Manejo de crisis
Guía para los CEO en tiempos de incertidumbre: Cómo mantener la calma y seguir adelante.
Ningún cliché de sala corporativa de reuniones es más trillado que la idea de que estamos viviendo una era de incertidumbre. Reportes anuales y discursos de ejecutivos repiten que la situación nunca ha sido menos predecible, que las crisis nunca han golpeado con tal fuerza y frecuencia. Esa actitud habría sorprendido a quienes tuvieron que afrontar la peste negra, edades de hielo, los vikingos, las colonizaciones y todo lo demás.
Sin embargo, es cierto que, en años recientes, gerentes en todos lados han tenido que navegar eventos imprevistos y que el manejo de crisis es la mayor prueba para la entereza de un líder. Un modo de pensar acerca de manejar bien una crisis es que los gerentes tienen que resistirse a sus instintos naturales. Una tentación obvia, a pesar de toda la retórica, es posponer la preparación para el desastre. Por ejemplo, ningún registro de riesgos estaría completo si no menciona ciberataques, pero el 25 % de grandes empresas británicas carece de un plan de respuesta ante incidentes de ese tipo.
Los talleres de planificación y el análisis de escenarios no tratan realmente de predecir el futuro, sino que son una forma de mejorar la capacidad de pensar a largo plazo, de presionar a las organizaciones a articular sus principios rectores y de crear la estructura a partir de la cual se materialice una efectiva respuesta a las crisis.
Paul Ingram, catedrático de la Escuela de Negocios de Columbia, relata el caso de un exestudiante que elaboró múltiples escenarios de crisis como parte de su rol como jefe de Logística de la Armada de Estados Unidos en el Pacífico. Las crisis incluidas fueron un tsunami, un accidente nuclear y un terremoto. El hecho de que ninguno de sus escenarios previó que las tres ocurrieran al mismo tiempo, como sucedió en Japón en 2011, no restó utilidad al análisis. Ingram sostiene que la planificación no consiste en “elaborar una respuesta completa, sino en elementos que se recombinarán de modo tal que se adecuen a lo imprevisto”.
Cuando surge una crisis, un segundo impulso es centralizar: que los CEO instalen centros de mando, formen equipos especiales y comiencen a usar palabras como “sitrep” (“informe de la situación”). Pero debido a su naturaleza, las crisis plantean a las organizaciones problemas nuevos y de rápido avance. La experiencia previa no vale tanto y la toma vertical de decisiones retrasa la respuesta.
En un artículo académico publicado en 2015, Eric Anicich, investigador de la Universidad del Sur de California, y coautores, analizaron los resultados de más de 2 500 expediciones al Himalaya. Su conclusión fue que escaladores provenientes de culturas más jerárquicas alcanzaron un mayor número de cumbres, pero también sufrieron más accidentes mortales. La explicación del estudio es que la jerarquía hizo posible una mejor coordinación en circunstancias normales, pero también significó que los escaladores tuvieran menos probabilidad de expresar sus inquietudes si creían que las cosas estaban saliendo mal.
Svein Tore Holsether, CEO de la gigante noruega de fertilizantes Yara International, es partidario del enfoque descentralizado. A fin de salir adelante durante la fase inicial de la pandemia de COVID-19, la compañía transfirió mucho más control a sus gerentes locales y descubrió que la medida estaba funcionando tan bien que en mayo de 2020 se reorganizó siguiendo criterios de líneas regionales. Holsether argumenta que dicha estructura corporativa fue nuevamente muy útil a inicios de 2022, cuando tuvo que responder a otra crisis —la invasión de Rusia a Ucrania—. Rusia era un enorme proveedor de materia prima para fabricar fertilizantes; Ucrania, un gran mercado para sus ventas. Para afrontar la crisis, empleados de unidades locales cambiaron contratos de suministro, operaciones de plantas y canales de distribución sin necesidad de aprobación de la casa matriz en Oslo.
Cuando surge una crisis, un tercer instinto es enfocarse en abordar el problema inmediatamente, aunque es de mucha utilidad para los CEO mirar hacia adelante, a un futuro poscrisis. Cuando la pandemia perjudicó el negocio de Lime, cuyas bicicletas eléctricas de brillante color verde limón suelen bloquear el pavimento de las grandes ciudades, su CEO, Wayne Ting, enfrentó decisiones difíciles. Muchísimas personas le aconsejaron tercerizar la manufactura de sus vehículos para reducir drásticamente sus costos, pero él ignoró esas recomendaciones: ensamblar las bicicletas y patinetas eléctricas más duraderas era crucial para el éxito a largo plazo de la empresa. Mantener la producción interna fue la mejor manera de alcanzar esa meta. Ting recuerda: “Cualquier corte que hiciésemos no sería en el núcleo del negocio porque no tendríamos adónde retornar”.
Planificar, descentralizar, priorizar. Parece un cliché, pero hará que una crisis sea más navegable.
Un modo de pensar acerca de manejar bien una crisis es que los gerentes tienen que resistirse a sus instintos naturales.
