La estrategia de McDonald’s para vender más que comida rápida

 

La firma de fast food apuesta por todo en "Next", ¿Qué alista la emblemática marca global?

Como parte de una estrategia renovada, McDonald’s Corp. está probando nuevos productos en el menú, como alitas y filetes empanizados a mano. Se trata de una apuesta de amplio alcance que busca que una comida de mayor calidad, junto con campañas más atractivas en redes sociales y mejoras en los restaurantes, ayuden a la fast food a consolidarse como la primera opción de los consumidores, no solo para una comida rápida sobre la marcha, sino también para salidas familiares y otras ocasiones.

McDonald’s seguirá enfocándose en el valor y la rapidez, pero los clientes “realmente exigen más por su dinero”, afirmó el director ejecutivo, Chris Kempczinski. Los consumidores han elevado sus expectativas a medida que los competidores mejoran sus menús y ofrecen nuevas opciones en categorías de rápido crecimiento como pollo, carne vacuna y bebidas. Esto eleva las exigencias para la marca, especialmente en un contexto de inflación creciente y debilitamiento de la confianza del consumidor.

“Hoy es mucho más importante ofrecer una experiencia aún mejor”, afirmó Kempczinski. Operadores independientes gestionan aproximadamente el 95% de los restaurantes de la cadena en el mundo.

Sus ventas

Las ventas comparables de McDonald’s en Estados Unidos han superado el crecimiento promedio de la industria de comida rápida durante cuatro trimestres consecutivos, según la firma de investigación Technomic. El desempeño ha sido impulsado por campañas de gran repercusión, como una comida temática inspirada en Minecraft y un menú económico que atrajo a consumidores sensibles a los precios. La empresa busca mantener ese impulso.

Sin embargo, existe una desventaja: McDonald’s es tan consistente y predecible que “muy pocas cosas destacan en una visita o pedido determinado”, señaló Robert Byrne, director senior de Technomic.

La estrategia denominada “Next”

Ante la pregunta de los franquiciados sobre cómo diferenciarán más la marca, los ejecutivos dedicaron cerca de seis meses a diseñar una respuesta: una estrategia denominada “Next”. Uno de los pasos clave consiste en mejorar la oferta gastronómica, incluida la prueba de nuevos productos como los chicken fingers y pollo empanizado a mano, incluido un nuevo filete para su sándwich Deluxe McCrispy.

La compañía también está desarrollando nuevas bebidas frías y coloridas y está reforzando sus estándares de café recordando a los empleados cuánto tiempo pueden utilizarse los granos una vez abierto el paquete. También analiza incorporar leches vegetales, que ya se han convertido en una práctica habitual en el sector. Por ahora, en Estados Unidos la empresa solo ofrece leche entera. “Tenemos que corregir eso”, afirmó Kempczinski.

La otra prioridad es mejorar la consistencia y la atención al detalle en sus más de 45,000 restaurantes alrededor del mundo. McDonald’s está revisando la capacitación de gerentes generales y empleados, además de ofrecerles más oportunidades para probar productos preparados exactamente según los estándares de la compañía, explicó Tiffanie Boyd, directora global de personal.

“Dejar una hamburguesa en la parrilla 30 segundos más puede no parecer mucho, pero una vez que se percibe esa diferencia en el sabor, las personas estarán mucho más motivadas para cumplir nuestras expectativas”, dijo Boyd.

Cambios de diseño

Durante la última década ha renovado sus restaurantes para hacerlos más modernos y elegantes. En ese proceso eliminó gran parte de los colores llamativos y personajes característicos, lo que generó críticas porque muchos locales pasaron a verse grises y genéricos. Ahora la compañía busca reincorporar parte de ese espíritu lúdico y, al mismo tiempo, crear espacios más amplios y abiertos, explicó Jill McDonald, quien asumió el año pasado como directora de experiencia en restaurantes.

Entre las opciones analizadas figuran ventanillas de autoservicio más grandes que permitan a los clientes observar la preparación de los pedidos y una renovación del diseño de las áreas de juegos infantiles.

La firma también necesita aumentar la productividad de cada establecimiento en un contexto en el que los franquiciados enfrentan mayores costos de combustible, mano de obra y alimentos, lo que podría limitar su capacidad para invertir en mejoras.

La empresa considera que la automatización forma parte de la solución. Viene trabajando con Google para desarrollar sistemas de toma de pedidos mediante inteligencia artificial en los carriles de autoservicio. Según Kempczinski, el sistema ya alcanza una precisión del 90%, aunque evitó revelar la meta final de la compañía.

“Seis meses tomó diseñar un plan para diferenciar aún más la marca”.

Al mismo tiempo, el estándar de hospitalidad sigue aumentando, por lo que McDonald’s quiere garantizar una atención cordial en cada visita. Esto podría incluir programas de capacitación para que los empleados siempre saluden a los clientes.

“Creo que si llegáramos a un mundo en el que uno entra a un restaurante McDonald’s y nunca tiene que hablar con una persona, eso no sería algo positivo”, afirmó Kempczinski.

La firma también quiere dar más motivos a los consumidores para publicar contenido en internet. Para ello podría asociarse con youtubers de gran audiencia para lanzar campañas de marketing, en lugar de esperar que sus iniciativas se vuelvan virales por sí solas. Por supuesto, eso implica ceder parte del control sobre lo que aparece en internet, algo que Kempczinski comprobó cuando una prueba informal de una hamburguesa de la cadena se volvió viral.

“Siempre existe un riesgo cuando permites que otras personas creen y jueguen con tu marca. La realidad es que eso ocurre con o sin nosotros”, afirmó Morgan Flatley, directora global de marketing. “Creo que debemos aceptarlo porque sucederá de todos modos”.

Escrito por Daniela Sirtori.

La Inteligencia Artificial sacude el mercado laboral juvenil: alerta para los futuros profesionales

 

En un mundo donde la inteligencia artificial (IA) avanza a pasos agigantados, un nuevo estudio de la Universidad de Stanford revela un dato que debería preocupar —y mucho— a los jóvenes universitarios. El informe, titulado “Canaries in the Coal Mine? Six Facts about the Recent Employment Effects of Artificial Intelligence”, confirma que la IA generativa está cambiando silenciosa pero profundamente el empleo en Estados Unidos.

Y lo más preocupante: los más golpeados son los recién graduados y trabajadores de 22 a 25 años, especialmente en carreras tecnológicas y de servicios.

El golpe a los jóvenes profesionales

El análisis, elaborado por Erik Brynjolfsson, Bharat Chandar y Ruyu Chen, encontró que en ocupaciones muy expuestas a la IA —como programadores, ingenieros de software y agentes de servicio al cliente— el empleo juvenil se desplomó hasta un 20% desde finales de 2022.
Mientras tanto, los trabajadores de mayor edad en esos mismos campos mantuvieron o incluso incrementaron sus oportunidades laborales.

En otras palabras: la IA no está sacando a todos, está sacando a los más jóvenes.

 Los seis hechos que no se pueden ignorar

1. Declive juvenil en empleos expuestos. Los jóvenes recién graduados en áreas digitales y de atención al cliente son los más perjudicados.

2. La economía sigue creciendo… pero no para ellos. Aunque el empleo total en EE. UU. se mantiene sólido, los jóvenes en sectores con IA se estancan.

3. Automatización vs. aumento. Cuando la IA reemplaza tareas, los jóvenes pierden empleos; cuando la IA complementa (por ejemplo, ayuda a hacer mejor un trabajo sin sustituirlo), no hay caída.

4. No es casualidad ni culpa del sector. El impacto persiste incluso si se aíslan variables como tipo de empresa, industria o teletrabajo.

5. Más contratos perdidos que sueldos reducidos. Los salarios apenas se mueven, pero las oportunidades de contratación desaparecen.

6. Un patrón consistente. Se observa en múltiples sectores y no se explica por factores previos a 2022. Todo apunta a la irrupción masiva de la IA.

¿Por qué afecta más a los jóvenes?

Los investigadores ofrecen una explicación clave: la IA reemplaza sobre todo el conocimiento codificado, es decir, lo que se aprende en clases, manuales y teorías. Eso es precisamente lo que caracteriza a los egresados universitarios.

En cambio, los profesionales con más años acumulan conocimiento tácito: habilidades prácticas, intuiciones, experiencias y trucos del oficio que no se encuentran en los libros. Ese valor agregado protege a los mayores y deja más vulnerables a quienes recién empiezan.

Una lección para los universitarios

Para los estudiantes actuales, este hallazgo es más que una estadística: es una advertencia. La universidad debe ser un espacio para ir más allá de la teoría.

• Aprender a usar la IA como herramienta aliada, no como rival.

• Desarrollar habilidades creativas, críticas y sociales que la tecnología aún no puede replicar.

• Convertirse en profesionales capaces de resolver problemas complejos, liderar equipos y adaptarse a lo nuevo.

El futuro inmediato

La pregunta ya no es si la IA impactará el empleo, sino cómo se prepararán los futuros profesionales para convivir con ella. El mensaje de Stanford es claro: quienes sepan combinar conocimiento técnico con experiencia práctica y habilidades humanas tendrán la ventaja.

Porque, como dice el informe, la IA no está acabando con todos los empleos… pero sí está cambiando las reglas de entrada al mercado laboral.

How Do You Find a Good Manager? - Los investigadores Ben Weidmann, Joseph Vecci, Farah Said, David J. Deming y Sonia R. Bhalotra

 

Cómo encontrar a un buen gerente: la ciencia detrás del liderazgo que impulsa resultados

Cambridge, MA – Julio 2024

Un nuevo estudio del National Bureau of Economic Research (NBER) ha sacudido la forma en que entendemos la selección de líderes en las organizaciones. La investigación, titulada How Do You Find a Good Manager?, liderada por Ben Weidmann, Joseph Vecci, Farah Said, David J. Deming y Sonia R. Bhalotra, presenta un método experimental para medir con precisión el impacto real que tiene un gerente en el rendimiento de su equipo.

 

Un experimento para aislar el verdadero efecto del gerente

A diferencia de la mayoría de los estudios, que analizan datos de campo con múltiples sesgos, este trabajo usó asignaciones aleatorias de gerentes a diferentes equipos, repetidas varias veces, y controló las habilidades individuales de cada miembro. De esta manera, se eliminó la influencia de la suerte en la composición del grupo y se pudo medir el aporte genuino de cada gerente.

Los equipos, compuestos por un gerente y dos trabajadores, debían resolver tareas complejas que requerían coordinación, monitoreo y motivación. El experimento se realizó con más de 550 participantes, organizados en 728 grupos a lo largo de varias rondas.

Resultados sorprendentes

-         El valor de un buen gerente es enorme: un gerente con capacidad una desviación estándar por encima del promedio mejora el rendimiento del equipo en 0,23 desviaciones estándar, casi el doble del impacto de un trabajador altamente productivo.

-         Los autopostulados rinden peor: los llamados self-promoters —quienes se ofrecen voluntariamente para ser gerentes— tuvieron peores resultados que los seleccionados al azar, con una diferencia cercana a -0,10 desviaciones estándar en el rendimiento del equipo.

-         La sobreconfianza juega en contra: estos gerentes voluntarios tendían a sobreestimar sus habilidades sociales y su capacidad de liderazgo, lo que los llevaba a decisiones ineficientes y menor desempeño del equipo.

-         Las habilidades clave: los mejores predictores del éxito gerencial fueron la inteligencia fluida (capacidad para resolver problemas nuevos) y la toma de decisiones económicas (habilidad para asignar recursos eficientemente).

-         Factores irrelevantes: género, edad, etnicidad o años de experiencia no mostraron relación directa con el rendimiento como gerente.

Por qué importa para las empresas

El estudio pone en entredicho las prácticas tradicionales de promoción, como ascender a quienes se postulan con más insistencia o a quienes destacaron como trabajadores individuales. Esto último se asocia con el Principio de Peter, que explica que los empleados tienden a ser promovidos hasta alcanzar un puesto en el que son incompetentes.

En su lugar, los autores proponen procesos de selección basados en competencias medibles y no en percepciones o afinidades. La evidencia sugiere que, si las empresas eligieran gerentes evaluando su capacidad de decisión y su inteligencia fluida, podrían lograr ganancias de rendimiento equivalentes a sumar a un trabajador de altísima productividad a cada equipo.

El secreto de los mejores gerentes

Además de las habilidades cognitivas, el estudio encontró que los gerentes más efectivos:

-         Asignan tareas según la ventaja comparativa de cada miembro.

-         Reducen el trabajo desperdiciado a la mitad en comparación con gerentes promedio.

-         Mantienen la motivación durante todo el proceso, especialmente en las fases finales de las tareas, donde se marcan las mayores diferencias.

 

Un cambio cultural necesario

Los investigadores destacan que muchas organizaciones no solo seleccionan mal a sus gerentes, sino que además pierden talento porque mujeres igualmente competentes son menos propensas a autopostularse para liderar, a pesar de ser tan o más eficaces que sus colegas varones.

Conclusión

El mensaje del estudio es claro: un buen gerente no es necesariamente el más extrovertido, ni el que más quiere el puesto, ni el que más años lleva en la empresa. Es aquel que sabe tomar decisiones eficientes, asignar bien los recursos y mantener al equipo enfocado y motivado.

En un entorno empresarial cada vez más competitivo, adoptar procesos de selección basados en datos y habilidades objetivas podría marcar la diferencia entre un equipo promedio y uno excepcional.

 

Entrene su cerebro para trabajar de forma creativa con la IA generativa

 

Entrene su cerebro para trabajar de forma creativa con la IA generativa

Harvard Business Review Wake-Up Call Spanish
Por Brian Solis

Para aprovechar el potencial creativo y transformador de la IA, y entrenar nuestro cerebro para un mundo en el que la inteligencia artificial sea prioritaria, debemos cambiar nuestra mentalidad y utilizarla como un socio colaborador, y no solo como una herramienta.

Una psicóloga explica cómo estás entrenando tu cerebro para fracasar: “Estás generando una retroalimentación negativa constante”.

A continuación, se presentan una docena de formas de entrenar su cerebro para lograr resultados más amplios e innovadores con la IA generativa:

1. Establezca una práctica diaria de "prompts exploratorios"
Comience cada día con una pregunta abierta que lo impulse a pensar en grande. Por ejemplo: “¿Qué tendencias u oportunidades no estoy viendo en mi industria?”

2. Con base en los prompts, plantee preguntas del tipo “¿Qué pasaría si…?” y “¿Cómo podríamos…?”
Por ejemplo, en lugar de preguntar “¿Cómo puedo mejorar la productividad?”, intente: “¿Qué pasaría si pudiera abordar la productividad de una manera poco convencional? ¿Cómo sería?”

3. Acepte la ambigüedad y la curiosidad
Interactuar sin un resultado preciso en mente permite que la IA genere respuestas que podrían sorprendernos. Preguntas como “¿Qué podría estar pasando por alto en mi enfoque de X?” abren puertas a perspectivas que no se habían considerado.

4. Utilice prompts para explorar, no solo para resolver
Centrarse en la exploración permite generar ideas más profundas. Por ejemplo: “Exploremos el futuro del liderazgo si la IA tuviera un puesto en la junta directiva o en la alta dirección. ¿Qué cambios podríamos ver en nuestro trabajo, funciones y cultura corporativa?”

5. Encadene prompts para desarrollar ideas de manera iterativa
En lugar de detenerse en la primera respuesta, haga preguntas de seguimiento que profundicen y lleven la respuesta hacia soluciones más complejas y visionarias.

6. Piense de forma metafórica o analógica
Entrene su cerebro para usar metáforas o analogías en los prompts y así abrir caminos creativos. Por ejemplo, en lugar de pedir consejos de productividad, indique a la IA: “Imagina que la productividad es un baile. ¿Cómo podría cambiar mi enfoque?”

7. Pida perspectivas más allá de los hechos
Solicite a la IA que adopte diferentes puntos de vista para ampliar su capacidad creativa y generar resultados impredecibles. Por ejemplo: “¿Cómo abordaría este desafío un artista, un científico y un filósofo en un mundo impulsado por la tecnología?”

8. Experimente con prompts de "juego de roles"
Considere múltiples perspectivas pidiéndole a la IA que genere respuestas desde la mentalidad de los mejores expertos del mundo de cualquier sector o industria; incluso puede incluir personajes ficticios. Por ejemplo: “¿Cómo resolverían este problema un CEO innovador, un artista y un futurista?”

9. Plantee imposibilidades e incluya escenarios experienciales
Abra nuevas vías para reimaginar el problema en sí mismo, descubriendo soluciones que otros podrían pasar por alto. Pida a la IA ideas que “eliminen por completo la necesidad de [lo que sea en lo que esté trabajando]” o “soluciones que resuelvan problemas que aún no hemos imaginado”.

10. Reimagine el papel de la IA en la solución
Formule preguntas que traten a la IA como un socio en la innovación: “¿Cómo diseñarías, como IA, este servicio o solución para [lograr A, B o C] de maneras que solo una IA podría percibir?”

11. Establezca una sesión semanal de "prompts orientados al futuro"
Dedique una sesión semanal a prompts a gran escala y orientados al futuro. Por ejemplo: “¿Cómo será mi industria en 10 años y cómo puedo mantenerme a la vanguardia?”

12. Lleve un registro de "prompts innovadores"
Aunque las herramientas de IA conservan un historial de sus prompts, documente aquellos que generen ideas y resultados sorprendentes, innovadores o particularmente valiosos.

Manejo de crisis - Guía para los CEO en tiempos de incertidumbre: Cómo mantener la calma y seguir adelante.

 

Manejo de crisis

Guía para los CEO en tiempos de incertidumbre: Cómo mantener la calma y seguir adelante.

Ningún cliché de sala corporativa de reuniones es más trillado que la idea de que estamos viviendo una era de incertidumbre. Reportes anuales y discursos de ejecutivos repiten que la situación nunca ha sido menos predecible, que las crisis nunca han golpeado con tal fuerza y frecuencia. Esa actitud habría sorprendido a quienes tuvieron que afrontar la peste negra, edades de hielo, los vikingos, las colonizaciones y todo lo demás.

Sin embargo, es cierto que, en años recientes, gerentes en todos lados han tenido que navegar eventos imprevistos y que el manejo de crisis es la mayor prueba para la entereza de un líder. Un modo de pensar acerca de manejar bien una crisis es que los gerentes tienen que resistirse a sus instintos naturales. Una tentación obvia, a pesar de toda la retórica, es posponer la preparación para el desastre. Por ejemplo, ningún registro de riesgos estaría completo si no menciona ciberataques, pero el 25 % de grandes empresas británicas carece de un plan de respuesta ante incidentes de ese tipo.

Los talleres de planificación y el análisis de escenarios no tratan realmente de predecir el futuro, sino que son una forma de mejorar la capacidad de pensar a largo plazo, de presionar a las organizaciones a articular sus principios rectores y de crear la estructura a partir de la cual se materialice una efectiva respuesta a las crisis.

Paul Ingram, catedrático de la Escuela de Negocios de Columbia, relata el caso de un exestudiante que elaboró múltiples escenarios de crisis como parte de su rol como jefe de Logística de la Armada de Estados Unidos en el Pacífico. Las crisis incluidas fueron un tsunami, un accidente nuclear y un terremoto. El hecho de que ninguno de sus escenarios previó que las tres ocurrieran al mismo tiempo, como sucedió en Japón en 2011, no restó utilidad al análisis. Ingram sostiene que la planificación no consiste en “elaborar una respuesta completa, sino en elementos que se recombinarán de modo tal que se adecuen a lo imprevisto”.

Cuando surge una crisis, un segundo impulso es centralizar: que los CEO instalen centros de mando, formen equipos especiales y comiencen a usar palabras como “sitrep” (“informe de la situación”). Pero debido a su naturaleza, las crisis plantean a las organizaciones problemas nuevos y de rápido avance. La experiencia previa no vale tanto y la toma vertical de decisiones retrasa la respuesta.

En un artículo académico publicado en 2015, Eric Anicich, investigador de la Universidad del Sur de California, y coautores, analizaron los resultados de más de 2 500 expediciones al Himalaya. Su conclusión fue que escaladores provenientes de culturas más jerárquicas alcanzaron un mayor número de cumbres, pero también sufrieron más accidentes mortales. La explicación del estudio es que la jerarquía hizo posible una mejor coordinación en circunstancias normales, pero también significó que los escaladores tuvieran menos probabilidad de expresar sus inquietudes si creían que las cosas estaban saliendo mal.

Svein Tore Holsether, CEO de la gigante noruega de fertilizantes Yara International, es partidario del enfoque descentralizado. A fin de salir adelante durante la fase inicial de la pandemia de COVID-19, la compañía transfirió mucho más control a sus gerentes locales y descubrió que la medida estaba funcionando tan bien que en mayo de 2020 se reorganizó siguiendo criterios de líneas regionales. Holsether argumenta que dicha estructura corporativa fue nuevamente muy útil a inicios de 2022, cuando tuvo que responder a otra crisis —la invasión de Rusia a Ucrania—. Rusia era un enorme proveedor de materia prima para fabricar fertilizantes; Ucrania, un gran mercado para sus ventas. Para afrontar la crisis, empleados de unidades locales cambiaron contratos de suministro, operaciones de plantas y canales de distribución sin necesidad de aprobación de la casa matriz en Oslo.

Cuando surge una crisis, un tercer instinto es enfocarse en abordar el problema inmediatamente, aunque es de mucha utilidad para los CEO mirar hacia adelante, a un futuro poscrisis. Cuando la pandemia perjudicó el negocio de Lime, cuyas bicicletas eléctricas de brillante color verde limón suelen bloquear el pavimento de las grandes ciudades, su CEO, Wayne Ting, enfrentó decisiones difíciles. Muchísimas personas le aconsejaron tercerizar la manufactura de sus vehículos para reducir drásticamente sus costos, pero él ignoró esas recomendaciones: ensamblar las bicicletas y patinetas eléctricas más duraderas era crucial para el éxito a largo plazo de la empresa. Mantener la producción interna fue la mejor manera de alcanzar esa meta. Ting recuerda: “Cualquier corte que hiciésemos no sería en el núcleo del negocio porque no tendríamos adónde retornar”.

Planificar, descentralizar, priorizar. Parece un cliché, pero hará que una crisis sea más navegable.

Un modo de pensar acerca de manejar bien una crisis es que los gerentes tienen que resistirse a sus instintos naturales.

Valores culturales jerárquicos predicen el éxito y la mortalidad en equipos de alto riesgo - Eric M. Anicichᵃ, Roderick I. Swaabᵇ y Adam D. Galinskyᵃ,¹

 

Jerarquía cultural en equipos de alto riesgo

Este estudio analiza cómo los valores culturales que promueven la jerarquía influyen en el éxito y la seguridad de equipos que enfrentan situaciones extremas, como escalar montañas muy altas.

1. ¿Qué significa “cultura jerárquica”?
Se llama cultura jerárquica a aquella en la que se aceptan y respetan las diferencias de rango entre las personas. En estos contextos, quienes tienen más autoridad toman las decisiones y los demás suelen obedecer sin cuestionar.

2. Experimento con montañistas expertos
Se pidió a escaladores profesionales de 27 países que imaginaran dos tipos de equipos: uno muy jerárquico y otro igualitario (donde todos tienen la misma voz). Los expertos dijeron que, en un equipo jerárquico, las tareas se coordinan mejor, porque cada quien conoce claramente su rol. Sin embargo, también pensaron que en ese mismo equipo la gente se sentiría menos libre de expresar preocupaciones o compartir información importante.

3. Análisis de 5.104 expediciones en el Himalaya
Los investigadores revisaron registros de más de 30.000 escaladores en 5.104 expediciones grupales entre 1905 y 2012. Agruparon los datos según el país de origen de los escaladores y midieron cuánto valoraba cada país la jerarquía. Encontraron dos tendencias claras:

• Más cumbres logradas: Los equipos de países con altos valores jerárquicos tenían más probabilidades de llegar a la cima.

• Más muertes: Al mismo tiempo, esos mismos equipos registraron más fallecimientos durante el ascenso.

4. Importancia del trabajo en equipo
Para confirmar que estos efectos dependían realmente de la dinámica de grupo, los autores compararon con expediciones en solitario (un solo escalador). Allí no se observó ninguna relación entre valores jerárquicos y éxito o fatalidades. Esto sugiere que son los procesos de grupo (cómo se comunican y coordinan) los que explican por qué la jerarquía ayuda a subir, pero perjudica la seguridad.

5. Ventajas y desventajas de la jerarquía

• Ventaja: Definir claramente quién hace qué evita confusiones y cuellos de botella (por ejemplo, atascos en rutas angostas).

• Desventaja: Si las personas de rango inferior no se atreven a hablar, los errores o peligros pueden pasar desapercibidos y convertirse en tragedias.

6. ¿Qué podemos aprender?
La jerarquía puede ser útil para coordinar esfuerzos bajo presión, pero para minimizar riesgos es clave fomentar un ambiente donde todos, sin importar su posición, se sientan seguros de advertir sobre problemas. Así, los líderes deben alentar activamente la participación de todos y valorar las opiniones de quienes están en “los peldaños más bajos” del equipo.

En resumen, este trabajo muestra que los valores culturales acerca de la autoridad y el orden influyen profundamente en cómo un grupo enfrenta desafíos extremos: pueden llevarte más alto… pero también pueden costarte la vida si no se equilibra el mando con la voz de todos.

 

Cómo mantener la calma en el caos - Rebecca Knight, colaboradora de Harvard Business Review.

 

“Es más seguro confiar en redes personales de confianza fuera del trabajo, como su cónyuge, sus amistades o un terapeuta”.

Navegar por la turbulencia en el trabajo es una parte inevitable de la vida profesional, y no suele ser una experiencia agradable. Pero el hecho de que el caos sea una realidad ineludible no significa que deba rendirse ante él, afirma Erica Roberts, consultora en desarrollo de liderazgo organizacional y coach de carreras ejecutivas. “Hoy en día no hay estabilidad en el mundo”, dice. “El cambio es constante, así que, en lugar de temerle, acéptelo y adáptese a él”.

De hecho, si usted enfrenta el caos con una mente abierta y una dosis de resiliencia, este podría incluso aportar beneficios a su carrera, señala Rebecca Homkes, profesora en la London Business School. El objetivo es “aprovechar al máximo los cambios buscando nuevas oportunidades y posibilidades”, dice. He aquí cómo hacerlo.

TÉNGASE COMPASIÓN

Los cambios frenéticos en el trabajo pueden “despertar ansiedad, enojo y frustración”, dice Roberts. Verse afectado por estas dinámicas no es señal de debilidad. “Permítase sentir lo que siente”, afirma. El cambio puede ser desorientador, así que sea amable consigo mismo. Es normal no sentirse normal durante una crisis. “Cuando algo sucede en el trabajo, muchas personas, especialmente las de alto rendimiento, piensan que deben volver a sobresalir de inmediato”, es decir, a rendir al máximo, según Homkes. “Pero necesita darse permiso para estar en modo de supervivencia”, al menos temporalmente. Esto no implica “deprimirse y sentirse víctima de todo”. Más bien, se trata de tomarse un “tiempo para estabilizarse”, señala. Si no lo hace, “¿cómo descubrirá el reinicio adecuado para usted y su carrera?”

FORTALEZCA SU RESILIENCIA

En las primeras etapas después de una crisis, es necesario hacer “una pausa con propósito”; pero tenga cuidado de no dejar que la inercia se prolongue. El riesgo es que se convierta en

“Un patrón de espera alimentado por el miedo” y estancamiento, dice Homkes. “Cuando hablamos de incertidumbre, solemos procesarla como algo terrible que hay que temer y superar”, añade. Sin embargo, ella sugiere pensar en la incertidumbre desde una perspectiva distinta y más simple: una serie de eventos futuros que pueden o no ocurrir.

En lugar de obsesionarse pensando en lo que viene o preocupándose por cómo se desarrollarán las cosas, Homkes propone un ejercicio de reflexión.*

Considere: “¿Qué podría fortalecerme y qué podría destruirme?” Este enfoque fomenta la resiliencia y le ayuda a reconocer que, incluso en el peor de los casos, (perder su empleo, ser reasignado o que cancelen un proyecto), usted no quedaría destruido. “Cálmese”, aconseja. El objetivo final es pasar de una mentalidad defensiva de autoprotección a fomentar una mentalidad de crecimiento que abrace nuevas posibilidades.

BUSQUE APOYO

Las investigaciones señalan los múltiples beneficios de tener relaciones laborales sólidas, especialmente cuando las cosas se complican. “Con suerte, ya habrá establecido conexiones con su equipo para que, cuando ocurra el caos, no se sienta aislado”, dice Roberts. Desahogarse con colegas puede ser catártico, y se espera cierto desahogo emocional. Aun así, Roberts aconseja no depender demasiado de sus compañeros para recibir apoyo. “Sea prudente al procesar sus emociones sobre lo que está ocurriendo en su organización, y tenga cuidado con lo que dice, incluso con buenos amigos del trabajo”, señala. Sus comentarios podrían ser malinterpretados o compartidos sin su consentimiento.

Haga lo que haga, resista el impulso de publicar sobre el caos laboral en redes sociales. “Existe un riesgo en compartir de más, y lo que diga podría tener consecuencias futuras”, señala Roberts. “Es más seguro confiar en redes personales de confianza fuera del trabajo”, como su cónyuge, sus amistades o un terapeuta.