en cadenas de montaje sin saber
cocinar ni un sándwich de jamón y queso, que te dan la turra por teléfono con
estimulantes tarifas que ni ellos mismos entienden, que venden libros que jamás
leerían. Que trabajan como la media porque el trabajo no es para ellos más que
(valga la redundancia) un mediocre medio de supervivencia.
“Uno
puede ser un mediocre muy competente, es decir, aplicado y servil pero sin
convicciones. En ese caso, el futuro es suyo”.
ALAIN
DENEAULT
«Generamos una especie de promedio estandarizado, requerido para
organizar el trabajo a gran escala en el modelo alienante que conocemos hoy»,
explica el autor. «Los mediocres se
organizarán para adularse unos a otros, se asegurarán de devolverse los favores
e irán cimentando el poder de un clan que irá creciendo atrayendo a sus
semejantes», sostiene. «Es un círculo vicioso».
- ¿Es más peligroso un profesional mediocre que uno directamente
malo?
- Para el poder, no. Mediocridad no es sinónimo de incompetencia.
Los poderes establecidos no quieren perfectos incompetentes, trabajadores que no cumplan su horario o
que no obedezcan órdenes. En realidad cuesta ser mediocre. Uno puede ser un
mediocre muy competente, es decir, aplicado, servil y libre de todas las
convicciones y pasiones propias. En ese caso, el futuro es suyo porque las
instituciones de poder son reacias a codearse con personas comprometidas
política y moralmente o que sean originales en sus pensamientos y métodos.
- ¿Somos más mediocres que antes?
- No vamos a inventar un mediocrómetro para estudiar el grado de
mediocridad de las personas, pero sí podemos establecer una evolución de los
términos mediocridad y mediocracia en el curso de la modernidad. Inicialmente,
era una expresión desdeñosa utilizada por las élites para denunciar el reclamo
de las nacientes clases medias que querían probar la ciencia, el arte o la
política. Por el contrario, la
mediocridad en nuestro tiempo ya no es deplorada, sino promovida. Se ha
convertido en un sistema.
En lo más
alto de ese régimen mediócrata, encontramos a nuestros políticos. Se habrá cansado de oír lo mediocres que son y seguramente creerá
que los de hoy son peores que los de antes y los nuestros peores que los del
país vecino. Si le sirve de consuelo, Alain
Denault sostiene que la mediocridad está en la naturaleza de casi todos los
políticos actuales y el régimen que dibuja su ensayo se sostiene sobre esa
nueva política convertida en una «cultura de gestión», en la que nuestros
dirigentes se limitan a manejar los problemas de ayer y en la que se desprecia cualquier pensamiento crítico o cualquier
reflexión a largo plazo, porque sólo se autoriza lo normativo, la
reproducción, las afirmaciones mecánicas de lo evidente.
«Este es -subraya Denault- el orden político del extremo centro».
Y no hablamos del centro demoscópico, allí donde dicen los politólogos que se
ganan las elecciones, sino directamente de una propuesta para suprimir el
debate entre izquierda y derecha y sustituirlo por palabras vacías. «Se han
impuesto en el lenguaje las barbaridades de las organizaciones privadas:
aceptación social en lugar de democracia, partes
interesadas en lugar de ciudadanos, sociedad civil en lugar de personas,
consenso en lugar de debate, competitividad en lugar de ayuda mutua... Se nos dice, paradójicamente, que depende
de nosotros salir del desempleo, hacernos atractivos para el mercado laboral,
ser activos en Facebook, emprender... Casi todo conspira para hacernos
fracasar, para que parezca una vergüenza personal lo que es sólo la ira
política dirigida contra un individuo a quien se ha enseñado a restringir su
conciencia. No hay nada más extremo que el extremo centro», sentencia el autor
de Mediocracia.
Volvemos a España para averiguar dónde quedó nuestro extremo centro.
«Hay gente que ha confundido el centro con la centralidad», comparte Daniel
Innerarity. «El centro puede ser una combinación ideológica de valores de
izquierda y derecha o puede ser también una combinación singular de pereza
intelectual y oportunismo».
Hace
tiempo que dejaron de estar los más listos en el Gobierno pero no porque los
gobernantes sean más tontos, sino porque los demás somos ahora más listos
DANIEL
INNERARITY
¿Son peores que nunca nuestros políticos? «No, el problema es que a los políticos mediocres de ahora los tenemos
más presentes», dice el filósofo español. «Tendemos a idealizar a los
líderes de la Transición, por ejemplo, porque
nos acordamos de los buenos pero nos olvidamos de la cantidad de basura que
había entonces. Hace mucho tiempo que dejaron de estar los más listos en el
Gobierno pero no porque los gobernantes se hayan hecho más tontos, sino porque
los demás somos ahora más listos. Antes eran más brillantes por comparación con
la media. Hoy los políticos destacan menos no porque sean más mediocres sino
porque se ha reducido la distancia entre el que lidera y los liderados».
-¿Cuál es entonces la solución contra la mediocracia?
-La democracia es un sistema de gobierno para la gente media, así que la solución es elevar esa media,
que haya más cultura de formación. No se trata de mejorar el proceso de
selección de líderes. Nos obsesionamos con los líderes o con su ejemplaridad,
cosas de ese tipo que subrayan las cualidades individuales de las personas, cuando lo que hay que trabajar es la
inteligencia colectiva de la sociedad. Y eso vale para el Gobierno y
también para cualquier forma de organización humana.
La alternativa, nos recuerda Alain Denault, es la «grisura», lo
«insípido». Ya saben, lo mediocre.
