Reed Hastings: «Blockbuster es mil veces más grande que nosotros», susurré a Marc Randolph al entrar en una cavernosa sala de reuniones situada en la vigesimoséptima planta de la Renaissance Tower en Dallas, Texas, a principios de 2000. Era la sede de Blockbuster, en aquel entonces un gigante de seis mil millones de dólares que dominaba el sector del cine doméstico con casi nueve mil videoclubes en todo el mundo.
Su consejero delegado, John
Antioco, que tenía fama de ser un estratega habilidoso y consciente de que un
internet omnipresente y superrápido transformaría drásticamente el sector, nos
dio una calurosa bienvenida. Con su perilla entrecana y un traje caro, parecía
totalmente relajado.
Yo, en cambio, era un manojo de
nervios. Marc y yo éramos los cofundadores y en ese momento directores de una
diminuta empresa con dos años de antigüedad que alquilaba DVD a través de una página web y los enviaba
mediante el servicio de correos estadounidense. Teníamos un centenar de
empleados y tan solo trescientos mil suscriptores, y habíamos empezado con mal
pie. Aquel año nuestras pérdidas ascenderían a cincuenta y siete millones de dólares. Ansiosos por cerrar un
acuerdo, habíamos trabajado durante meses solo para que Antioco atendiera
nuestras llamadas.
Nos sentamos todos alrededor de una
enorme mesa de cristal y, tras unos minutos de charla,
Marc y yo planteamos nuestra
propuesta, esto es, que
Blockbuster comprara Netflix y nosotros
desarrollaríamos y gestionaríamos Blockbuster.com como
su división de alquiler de videos online. Antioco nos escuchó atentamente, asintiendo con frecuencia, y al cabo preguntó:
«¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por
Netflix?». Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó
en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados.
Aquella noche, cuando me metí en la
cama y cerré los ojos, imaginé
a los sesenta mil empleados de Blockbuster riéndose a carcajadas a causa de
nuestra ridícula propuesta. Pues claro que a Antioco no le interesaba.
¿Por qué iba a interesar a un gigante como Blockbuster, un sinónimo del cine
doméstico con millones de clientes, unos beneficios enormes y un consejero
delegado con talento, un quiero y no puedo como Netflix? ¿Qué podíamos ofrecer
nosotros que ellos no fueran capaces de hacer de un modo más eficiente?
Poco a poco, no obstante, el mundo
fue cambiando, y nuestro negocio se mantuvo en pie y creció. En 2002, dos años después de aquella
reunión, sacamos Netflix a bolsa. Pese a nuestro crecimiento, Blockbuster
seguía siendo cien veces más grande que nosotros (cinco mil millones de dólares
frente a cincuenta). Además, Blockbuster pertenecía a Viacom, que en aquel
momento era la empresa de entretenimiento más valiosa del mundo. Sin embargo,
en 2010 Blockbuster se había declarado en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba
uno de sus videoclubes, situado en Bend, Oregón. Blockbuster no había sido
capaz de efectuar la transición del alquiler de DVD al streaming .
El
año 2019 también fue notable para Netflix. Nuestra producción Roma fue nominada a mejor película y
obtuvo tres Oscar, un gran logro para su director, Alfonso Cuarón, y que a la
vez apuntaló la transformación de Netflix
en una empresa de entretenimiento plenamente desarrollada.
Hace mucho tiempo dejamos el negocio de los DVD por correo para convertirnos no solo en un servicio de streaming por internet con más de ciento
sesenta y siete millones de suscriptores en ciento noventa países, sino
también en una importante productora de series de televisión y películas en
todo el mundo. Hemos tenido el privilegio de trabajar con algunos de los
creadores más prodigiosos, entre ellos Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen y
Martin Scorsese. Habíamos presentado un nuevo sistema para que la gente viera
grandes historias y las disfrutara, lo cual, en sus mejores momentos, rompía
barreras y enriquecía vidas.
A menudo me preguntan: «¿Cómo
ocurrió? ¿Por qué Netflix se ha adaptado en repetidas ocasiones y Blockbuster,
en cambio, no supo hacerlo?». El día
que fuimos a Dallas, Blockbuster tenía todos los ases. Contaban con la marca,
el poder, los recursos y la visión. Blockbuster nos había ganado sobradamente.
Entonces no era obvio, ni siquiera
para mí, pero nosotros teníamos una cosa de la que Blockbuster carecía: una cultura
empresarial que consideraba a las personas más importantes que los procesos, que anteponía
la innovación a la eficacia y que implantaba muy pocos controles. Nuestra
cultura, consagrada a obtener el máximo rendimiento con densidad de talento y a
dirigir a los empleados mediante el contexto en lugar del control, nos ha
permitido crecer permanentemente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades
de nuestros suscriptores se transforman a nuestro alrededor.
Netflix es diferente. En nuestra cultura
empresarial no hay reglas.
