Qué es ganar

 

Las aspiraciones son el propósito motriz de una empresa. Recuerda la declaración de misión de Starbucks: «Inspirar y nutrir el espíritu humano. Solo una persona, una taza de café y un barrio al mismo tiempo». O la de Nike: «Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas* del mundo». (La nota adicional, marcada por el asterisco, dice así: «Si tienes cuerpo, eres un atleta»). Y la de McDonald’s: «Ser el lugar y la forma de comer preferidos por los consumidores». Cada una es una declaración de lo que pretende ser la compañía y un reflejo de la razón de su existencia. Pero una misión ambiciosa no es una estrategia; apenas sí es un comienzo.

La primera celda de la cascada de decisiones estratégicas —¿Cuál es tu aspiración ganadora?— define el propósito de tu empresa, su misión y aspiración rectora, en términos estratégicos. ¿En qué consistiría ganar, para esta organización? ¿Cuál es exactamente su aspiración estratégica? Estas respuestas son la base de tu debate estratégico; establecen el contexto para todas las decisiones estratégicas subsiguientes.

La aspiración suprema de una compañía se puede expresar de muchas maneras. Sin embargo, por regla general debes empezar con la gente (consumidores y clientes), no con el dinero (precio de las acciones). Peter Drucker argumentaba que el propósito de una organización es crear un cliente. Y aún hoy sigue valiéndonos. Analiza las declaraciones de misión anteriores. Starbucks, Nike y McDonald’s —todas empresas de enorme éxito, a su manera— condicionan sus ambiciones a los clientes. Y fíjate en el tono de esas aspiraciones: Nike quiere contentar a cada atleta (no solo a algunos); McDonald’s quiere ser el lugar favorito para comer de sus clientes (no solo una elección cómoda para las familias que están de viaje). El deseo de las tres compañías no es solo satisfacer a los clientes; quieren ganar con ellos. Y este es el aspecto fundamental de la aspiración de una compañía: debe jugar para ganar. Jugar solo para participar es contraproducente. Es un atajo a la mediocridad. Ganar es lo que importa y es el criterio clave de una estrategia acertada. Una vez fijada la aspiración ganadora, el resto de las preguntas estratégicas van encaminadas a encontrar formas de lograr la victoria.

¿Por qué importa tanto convertir la victoria en una aspiración explícita? Ganar vale la pena porque el líder del sector acumula una porción considerable (y a veces desproporcionada) de la creación de valor. Pero ganar también es complicado. Hay que tomar decisiones difíciles, esmerarse mucho e invertir bastantes recursos. Hay montones de compañías que intentan ganar y no lo consiguen. Así que imagina las probabilidades de ganar sin proponértelo expresamente. Cuando una compañía opte por participar, pero no por ganar, pasará lo inevitable: no tomará las decisiones difíciles ni hará las inversiones sustanciales que podrían hacer de la victoria una remota posibilidad. Una aspiración demasiado modesta es mucho más peligrosa que una demasiado ambiciosa. No son pocas las compañías que acaban muriendo por culpa de la modestia de sus aspiraciones.

JUGAR POR JUGAR

Tomemos como ejemplo una de las apuestas estratégicas más costosas del último siglo: la decisión de General Motors (GM) de sacar Saturn. Por supuesto, el contexto es importante. En los cincuenta, al final de la legendaria presidencia de Alfred P. Sloan, GM tenía más empleados que ninguna otra compañía del planeta y acaparaba más de la mitad del mercado automovilístico de Estados Unidos. Era la empresa más grande del Big Three * y, durante un tiempo, fue la más grande y fuerte de la Tierra. Pero Sloan se jubiló y los gustos cambiaron, en parte a raíz de las crisis del petróleo de los setenta. Se importaron modelos más baratos de bajo consumo que propiciaron que el catálogo de General Motors empezara a verse anticuado e inasequible.

En los ochenta, las marcas esenciales de la compañía en Estados Unidos —incluyendo Oldsmobile, Chevy y Buick— estaban en declive. Los jóvenes compradores estaban decantándose por Toyota, Honda y Nissan, eligiendo modelos más pequeños y económicos de estos fabricantes. Los costes también preocupaban cada vez más. A medida que los trabajadores sindicados de GM se hicieron mayores, los generosos subsidios por jubilación fueron acrecentando los costes heredados, que a su vez repercutieron en las personas que compraban coches. Mientras tanto, las relaciones con los sindicatos de la United Auto Workers eran tumultuosas y no iban camino de mejorar; la empresa reestructuró las operaciones, cerró plantas, desplazó recursos y despidió a decenas de miles de empleados.

En 1990, en una encrucijada estratégica, GM tomó una decisión osada y sacó una nueva marca para competir en el mercado de automóviles pequeños. Saturn —«otro tipo de empresa, otro tipo de coche»— era la primera marca nueva del fabricante en casi setenta años y era la primera vez que se usaba una filial, en vez de una división, para fabricar y vender coches. El objetivo, según el entonces presidente Roger Smith, era «vender un coche en la gama más baja del mercado y seguir ganando dinero» 1 . En resumen, Saturn fue la respuesta de GM a las importaciones japonesas que amenazaban con dominar el mercado de automóviles pequeños. Se trataba de una estrategia defensiva, una manera de jugar en ese segmento, para proteger el terreno que aún le quedaba y que estaba cediendo.

GM creó unas oficinas separadas para Saturn y negoció un convenio simplificado y flexible con los sindicatos de United Auto Workers para la planta en Spring Hill, otorgando a los trabajadores un mayor control y una fracción de los beneficios a cambio de que se bajaran el salario. Saturn también adoptó una filosofía manifiestamente diferente en la atención al cliente, empezando por una política que prohibía a todos sus concesionarios regatear el precio convenido. En Saturn, «los clientes eran objeto de una atención personal normalmente encontrada en los concesionarios más lujosos. […] Por decreto, cuando se daba a un cliente las llaves de un nuevo Saturn, los empleados dejaban sus tareas a medio hacer y salían al salón de exposiciones a congratularse» 2 . El lanzamiento de Saturn llegó acompañado de un gran revuelo, pues parecía ser la solución mágica de GM: la iniciativa estratégica innovadora que finalmente revertiría a la situación.

En realidad, Saturn no recondujo la situación. Al cabo de unas dos décadas y veinte mil millones de dólares en pérdidas, según estimaciones de los analistas, Saturn desapareció. Al final de 2010, la división se había volatilizado y se habían cerrado todos sus concesionarios. Después de declararse en bancarrota y reorganizarse, GM no es más que una sombra de lo que fue y su cuota de mercado en Estados Unidos es inferior al 20% 3 . La creación de Saturn no provocó la bancarrota, pero tampoco aportó demasiado. Pese a que los vehículos de Saturn se ganaron la lealtad de sus propietarios, nunca alcanzaron el volumen necesario para justificar un catálogo entero de coches o una red de concesionarios por todo el país. Como dijo un exdirectivo de GM en referencia a Saturn, «bien podría ser el mayor fiasco en la historia automovilística desde que Ford sacó el Edsel» 4 .

Los dirigentes de Saturn aspiraban a participar en el segmento de automóviles pequeños para jóvenes de Estados Unidos; Toyota, Honda y Nissan aspiraban a ganarlo. ¿Adivináis lo que pasó? Pues que Toyota, Honda y Nissan apuntaron a lo más alto, tomando decisiones estratégicas difíciles e invirtiendo grandes sumas para ganar. Y con Saturn, GM pretendió solo jugar y se fijó un listón mucho más bajo. Al principio, Saturn era una buena marca, pero necesitaba recursos sustanciales para mantener el ritmo de Toyota, Honda y Nissan, que estaban invirtiendo como si no hubiera un mañana. GM no podía ni quería seguir sus pasos. Saturn no murió por fabricar malos coches, sino simplemente porque sus aspiraciones eran demasiado modestas para mantener viva la iniciativa. Las aspiraciones no fomentaban decisiones sobre dónde jugar y cómo ganar, ni capacidades ni sistemas de gestión ganadores.

Para ser justos, GM tenía un rimero de dificultades que le complicaban jugar para ganar: relaciones tensas con los sindicatos, asfixiantes costes heredados en seguridad social y pensiones y reglamentos complicados para la distribución. No obstante, como la compañía jugó por jugar, en lugar de intentar jugar para ganar, perpetuó sus problemas generales, no los resolvió. Compara la técnica usada por GM con la usada por P&G, que juega para ganar allí donde decide jugar. Jugar para ganar es algo razonablemente sencillo de imaginar en un mercado de consumo. ¿Pero cómo lo ve una función interna de servicios compartidos? Incluso allí puedes jugar para ganar, como demuestra Filippo Passerini, presidente de la unidad de Servicios Comerciales Globales (GBS) de P&G.

JUGAR PARA GANAR

Al final de la burbuja de las puntocoms, el mundo informático entró en pánico. El NASDAQ se había hundido, arrastrando consigo la credibilidad del sector de alta tecnología y los índices generales del mercado, y había empujado la economía a la recesión. Con todo, pese al hundimiento, era evidente que el gasto en infraestructuras y servicios informáticos seguiría aumentando. Para la mayoría de las compañías (incluida P&G), los servicios informáticos no eran para nada una competencia esencial, y los costes y complejidades de prestar dichos servicios in-house eran aterradores. Por suerte, llegó al rescate una nueva estirpe de prestadores de servicios: los subcontratistas de procesos de negocios (o BPO, por sus siglas en inglés). Estas compañías (como IBM, EDS, Accenture, TCS e Infosys) prestaban una serie de servicios informáticos externamente y resolvían los entuertos a cambio de una cuota. Disipada la niebla posimpacto, las compañías, digitalizándose a marchas forzadas, tuvieron que tomar decisiones sobre cuánto usar los BPO, qué socio escoger y cuál era la mejor forma de hacerlo. No era fácil; una mala decisión podía costar millones de dólares en sobrecostes y provocar un sinfín de jaquecas más adelante.

En P&G, muchas de las operaciones que se podrían haber externalizado se acoplaron en una reorganización de 1999. Esta función GBS era responsable de una serie de servicios, incluyendo los informáticos, los de gestión de instalaciones y los recursos humanos. En el 2000, se estaban sondeando activamente tres opciones para el futuro de los GBS: mantener el curso y seguir gestionándolos internamente; refundarlos (parcial o totalmente) para que fueran un actor clave del sector de BPO; o subcontratar la mayor parte de los GBS a una de las grandes compañías de BPO que ya existían.

No era una decisión sencilla. Las bolsas y la economía se estaban desplomando, junto con las acciones de los BPO que cotizaban. De cerrarse, el acuerdo sería muy complejo y tendría un tamaño sin precedentes para el sector global de los BPO. P&G no había externalizado ni vendido nada que afectara a tantos empleados, así que había mucha incertidumbre sobre cómo afectaría a la moral y la cultura. Al exponer las opciones a los trabajadores, algunos expresaron el temor de que la compañía vendiera a empleados leales como esclavos.

Lo más fácil habría sido decir que la cuestión era muy peliaguda y mantener el statu quo . Al fin y al cabo, los GBS iban como la seda. Jugaban bien en su espacio y prestaban servicios de alta calidad a un sinnúmero de clientes internos. Otra alternativa habría sido recurrir a la segunda opción más convencional: llegar a un único acuerdo gigantesco con una gran firma de BPO, como IBM Global Services o EDS. Finalmente, la compañía podría haber concluido que una gran organización interna de servicios globales suponía un uso ineficiente de sus recursos y haber refundado los GBS como un BPO de pleno derecho. Cualquiera de estas decisiones habría parecido sensata, dadas las circunstancias. Pero ninguna contestaba satisfactoriamente a la pregunta de cómo podía ganar P&G con sus servicios globales.

La dirección no las tenía todas consigo de que se hubiesen planteado todas las opciones, así que pidió a Filippo Passerini, que tenía buenos conocimientos informáticos y una larga experiencia como manager de marketing, que revisara las alternativas y sugiriera otras posibilidades, si las había. Passerini no vio nada clara la elección convencional. En teoría, subcontratar a un único BPO inmenso crearía grandes economías de escala. No cabía duda de que el acuerdo sería bueno para el BPO, porque sellaría el mayor acuerdo de externalización en la historia del sector. Pero no había ninguna señal clara de que el acuerdo pudiera ayudar a P&G a ganar. P&G quería que el acuerdo de externalización aportara algo más que eficiencia de costes y un compromiso con un nivel de servicio predefinido. Su afán era encontrar flexibilidad, un socio capaz y dispuesto a innovar con P&G para crear valor inexistente en la estructura de entonces.

A Passerini se le ocurrió enseguida una nueva opción. En vez de firmar un solo acuerdo, P&G externalizaría varias actividades de los GBS a los mejores socios BPO: encontraría un socio ideal para gestionar las instalaciones, otro para gestionar la infraestructura informática, etc. Este sistema de elegir la mejor oferta tenía sentido porque las necesidades de P&G son muy variadas; lógicamente, una alianza de los socios más especializados tendría más posibilidades de satisfacerlas. Passerini vio que la especialización podía elevar la calidad y reducir el coste de las soluciones de los BPO. Pensó que P&G podía hacer frente a la complejidad de gestionar múltiples relaciones para crear más valor que con solo una relación. Además, la pluralidad de socios mitigaba el riesgo, dado que se les podía comparar unos con otros para alentarles a mejorar su rendimiento. Por último, la externalización liberaría el resto de recursos de GBS para invertir en las capacidades esenciales de P&G y crear una ventaja competitiva sostenible.

El argumento a favor de este método selectivo era convincente. En 2003, P&G firmó asociaciones de BPO con Hewlett-Packard en soporte informático y aplicaciones, con IBM Global Services en recursos humanos y con Jones Lang Lasalle en gestión de instalaciones. También cabe destacar que Passerini no eligió al actor más grande o conocido en cada espacio BPO. De hecho, según dice él, los escogió según otro criterio elemental: «Todos ellos tenían un común denominador: la interdependencia. El resultado fue variado. HP era el cuarto en su sector, a mucha distancia del tercero. Con P&G, ganaron visibilidad y credibilidad inmediatamente. Por más importantes que sean para nosotros, porque ahora todos nuestros sistemas operan con la plataforma de HP, somos igual de importantes para ellos [como su cliente principal]. Cada uno [de los socios más capacitados] sacó un provecho diferente, pero todos se convirtieron en empresas interdependientes con P&G» 5 . Passerini había ideado una forma mejor de entender la relación con los BPO, una que preguntaba en qué condiciones podemos ayudar al otro a ganar.

El método de Passerini ha sido un éxito. Las tres asociaciones originales han dado buenos frutos y han desembocado en un puñado de asociaciones más estrechas por diferentes servicios. El coste de los servicios ha caído, la calidad ha aumentado y los niveles de servicio han mejorado. Los índices de satisfacción de los seis mil empleados que fueron transferidos a los BPO asociados también crecieron. Esos trabajadores desempeñan ahora un papel crucial en sus nuevas organizaciones, en vez del papel subalterno que ejercían en P&G. El sistema también ha dado libertad a los miembros del equipo de GBS. Ya pueden centrarse en innovar y crear sistemas informáticos que concuerden con las decisiones y capacidades estratégicas de la compañía; entre otras, diseñar experiencias virtuales de compra vanguardistas para gestionar las opiniones de los consumidores y una «cabina» escritorio que otorga a los líderes de P&G herramientas para que puedan tomar decisiones a simple vista. Se ha podido externalizar la dimensión práctica de los servicios compartidos de P&G y, de este modo, se han podido priorizar áreas donde se puede generar una ventaja estratégica. La perspectiva que ha adoptado P&G en esta serie de transacciones se ha convertido en un modelo para otras organizaciones, ya que la pluralidad de BPO empieza a ser la norma general del sector, en detrimento del BPO único. Si la aspiración de los GBS hubiera sido encontrar una solución aceptable, nunca se habría dado con este método. Pero la aspiración era bastante más ambiciosa. Las preguntas que se formularon fueron estas: ¿Qué decisión ayudaría a P&G a ganar? ¿Cómo podría esa decisión crear una ventaja competitiva sostenible? Todavía se plantean estas preguntas. Ahora Passerini encabeza una organización de GBS más ágil e interpreta la prestación de servicios a P&G como la creación de una ecuación de valor ganadora. Según dice: «Me da miedo que nos convirtamos en una commodity. […] [En la informática], necesitas ser distinto para no convertirte en una. Hemos hecho un esfuerzo por aportar un valor único a P&G. Si algo es distintivo y único, le prestamos atención; todo lo que es una commodity —todo lo que no aporta ninguna ventaja competitiva hacerlo internamente— lo externalizamos».

El deseo de ganar induce una mentalidad competitiva —en un sentido positivo—, un deseo de hacerlo mejor siempre que se pueda. Por esta razón, los GBS compiten por ganarse a sus clientes internos. Passerini lo explica así: «No imponemos nuestros servicios; los ofrecemos [a los negocios y funciones] por un coste. Si las unidades de negocio quedan satisfechas, los comprarán. Si no, no». Este mercado abierto genera un feedback importante y obliga a los GBS a seguir reflexionando sobre cómo ganarse a sus clientes internos y crear nuevo valor. Tal es el caso que Passerini tiene fama de haberse alzado en una reunión del equipo de liderazgo global y haber prometido: «Dadme cualquier cosa que pueda convertir en un servicio y os ahorraré diecisiete centavos por dólar». Fue una oferta que no dejó indiferente a nadie y que fijó el tono para su equipo. Lo aceptable no era una opción. Prestar servicios no era la estrategia. La estrategia era prestar mejores servicios, de mayor calidad y a precios más bajos, actuando a la vez como motor de innovación para la compañía. Era una estrategia para ganar.

CON LOS QUE MÁS IMPORTAN

Para fijar correctamente las aspiraciones, es importante entender con quién y contra quién estás ganando. Por tanto, es importante tener en cuenta a qué te dedicas, quiénes son tus clientes y quiénes tus competidores. Nosotros pedíamos a los negocios de P&G que se centraran en ganar con aquellos que más importan y contra lo mejor de lo mejor. Queríamos que miraran hacia fuera, hacia sus consumidores más importantes y sus mejores competidores, en vez de mirarse el ombligo, estudiando sus propios productos e innovaciones.

Si preguntas a la mayoría de las compañías a qué se dedican, te dirán su línea de productos o te detallarán los servicios que ofrecen. Muchos fabricantes de teléfonos móviles, por ejemplo, dirían que se dedican a hacer smartphones. Es poco probable que digan que su labor es conectar a la gente y permitir la comunicación en cualquier sitio, a cualquier hora. Pero esa es realmente su actividad; un smartphone es solo una manera de lograrlo. O piensa en una compañía del cuidado de la piel. Es muchísimo más factible que diga «fabricamos productos para el cuidado de la piel» que «ayudamos a las mujeres a tener una piel más sana y de apariencia más joven» o «las ayudamos a sentirse guapas». Es una diferencia sutil, pero importante.

Las primeras descripciones son ejemplos de marketing miope, un peligro que el economista Theodore Levitt identificó hace medio siglo y que sigue coleando hoy en día. Las compañías aquejadas por esta dolencia se ofuscan con los productos que fabrican y son incapaces de ver el fin superior o la auténtica dinámica del mercado. Estas compañías gastan miles de millones de dólares en fabricar nuevas generaciones de productos que apenas mejoran las anteriores. Utilizan indicadores totalmente internos para medir el progreso y el éxito —patentes, avances técnicos y demás—, sin pararse a considerar las necesidades de los consumidores ni los cambios del mercado ni a preguntarse a qué se dedican realmente, qué necesidad del consumidor satisfacen y cuál es la mejor forma de hacerlo.

El mayor riesgo de tener la lupa puesta en los productos es que nos fijamos en las cosas equivocadas: los materiales, la ingeniería y la química. Te distraen del consumidor. Las aspiraciones ganadoras se deberían articular pensando expresamente en el consumidor. Las aspiraciones más poderosas siempre tendrán en el consumidor, no en el producto, su razón de ser fundamental. En el negocio de cuidado del hogar de P&G, por ejemplo, la aspiración no es ofrecer el detergente más potente o la lejía más eficaz, sino reinventar las experiencias de limpieza, suprimiendo lo más laborioso de las tareas del hogar. Es una aspiración que da como fruto productos que revolucionan el mercado, como Swiffer, Don Limpio Borrador Mágico y Febreze.

CONTRA LO MEJOR DE LO MEJOR

Luego está la competencia. Al fijar las aspiraciones ganadoras, debes echar un vistazo a todos los competidores, no solo a los que conoces mejor. Por supuesto, debes empezar por los sospechosos habituales. Fíjate en tus mayores competidores de siempre: para P&G, estos eran Unilever, Kimberly-Clark y Colgate-Palmolive. Ahora bien, después amplia tus horizontes y céntrate en el mejor competidor de tu espacio: ensancha tu campo de visión para determinar quién puede ser exactamente.

Este era el método que intentábamos promover en P&G. En los diversos sectores y categorías, los mejores competidores solían ser compañías locales, competidores de marca blanca y pequeñas empresas de bienes de consumo. De esta forma, el equipo de cuidado del hogar reparó en Reckitt-Benckiser (fabricante de Calgon, Woolite, Lysol y Air Wick).

No fue fácil convencer a los líderes de equipo de que se tomaran más en serio a Reckitt-Benckiser. Pero fue esclarecedor observar su posición competitiva respecto a P&G: sus resultados en comparación con los nuestros. P&G acumuló seis años consecutivos de gran crecimiento de los ingresos y las ganancias por acción, llegando a los dobles dígitos. Sin embargo, Reckitt-Benckiser estaba rindiendo aún mejor. El quid de la cuestión no era tanto la empresa rival en sí, sino conseguir que los general managers se cuestionaran sus planteamientos y criterios. El empujón era preguntar: «¿Quién es realmente tu mejor competidor? O lo que es más importante, ¿qué estrategias y operaciones está llevando a cabo mejor que tú? ¿En qué rinden mejor que tú y cómo? ¿Qué podrías aprender de ellos y hacer de forma distinta?». Analizar a tu mejor competidor, sea cual sea esa compañía, te aporta puntos de vista útiles sobre las diversas formas de ganar.

RECAPITULANDO

La esencia de una gran estrategia es tomar decisiones resueltas y difíciles: por ejemplo, decidir a qué dedicarse y a qué no, dónde jugar en los negocios que elijas, cómo ganar donde juegues, qué capacidades y competencias convertirás en tus máximos puntos fuertes y cómo tus sistemas internos traducirán estas decisiones y capacidades en un rendimiento excelente en el mercado. Y todo empieza con una aspiración ganadora y definiendo lo que significa ganar.

A menos que la aspiración suprema sea ganar, es improbable que una empresa invierta recursos adecuados y suficientes para crear una ventaja sostenible. Pero solo con las aspiraciones no basta. Hojea cualquier informe anual de una compañía y casi seguro que encuentras una visión aspiracional o una declaración de objetivos. Aun así, en la mayoría de corporaciones resulta difícil ver cómo se traduce la declaración de objetivos en una estrategia real y, en último término, en una acción estratégica. Muchos altos directivos creen que su tarea estratégica empieza y acaba por compartir su aspiración con los empleados. Desgraciadamente, después de eso no ocurre nada. Sin vincular la aspiración a decisiones explícitas sobre dónde jugar y cómo ganar, las visiones son frustrantes y, en última instancia, insatisfactorias para los empleados. La compañía necesita elegir dónde y cómo jugar para actuar. Sin eso, no puede ganar. El próximo capítulo afrontará la cuestión de dónde jugar.

ASPIRACIÓN GANADORA: QUÉ HACER Y QUÉ NO

 ✔ Juega para ganar, no solo para competir. Define ganar según tu contexto, esbozando cómo sería un futuro brillante y esplendoroso para la organización. ✔ Formula aspiraciones significativas y convincentes para tus empleados y consumidores; no se trata de encontrar el lenguaje perfecto o la visión de consenso, sino de conectar con una idea más profunda del propósito existencial de la organización.

✔ Cuando pienses en lo que significa ganar, empieza por los consumidores, no por los productos.

✔ Fija aspiraciones ganadoras (y toma las otras cuatro decisiones) para las funciones internas. También para las marcas y líneas de negocio. Pregúntate esto: ¿Qué significa ganar para esta función? ¿Quiénes son sus clientes y qué significa ganar con ellos?

✔ Piensa en ganar en relación con la competencia. Vigila a tus competidores de toda la vida, pero busca también aquellos «tapados» que puedan aparecer de improviso.

✔ No te detengas aquí. Las aspiraciones no son estrategia; simplemente son la primera celda de la cascada de decisiones.

LA ESTRATEGIA COMO VICTORIA A. G. LAFLEY

En mis más de cuarenta años de trayectoria profesional, he descubierto que a la mayoría de los líderes no les gusta elegir. Preferirían mantener abiertas todas las puertas. Las decisiones les fuerzan a mojarse, les constriñen y generan un incómodo grado de riesgo personal. También me he dado cuenta de que son pocos los que pueden definir de verdad lo que es ganar. Normalmente hablan de medidas financieras a corto plazo o de la cuota modesta de un mercado perfectamente definido. En la práctica, sopesando opciones en vez de decisiones —y sin definir con convicción lo que es ganar—, estos líderes deciden jugar, no ganar. Al final, se conforman con resultados mediocres en el sector… en el mejor de los casos.

Cuando entré en P&G a finales de los setenta, a la compañía no se le daba muy bien tomar decisiones y definir lo que es ganar. En junio de 1977, empecé como asistente de marca para la división norteamericana de lavandería, conocida cariñosamente como Big Soap [«Gran Jabón»]. Por aquel entonces, P&G vendía quince marcas de detergente y jabón para la ropa y cinco marcas de lavavajillas. Eran bastantes más de las que los consumidores necesitaban o querían y más de las que los clientes minoristas podían distribuir, comercializar y vender para sacar rentabilidad. Actualmente, P&G tiene cinco marcas de lavandería y tres de lavavajillas. Al mismo tiempo, el negocio ha aumentado constantemente sus ventas netas, la cuota de mercado, el margen bruto y operativo y la creación de valor. Y sobre todo, P&G se ha convertido en el líder destacado del mercado norteamericano. Colgate-Palmolive y Unilever, antaño competidores temibles, han ratificado su salida de las categorías en Estados Unidos y han transformado el resto de sus marcas en marcas blancas fabricadas por contrato, que en la mayoría de casos desempeñan un papel muy secundario al de P&G y las marcas blancas. La victoria de P&G en la categoría norteamericana de lavandería es la culminación de una serie de decisiones estratégicas claras, conectadas y cohesionadas que se empezaron a tomar a principios de los ochenta. Unos cuantos líderes de sector, categoría y marca se han comprometido a ganar en esta categoría y han encontrado formas para hacerlo.

Aunque P&G fue mejorando a la hora de definir qué implicaba ganar a nivel de marca y categoría, no siempre lo ha tenido igual de claro como compañía, lo cual ha provocado periodos de bajo rendimiento. A comienzos de los ochenta, los líderes de la compañía estaban frustrados con la caída de los ingresos brutos y con los índices de crecimiento de las ventas, así que ordenó estimular el crecimiento de los ingresos brutos orgánicamente y por medio de adquisiciones. Sin una estrategia clara sobre dónde jugar y cómo ganar, el resultado fue un galimatías de adquisiciones que no compensó nunca el coste en capital (Orange Crush, Ben Hill Griffin, Bain de Soleil, etc.) y una retahíla de marcas y productos nuevos que no cuajaron, como Abound, Citrus Hill, Cold Snap, Encaprin, Solo y Vibrant. En 1984-1985, los beneficios anuales de la compañía cayeron por primera vez desde la Segunda Guerra Mundial. En 1986, oficializó su primera gran reestructuración y condonación de deuda. En ese momento, se recurrió a Michel Porter y a Monitor. Fue la primera experiencia de P&G con la estrategia empresarial y tuve suerte de ser uno de los conejillos de Indias en la primera clase de Porter.

Por desgracia, la primera vacuna no funcionó. Cuando el negocio y los resultados económicos a corto plazo empezaron a mejorar, gracias a otra gran reestructuración y al mayor crecimiento internacional, P&G olvidó buena parte de lo que había aprendido. En los noventa, los ingresos brutos cayeron de nuevo y la compañía volvió a refugiarse en la táctica de crear nuevas categorías y marcas, además de fomentar las fusiones y adquisiciones. Esta vez, apostó todavía más por los nuevos productos y tecnologías, como los robots limpiadores del hogar, los vasos y platos de cartón e incluso los nuevos formatos de venta al detalle. Y las adquisiciones abrieron todavía más el abanico para englobar la compañía de agua PUR y la compañía Iams, de comida para mascotas. P&G sopesó seriamente comprar la Eastman Kodak Company, perdió una subasta ante Pfizer para adquirir American Home Products y tanteó a Warner-Lambert en su intento por entrar en el sector farmacéutico. Como era de esperar, volvió a errar el tiro.

Cuando fui elegido director general en el año 2000, la mayoría de los negocios de P&G estaban incumpliendo sus objetivos. Y una buena parte de ellos los incumplían por mucho. La compañía había invertido e intentado abarcar demasiado. No estaba ganando con aquellos que más importaban: los consumidores y clientes. Durante mis treinta primeros días en el cargo, visité a todos los minoristas principales donde vendíamos nuestros productos. Descubrí que P&G era su mayor proveedor, pero no éramos ni de lejos el mejor… en ninguna tienda. Los consumidores estaban abandonando P&G, como ponía de manifiesto el declive en el índice de primeras compras y en la cuota de mercado de gran parte de nuestras marcas líderes.

Estaba decidido a acertar con la estrategia. Para mí, acertar significaba que P&G se centrara en maneras viables de ganar con los consumidores más relevantes y contra la mejor competencia. Significaba que los líderes tomaran decisiones estratégicas de verdad (que identificaran lo que iban a hacer y lo que no, dónde iban a jugar y dónde no y cómo iban a crear específicamente una ventaja competitiva para ganar). E implicaba que los líderes a todos los niveles de la compañía se convirtieran en hábiles estrategas y gestores. Iba a enseñar estrategia en P&G hasta lograr la excelencia.

Quería que mi equipo entendiera que la estrategia es un pensamiento disciplinado que exige tomar decisiones difíciles y que todo se resume en ganar. Crecer o crecer más rápido no es una estrategia. Generar una cuota de mercado no es una estrategia. Aumentar un 10 % o más los beneficios por acción no es una estrategia. Vencer al competidor X tampoco. Una estrategia es un conjunto coordinado e integrado de decisiones sobre dónde jugar, cómo ganar, sobre cuál es la capacidad esencial y sobre cuál es el sistema de gestión, destinadas a satisfacer perfectamente las necesidades de un consumidor, creando una ventaja competitiva y aumentando el valor para el negocio. La estrategia es una forma de ganar. Fin de la película.

El entrenamiento invisible

 

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

No conocía este concepto de entrenamiento invisible tan familiar para la gente del deporte. Lo rescato para mí desde un fantástico libro de Álvaro Merino (Equipos con Futuro) lleno de inspiración para aquellos a quienes interese la relación entre empresa y deporte. El entrenamiento invisible es todo aquello que a los deportistas les ayuda a prepararse mejor entre entrenamiento y entrenamiento. Todo aquello que su entrenador no verá pero que es fundamental en su rendimiento (cómo comen, cómo descansan, cómo se cuidan, etcétera.) Me aventuro a trasladar este concepto de entrenamiento invisible a nuestro mundo de las organizaciones. Qué podemos hacer, nosotros solos, cuándo nadie nos ve, para mejorar nuestro rendimiento. Para ser mejores profesionales, líderes y compañeros. ¿Qué tipo de entrenamiento invisible podemos invertir en nuestro presente y en nuestro futuro profesional o empresarial? Aquí tienen la tabla de ejercicios que he imaginado. No necesita entrenador personal, pero sí ponerle mucho sentido al esfuerzo. Simplemente disfrute. Si no disfruta, no insista.

1. Aprender para inspirar. El aprendizaje es para muchos el hilo conductor de nuestra vida. Es el aprendizaje lo que permite a los líderes ser inspiradores. Aprender para no envejecer. Inspirar para acompañar. Fertilizar la curiosidad para desafiar las ortodoxias de nuestras organizaciones o de nuestros mercados. Crear un entorno propio de creatividad para subvertir la obviedad.

2. Entrenarnos a escuchar. Releer las conversaciones como si fueran paisajes. Recuperar detalles. Escuchar lo que no nos dicen es a menudo la clave de todo. Escudriñar entre verbos y miradas, los argumentos todavía invertebrados, las necesidades todavía ocultas. Para innovar hay que entender muy bien lo que los clientes necesitan y todavía no saben expresar.

3. Elegir la brevedad. Practicar el pensamiento crítico que nos ayuda a sintetizar sin caer en resúmenes. Respetar el tiempo de los demás. La brevedad es igual a síntesis partida por empatía. La fórmula de la brevedad es centrarnos en lo esencial y ofrecerlo en el tiempo y la forma que requieren aquellos que nos escuchan. Aumentar la comunicación gracias a las elocuencias eficientes. Dar sentido a los silencios. Ensayar la brevedad para enfatizar la autenticidad.

4. Decidir con quién compartiremos nuestros miedos para convertirlos en dudas. Evitar que los miedos se apoderen de nuestras noches. Eso sí, no hay que compartir los miedos con cualquiera. Solamente con quien sepa hacer las preguntas idóneas que pueden transformar nuestros miedos en dudas. El miedo paraliza. En cambio, dudar es una forma de pensar. Por eso los líderes que no dudan no son fiables.

5. Entrenarnos a preguntar. Entrenarnos a componer preguntas que nos lleven más allá de la obviedad en la respuesta. Construir preguntas igual cómo el ajedrecista prepara sus movimientos. Definir preguntas que nunca haría una máquina inteligente, que nos conecten con nuestros propósitos personales y corporativos. Cuidar las preguntas es el primer paso para gestionar la complejidad sin incrementarla. Las buenas preguntas son un bisturí, hay que manejarlas con cuidado. Los populistas del management solamente se centran en las respuestas.

6. Observar. Entrenarnos a observar para mejorar nuestra capacidad de innovación. Observar para empatizar. Y empatizar para entender la pregunta que convertiremos en un desafío de innovación. Observar por la ventana, observar datos en la pantalla. Observar más que preguntar. Para mejorar lo que hoy vendemos, podemos preguntar. Para innovar, no hay que preguntar. Los grandes innovadores acostumbran a ser grandes observadores.

7. Dar la batalla de la concentración. La multitarea es una emboscada que desarma nuestra capacidad de profundizar. Necesitamos concentración para leer. Para pensar. Para escribir. Para observar. No podemos enfrentar la complejidad con improvisaciones superficiales. Una empresa no es una tertulia. Sin concentración, es fácil que una ocurrencia pueda parecer una innovación.

8. Perimetrar los límites. Ponernos foco. Decidir lo que queremos hacer y lo que no queremos hacer. Aceptar que escoger es renunciar. Intensificar nuestras apuestas. Hacer reverberar la autenticidad. Querer hacerlo todo nos lleva a la dispersión, y si no tenemos cerca detectores fiables contra la vulgaridad podríamos caer enfermos de mediocridad.

9. Tantear la sabiduría. Muchas organizaciones aspiran a convertirse en parques temáticos de expertos. No hay que dejarse iluminar. Lo importante es acercarnos a la sabiduría. Esas personas que tienen una forma de combinar conocimiento y humildad con tanto sentido que nos acercan a la sabiduría. Para inspirarnos necesitamos tantear la sabiduría; para la formación, con los expertos tenemos suficiente.

10. Domesticar nuestras agendas. Nos falta tiempo para todo. Para aprender más. Para acompasar el presente y el futuro en nuestras empresas. Para innovar. Nos falta tiempo para delegar y poder crecer haciendo crecer a nuestros colaboradores. Es el momento de domesticar nuestras agendas. Es urgente. Las agendas tienden a asilvestrarse solas. Nuestras agendas profesionales deben reequilibrarse. Necesitamos que convivan mejor nuestra necesidad de resultados, con nuestra necesidad de explorar el futuro, con nuestra necesidad de aprender. Profesionalmente somos nuestras agendas y debemos reestructurarlas con sentido.

Este entrenamiento invisible tiene una condición final, si no se cumple, les ruego se abstengan de practicar esta tabla de ejercicios. La condición es desconectar. Desconectar para rescatarnos de nuestros esfuerzos. Dejar espacio a nuestro mundo personal. Desconectar para reconquistar la frescura, para relativizar dogmas, para adquirir perspectiva. Les confieso que algunos de los mejores párrafos de estos artículos nunca habrían salido si nuestra perra Cala no me paseara tan bien por los bosques y senderos de la montaña de Sant Llorenç del Munt.

Cuestión de detalle

 

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

Incorporar belleza a un producto banal. Es un detalle inesperado. Algo que se agradece. Una forma discreta de hacernos mejores. Los detalles son un modo de expresar empatía y de evocar respeto. Atender amablemente y con agilidad es una muestra de respeto que tiene un gran valor.

Por eso los “chatbots” tienen un recorrido estrictamente automático. No sirven para la complejidad. Afrontar la complejidad también desde los detalles es cuestión de personas. La inteligencia artificial nos aportará mucho, pero no entiende de detalles ni profesa el sentido común. Las estrategias corporativas, o la dirección por objetivos que nos legó Drucker, sin detalles devendrían estructuras inanimadas. La innovación debe mucho a los detalles, especialmente a aquellos que indican la capacidad de anticiparnos medio paso por delante. Identificar detalles que nos delatan las ortodoxias corporativas a superar.

Y sin embargo no tienen por qué ser sofisticados, un simple enchufe en el lugar oportuno es un detalle funcional que indica que alguien ha pensado en nosotros. Los detalles aportan solidez, mientras que su ausencia denota displicencia. Los detalles en management a menudo nos dan más pistas que los gurús.

Avinent, una empresa innovadora de soluciones de ortodoncia y ortopedia tiene un modo especial de recibir a sus visitas. En su gran hall, hay un cubo suspendido. Se invita a los visitantes a un audiovisual inmersivo que es una verdadera experiencia. Cuentan de otro modo sus valores, su historia, su propuesta. ¿Es un recurso prescindible? Absolutamente sí. Simplemente es un detalle que expresa un esfuerzo de bienvenida en una empresa mediana. Algo inesperado. Sin duda, el cliente entra en la empresa con una perspectiva distinta. ¿esto se traducirá en mejores ventas? Quizás. Ya se verá. Pero percibo más voluntad de respeto que de subterfugio comercial hacia los potenciales clientes. Hay empresas que ya no saben hacer las cosas a medias. Respetar a los demás es una forma de respetarnos.

Los detalles pueden ser mágicos, pero también pueden ser decepcionantes. The devil is in the details. Una falta de ortografía que chirría en una presentación que se pretende espectacular. Un discurso manifiestamente mediocre. Un tono inapropiado. Una espera excesiva. Un formulario ininteligible. Un envoltorio impropio.

Los maníacos de la calidad tienen ahí su gran argumento. Los detalles hacen brotar la calidad. Un importante inversor me explica que nunca invertiría en un emprendedor con detalles que respiren arrogancia, de esos que se creen mucho antes de demostrar nada. Un empresario que sabe crecer comprando otras empresas me cuenta que nunca compra una empresa en la que ya no aprecie la capacidad de esfuerzos puntuales. Son detalles que decantan decisiones.

Conozco casos de personas de talento, de esas que pueden escoger, que renunciaron a trabajar en una empresa después del trato burocrático que le depararon algunos responsables del departamento de contratación. Toda la ilusión que les vendieron los directivos que les pretendían para su equipo, se desvaneció ante una lógica despersonalizada y distante en el proceso de contratación. Los detalles actúan a menudo como alertas que indican que algo no cuadra. Son la prueba del nueve de la autenticidad.

Hay un detalle en la biografía (E. Sánchez, A.G. Patiño, Planeta, 1993) de José Ignacio López de Arriortúa, el gran directivo de la industria del automóvil, que siempre me pareció un episodio significativo. El ingeniero vasco había llegado a la cima de General Motors. Una revista emblemática del sector del automóvil en Detroit, Automotive Industries le premiaba con el “Hombre del Año de la Industria Automovilística” de 1992. Ninguno de sus compañeros del equipo de dirección de GM asistió a la cena de tan alto reconocimiento. Todos presentaron excusas. Era un detalle que expresaba su desencaje en el equipo y las reticencias a su potencial. Ya se sabe, en la alta dirección de las empresas no siempre hay una única agenda, es frecuente que haya gente con agendas particulares.

Al cabo de poco tiempo López de Arriortúa dejaba GM para fichar por Volkswagen y se iniciaba una batalla campal entre las dos compañías. Simplemente hay detalles que te hacen entender una situación y actúan como espoletas. Las relaciones entre las personas se cimentan a través de los detalles. Siempre me he fijado en los despachos de los altos directivos. Los detalles hablan por sí mismos. Rápidamente uno se da cuenta si están diseñados para exhibir el poder o si están pensados para servir a una comunidad. La dimensión del despacho o la propia existencia del mismo no es un detalle menor.

Las culturas corporativas están llenas de detalles, acciones u omisiones subterráneas que hacen la diferencia. Los detalles memorables tienen personas detrás. El detalle de saber el nombre de las personas. Escuchar con detalle, incluso lo que no se dice. Contestar a tiempo. Acordarse de alguien. La presencia que demuestra afecto. El detalle de practicar la brevedad. La autocontención cómo forma de empatía. Evitar comunicar determinadas cosas por WhatsApp. Simplemente hay mensajes que requieren mirar a los ojos, especialmente cuando se trate de una advertencia o de un reconocimiento. La curiosidad auténtica por el trabajo de los demás.

Los detalles que expresan una humildad natural nos marcan especialmente y los líderes consistentes lo saben. Saber preguntar es mucho más que un detalle. Saber compartir los éxitos también. Saber cerrar una venta con elegancia. No dar lecciones. Aprender juntos. Somos, en parte, nuestros detalles. Los detalles nos proyectan como un egosistema o como un ecosistema. Lo fascinante es que no se pueden programar. Son rendijas por las que emanan destellos de cultura y de generosidad.

Los detalles no lo son todo. Cuenta mucho el pensamiento estratégico, la obtención de resultados, el talento con compromiso, el liderazgo, el aprender, la ambición compatible la humildad. Pero a menudo los detalles son los que convierten estas categorías en algo mediocre o en algo con verdadero sentido. Hay detalles que definen un punto y aparte. Hay detalles que emocionan y son la síntesis de toda una vida.

Superjefes: Cómo los líderes excepcionales inspiran el talento - Introducción

 

INTRODUCCIÓN

Por: Sydney Finkelstein

 

(…) Cuando escuché por primera vez acerca de Alice Waters, quedé fascinado de que una sola persona pudiera fomentar tan desproporcionada cantidad de talento. Algunos años atrás había escrito un libro Por qué fracasan los ejecutivos brillantes en el cual exploraba la forma en que el exceso de confianza, la complacencia, la inacción y la falta de curiosidad impedían que líderes inteligentes se adaptaran a las cambiantes condiciones de los negocios. Las empresas se estaban marchitando bajo el peso de estrategias y culturas cerradas y faltas de imaginación; no tenían el talento necesario para sacudirse y evolucionar. “Qué interesante —pensé— que un genio solitario, que aparentemente no posee ninguna formación específica en gestión, de alguna manera haya nutrido precisamente el tipo de personas curiosas, energéticas, de mentalidad abierta que las empresas necesitan para adaptarse al cambio y competir en un nivel de primera categoría”. Qué curioso también que, en nuestro mundo de macrodatos, las relaciones personales hayan desempeñado un papel tan enorme en la generación de talentos superiores en una industria. Investigué un poco más y encontré que los segundos chefs a menudo se retiran después de un tiempo para abrir sus propios restaurantes. Pero me preguntaba si otras industrias funcionarían así, con “árboles genealógicos” de talento germinando de uno o unos pocos innovadores legendarios. Comencé a explorar una serie de industrias —incluyendo el fútbol americano profesional, la publicidad, los alimentos de consumo, los bienes raíces, los fondos de cobertura, la comedia y la moda— y me sorprendió descubrir que allí también funcionaba el mismo patrón.

Si usted examina las 50 personas clave de estas industrias, encontrará que tal vez 15 o 20 fueron alguna vez empleados o recibieron asesoría de uno de los pocos generadores de talento o “superjefes”, como los llamo. Además, esos mismos superjefes son, en gran medida, responsables de la innovación en sus industrias. El fútbol americano resultó ser un buen ejemplo de por qué vale la pena trabajar para un superjefe. Durante las décadas de 1980 y 1990, cinco entrenadores dominaron la Liga Nacional de Futbol Americano (NFL, por sus iniciales en inglés): Bill Walsh, Joe Gibbs, Bill Parcells, Jimmy Johnson y Marv Levy. Pero de estos cinco, el entrenador que generó el “árbol” de talento más grande fue Bill Walsh. Entre 1979 y 2015, Walsh o entrenadores de su estirpe participaron en 32 Super Bowls y ganaron 17 de ellos. Johnson y sus protegidos participaron solamente en seis Super Bowls; Levy, Gibbs, Parcells y sus protegidos, tomaron parte en 23, 21 y 24 Super Bowls, respectivamente. De los diez cambios de entrenador realizados en la NFL en 2005, seis fueron ocupados por miembros del árbol de Walsh. Desde 2008, el año siguiente a la muerte de Walsh, los entrenadores capacitados por él dirigieron 26 de los 32 equipos de la liga. El éxito de Walsh y sus protegidos se deriva de una importante innovación suya: la “West Coast offense” (ataque de la Costa Oeste). Esta estrategia permitió a los equipos con jugadores no tradicionales ganar juegos, gracias a una mejor ejecución. Los equipos que la usaban se centraban en hacer pases más rápidos y precisos. No se trataba de ser más grande o más malo, sino de usar lo que tenían de forma más disciplinada. Walsh también innovó en formas menos obvias para los aficionados al fútbol americano. Mientras que muchos entrenadores encargaban a otros las minucias de dirigir una organización, Walsh desglosó la progresión minuto a minuto de las prácticas del equipo, definió las responsabilidades de entrenadores y jugadores, y estableció normas para tratar asuntos como la negociación de contratos y hacer frente a los medios de comunicación. También prescindió del estilo autoritario de liderazgo y empoderó a las personas, enseñándoles a pensar independientemente. Dichas innovaciones significaron un nuevo enfoque integral del entrenamiento, adoptado y refinado por una generación de sucesores de Walsh. Cuanto más analizaba yo a gente como Walsh, más quería entender qué los movía. ¿Por qué innovadores como Ralph Lauren y Calvin Klein contribuyeron a que tantos pesos pesados del negocio de la moda y el estilo de vida llegaran a la cima de sus campos, mientras otras luminarias, como Giorgio Armani, Martha Stewart o el ex alto ejecutivo de Gucci —Patricio di Marco-, no? ¿Cómo logró Julian Robertson engendrar una generación de acólitos en los fondos de cobertura, pero otros inversionistas ricos y famosos, como Eddie Lampert y Steven Cohen, no lo hicieron? ¿Qué técnicas ponen en marcha los superjefes? ¿Cuáles son sus secretos?

Consulté la literatura sobre gerencia, pero fue en vano. El patrón de un superjefe que genera un “árbol” de talento es algo que simplemente no aparece en la administración de empresas convencional. Los consultores de recursos humanos no hablaban de eso, los ejecutivos no ideaban estrategias de gestión de talento a su alrededor y mis colegas y yo no lo enseñábamos en las escuelas de negocios. Aun así, los superjefes estaban comportándose de maneras que motivaban a los individuos prometedores, inspiraban su mejor desempeño y los lanzaban a exitosísimas carreras. Ellos sabían algo que el resto de nosotros no, y usaban ese conocimiento para lograr resultados extraordinarios. En 2005, me embarqué en un proyecto de investigación para examinar los mundos de los negocios, los deportes, la moda y las artes en busca de potenciales superjefes para trazar sus árboles genealógicos. Al final, pasé diez años haciendo más de 200 entrevistas; revisando miles de artículos, libros, historias orales y monografías, y escribiendo tres docenas de casos de estudio en el proyecto de investigación más amplio y riguroso de su tipo. Recopilé, diseccioné y analicé las historias sobre las vidas y carreras de 18 superjefes fundamentales: Lorne Michaels, Ralph Lauren, Jay Chiat, Larry Ellison, Bill Walsh, Jorma Panula, Bob Noyce, Bill Sanders, Miles Davis, Michael Milken, Michael Miles, Alice Waters, Norman Brinker, Roger Corman, Julian Robertson, Gene Roberts, George Lucas y Tommy Frist. También recopilé material sobre algunas docenas de probables superjefes, figuras como Hillary Clinton, Stan Lee, Oprah Winfrey y David Swensen. Terminé encontrando superjefes en campos tan diversos como la comida informal (Brinker), los hospitales (Frist), los cómics (Lee), la política (Clinton), las dotaciones financieras a entidades sin ánimo de lucro (Swensen), el cine (Corman), los fondos de cobertura (Robertson), los periódicos (Roberts) y los efectos especiales (Lucas), entre otros.

Al buscar patrones y temas recurrentes, descubrí que los superjefes difieren considerablemente en sus estilos interpersonales; pero las formas en que identifican, motivan, influencian y entrenan a otros son sorprendentemente consistentes, muy poco convencionales y, sin lugar a dudas, poderosas. Los superjefes no son como la mayoría de jefes; siguen un manual propio. Son inusualmente intensos y apasionados: para comer, dormir, alentar sus negocios e inspirar a otros a hacer lo mismo. Buscan talentos sin temor y en lugares insólitos, y entrevistan a los candidatos extravagantemente. Crean normas de trabajo increíblemente altas que obligan a sus protegidos a exigirse al máximo. Se comprometen con una forma casi inexplicable de orientación y entrenamiento que se da de manera espontánea y, aparentemente, sin normas definidas. Dan responsabilidades a sus protegidos inexpertos, asumiendo riesgos que parecen tontos a quien mira desde afuera. Cuando llega el momento adecuado, los superjefes a menudo animan a sus talentos a irse, después de lo cual estos acólitos suelen convertirse en parte de la red estratégica del superjefe en la industria. A medida que avanzaba mi investigación, las diferencias entre los superjefes y los gerentes tradicionales se hicieron cada vez más evidentes. Los peores jefes tienden a desmotivar a los empleados, frenar su crecimiento y erosionar su desempeño al asumir cualquier cantidad de comportamientos que distan mucho de ser “mejores prácticas”: chismes, puñaladas por la espalda, darse crédito indebidamente por los éxitos de otros y así sucesivamente. Los superjefes están, sin duda, kilómetros por delante de estos jefes; no hay comparación posible entre ellos. Otra raza de jefes, algo más exitosa que la anterior, es lo que llamo “jefes mandones”: personalidades infladas al estilo de Donald Trump que chasquean el látigo y presionan a los empleados hasta sus límites. Son prepotentes y posan como figuras remotas, casi divinas; son personas para ser admiradas, pero nunca igualadas. Los superjefes superan fácilmente a estos jefes mandones. Los superjefes pueden ser fieros o amables, beligerantes o críticos de sí mismos, pero, sea cual sea su estilo, hacen un trabajo mucho mejor al inspirar y enseñar, porque se meten en las trincheras con sus protegidos, lideran con el ejemplo y les dan la atención personalizada que necesitan para ascender rápidamente. Los jefes mandones pueden alcanzar un gran éxito personal durante un tiempo, pero, al final, lo pierden todo cuando su castillo de naipes se derrumba. Los superjefes disfrutan de un éxito más duradero y también engendran una generación de protegidos que se convierten en líderes y visionarios por derecho propio. Entonces, ¿qué pasa con todos esos buenos jefes, esos administradores que normalmente reconocemos como competentes, bien intencionados y efectivos? Resulta que incluso esos jefes no llegan a la altura de los superjefes, por dos razones: los superjefes adoptan ciertas prácticas que los buenos jefes no aplican y son aún más productivos que los buenos jefes. Por ejemplo, los buenos jefes dan a sus empleados oportunidades para ascender, incluso utilizando “escaleras de carrera” para definir oportunidades. Los superjefes también crean oportunidades para que los empleados asciendan, pero personalizan esas oportunidades en lugar de organizarlas de manera estándar o rígida. Los buenos jefes miden formalmente el compromiso, utilizando medidas estándar; los superjefes no necesitan confiar en las medidas estándar porque viven la experiencia de trabajo con sus empleados. Así mismo, los buenos jefes son muy partidarios de las mejores prácticas. Quieren saber qué funciona y quieren hacer lo que funciona. Los superjefes sienten poco interés por las mejores prácticas. Para ellos, dichas prácticas representan una codificación del pasado que implícitamente reduce la apertura a nuevas formas de hacer las cosas.

(…) Los superjefes siempre añaden algo más a la ecuación. Y por eso ejercen un efecto excepcionalmente potente y beneficioso sobre sus empleados. A medida que los secretos de los superjefes se hicieron visibles, me di cuenta de que había tropezado con un verdadero Santo Grial para los administradores y profesionales.

A pesar de los mejores esfuerzos de los especialistas en recursos humanos, las encuestas demuestran que la mayoría de los trabajadores siguen sin estar comprometidos y son infelices en el trabajo. Los estudios de McKinsey y su equipo revelan que las organizaciones no “encuentran” cómo desarrollar líderes fuertes y emprendedores, aunque la mayoría de los ejecutivos consideran el talento como algo absolutamente fundamental para la supervivencia de sus organizaciones. Los superjefes producen una nueva serie de respuestas: prácticas que cualquier persona puede pedir prestadas para apoyar a otros y crear una fuente inagotable de estrellas en ascenso. Estas respuestas parecían especialmente relevantes para el reto de inspirar, desarrollar y comprometer a los empleados de la generación del milenio o generación Y. Si algunas de estas prácticas se difundieran ampliamente, las carreras podrían ser más significativas y lucrativas. Los profesionales podrían contribuir más, obtener más satisfacción de su trabajo y hacer sus organizaciones más ágiles y resilientes. Los lugares de trabajo podrían transformarse de sitios aburridos y monótonos a potencias de la innovación. Pero la apuesta es aún mayor. En última instancia, más empresas podrían sobrevivir si las prácticas de los superjefes se generalizaran.

Cuando niño, en Montreal, solía visitar todas las semanas la pastelería de nuestro barrio. Era el centro de la comunidad, un lugar cálido, animado y aromatizado por el olor del pan fresco. Años más tarde, regresé a mi antiguo vecindario y con gran consternación descubrí que la panadería había quebrado. Me dejó pensando: “¿Por qué tienen que cerrar empresas perfectamente buenas?”. No tienen que hacerlo. Las empresas pueden evitar o superar casi cualquier desafío si cuentan con el talento adecuado. Las empresas fracasan cuando no regeneran su talento y, con él, su fuente de nuevas ideas, enfoques y soluciones. La sabiduría de los superjefes no es simplemente Mitil para el resto de nosotros: es un asunto de vida o muerte. La ruta principal para ganar es a través de grandes talentos totalmente inmersos en la creación de valor. Como profesor de la Escuela de Negocios de Dartmouth Tuck y director de su Centro de Liderazgo, he tenido el privilegio de ser consultor de docenas de las empresas más grandes del mundo, desde Boeing y General Electric, hasta JPMorgan Chase y Deutsche Bank. He escrito 19 libros sobre liderazgo, incluidos varios éxitos de ventas, y más de 80 artículos. El mayor descubrimiento que he hecho en mis estudios sobre las organizaciones es también el más simple: realmente todo depende de las personas. A menudo los ejecutivos priorizan la estrategia, suponiendo que si lo hacen bien, todo lo demás funcionará. Piensan que pueden ignorar a su gente o, en cualquier caso, tratarla como algo secundario. Mala idea. Las personas son una parte esencial de cualquier estrategia, y regenerar el talento es lo más importante que cualquier líder puede hacer para sobrevivir y prosperar. Los superjefes entienden eso y por ello son capaces de tener una influencia y un éxito sin precedentes en sus respectivos campos…

 

 

 

 

 

Dar, recibir y equilibrar constituyen los tres estilos fundamentales de la interacción social - Adam Grant

 

Por: Adam Grant

Según la sabiduría convencional, la gente de éxito tiene tres cosas en común: motivación, capacidad y oportunidad. Si queremos alcanzar el éxito, necesitaremos una combinación de trabajo duro, talento y suerte. La historia de Danny Shader y David Hornik saca a la luz un cuarto ingrediente, un ingrediente crítico pero que a menudo se pasa por alto: el éxito depende en gran parte de cómo abordamos nuestras interacciones con los demás. En el trabajo, cada vez que interactuamos con otra persona, nos vemos obligados a elegir entre intentar conseguir el máximo valor posible, o contribuir con nuestro valor sin preocuparnos por lo que recibamos a cambio.

Como psicólogo de organizaciones y profesor de Wharton, he dedicado más de diez años de mi vida profesional al estudio de estas elecciones en organizaciones de todo tipo, que van desde Google hasta la Fuerza Aérea de Estados Unidos, y he descubierto que son un factor de importancia trascendental en la consecución del éxito. A lo largo de las tres últimas décadas, en una serie de revolucionarios estudios, los científicos sociales han comprobado que la gente presenta dramáticas diferencias en sus preferencias de reciprocidad, es decir, en su combinación deseada entre dar y recibir. Para ilustrar estas preferencias, le presentaré dos tipos de personas situadas en los extremos opuestos del espectro de la reciprocidad en el entorno laboral. Los denomino receptores y donantes.

Los receptores tienen un rasgo característico: les gusta obtener más de lo que reciben. Inclinan la reciprocidad a su favor y ponen sus intereses por delante de las necesidades de los demás. Los receptores creen que el mundo es un lugar competitivo, una auténtica jungla donde los unos devoran a los otros. Creen que para alcanzar el éxito tienen que ser mejores que los demás. Para demostrar su valía, se promocionan a sí mismos y procuran que sus esfuerzos reciban los elogios que se merecen. Los receptores no son crueles ni despiadados; son simplemente cautos y poseen un gran instinto de autoprotección. «Si no pienso en mí y me pongo por encima de todo lo demás —piensan—, nadie lo hará por mí.» De haber sido David Hornik más receptor, le habría puesto una fecha límite a Danny Shader y habría colocado su objetivo de hacerse con la inversión por delante del deseo de Shader de disponer de una agenda flexible.

Pero Hornik es lo contrario a un receptor: es un donante. En el entorno laboral, los donantes son una raza relativamente excepcional. Inclinan la reciprocidad hacia el otro lado de la balanza y prefieren dar antes que recibir. Mientras que los receptores tienden a ser personas centradas en sí mismas y que evalúan lo que los demás pueden darles, los donantes están centrados en los demás y prestan atención a lo que los otros necesitan de ellos. Estas preferencias no tienen nada que ver con el dinero: los receptores y los donantes no se distinguen entre sí por lo que puedan donar a obras benéficas o el sueldo que paguen a sus empleados. Los receptores y los donantes se diferencian por su actitud y sus acciones para con los demás. El receptor ayudará a los demás estratégicamente cuando los beneficios que él obtenga superen los costes personales. El donante utilizará un análisis coste beneficio distinto: ayudará siempre que el beneficio para los demás exceda sus costes personales. Por otra parte, también cabe la posibilidad de que el donante no tenga en absoluto en cuenta sus costes personales y ayude a los demás sin esperar nada a cambio. En el entorno laboral, el donante se esforzará por ser generoso y compartir su tiempo, energía, conocimientos, habilidades, ideas y relaciones con todo aquel que pueda beneficiarse de ello.

Resulta tentador reservar la etiqueta de donante a héroes legendarios como la madre Teresa de Calcuta o Mahatma Gandhi, pero ser un donante no exige actos de sacrificio extraordinarios. Conlleva simplemente centrarse en actuar pensando en el interés de los demás: ayudar, actuar como mentor, compartir reconocimientos o establecer relaciones para con los otros. Lejos del entorno laboral, es una conducta bastante común. Según la investigación llevada a cabo por Margaret Clark, psicóloga de Yale, la mayoría de la gente actúa como donante dentro del marco de las relaciones más íntimas. En la pareja y con los amigos, contribuimos siempre que podemos sin tener en cuenta el marcador.

Pero en el entorno laboral, dar y recibir se vuelve más complicado. Profesionalmente, no es habitual actuar como receptores o donantes puros, sino que solemos adoptar un tercer estilo: nos convertimos en equilibradores y nos esforzamos por preservar el balance entre dar y recibir. Los equilibradores operan basándose en el principio de la justicia: cuando ayudan a los demás, se protegen a sí mismos porque buscan reciprocidad. El equilibrador cree en el dicho «donde las dan las toman» y sus relaciones están regidas por un intercambio igualitario de favores.

Dar, recibir y equilibrar constituyen los tres estilos fundamentales de la interacción social, aunque las líneas que los separan no suelen ser fáciles de distinguir. Viajando a través de distintos roles profesionales y distintas relaciones, alternamos entre un estilo de reciprocidad y otro. No es de extrañar que nos encontremos actuando como receptores en el momento de negociar nuestro sueldo, como donantes cuando ejercemos labores de mentor ante alguien con menos experiencia que nosotros y como equilibradores cuando compartimos nuestra experiencia con un colega. La evidencia nos demuestra, sin embargo, que la inmensa mayoría desarrolla un estilo de reciprocidad primario que captura su forma de relacionarse con los demás en la mayoría de las ocasiones. Y este estilo primario puede tener un papel tan importante en la consecución del éxito, como el que puedan desempeñar el trabajo duro, el talento y la suerte.

De hecho, los modelos de éxito basados en estilos de reciprocidad son notablemente claros. Si ahora le preguntara quién cree que presenta más probabilidades de acabar en el peldaño inferior de la escalera del éxito, ¿quién me diría? ¿El receptor, el donante o el equilibrador?

Profesionalmente, cada uno de los tres estilos de reciprocidad presenta sus propios beneficios y desventajas. Pero existe un estilo que resulta más caro que los otros dos. Según la historia de David Hornik, podría usted predecir que los donantes son los que consiguen resultados peores, y tendría razón. Las investigaciones demuestran que los donantes se hunden en lo más bajo de la escalera del éxito. En un amplio abanico de destacadas profesiones, los donantes están en desventaja: benefician a los demás y sacrifican con ello su propio éxito.

En el mundo de la ingeniería, los ingenieros menos productivos y efectivos son donantes. En un estudio en el que más de ciento sesenta ingenieros profesionales de California se clasificaron entre sí según la ayuda dada y recibida, los ingenieros de menos éxito fueron precisamente los que habían dado más que recibido. Los donantes presentaban las peores puntuaciones en cuanto a número de tareas, informes técnicos y dibujos realizados, eso sin mencionar los errores cometidos, los plazos de entrega incumplidos y el dinero gastado. Ayudar a los demás les había impedido realizar correctamente su trabajo.

El mismo modelo aparece en la carrera de Medicina. En un estudio llevado a cabo con más de seiscientos estudiantes de Medicina en Bélgica, los que obtenían peores notas presentaban puntuaciones elevadas en declaraciones típicas de un donante como «me gusta ayudar a los demás» y «anticipo las necesidades de los demás». Los donantes ayudaban a estudiar a sus compañeros, compartían lo que sabían a expensas de llenar de vacíos sus propios conocimientos y echaban una mano a sus compañeros cuando llegaban los exámenes. En el ámbito de las ventas sucede lo mismo. En una investigación que llevé a cabo con vendedores de Carolina del Norte, en la que estuve comparando receptores y equilibradores, los donantes contribuían dos veces y media menos en los beneficios anuales de ventas. Les preocupaba de tal modo el bien de sus clientes, que no estaban dispuestos a vender de manera agresiva.

En todas las profesiones, los donantes se muestran excesivamente atentos, excesivamente confiados y están excesivamente dispuestos a sacrificar sus intereses en beneficio de los demás. Existen incluso pruebas de que, en comparación con los receptores, y en promedio, los donantes ganan un catorce por ciento menos de dinero, presentan el doble de riesgo de ser víctimas de crímenes y están considerados un veintidós por ciento menos poderosos y dominantes que los demás.

Y si los donantes son los que suelen quedarse en los peldaños inferiores de la escalera del éxito, ¿quién ocupa la cima? ¿Los receptores o los equilibradores?

Ninguno de los dos. Cuando estudié con más detalle los datos, descubrí un modelo sorprendente: los donantes aparecían de nuevo. Como hemos visto, los ingenieros con menor productividad son donantes en su mayoría. Pero cuando observamos los ingenieros con productividad superior, la evidencia nos muestra que son también donantes. Los ingenieros californianos con mejor puntuación objetiva en cuanto a cantidad y calidad de resultados son los que, de manera consistente, dan a sus colegas más de lo que reciben. Los que peor rinden y los que mejor lo hacen son donantes; los receptores y los equilibradores suelen situarse en las posiciones intermedias.

El modelo se mantiene en todas las circunstancias. Los estudiantes de Medicina belgas que presentan notas inferiores tienen puntuaciones excepcionalmente elevadas como donantes, pero lo mismo sucede con los que presentan las mejores notas. En toda la carrera de Medicina, los donantes representan el once por ciento de las mejores notas. Incluso en el terreno de las ventas, descubrí que los vendedores menos productivos tenían un veinticinco por ciento más de puntuaciones relacionadas con el perfil de donante que los vendedores medios, aunque lo mismo sucedía con los vendedores más productivos. Los mejores vendedores eran donantes, y producían un cincuenta por ciento más de beneficios anuales que los receptores y los equilibradores. Los donantes dominan los peldaños inferior y superior de la escalera del éxito. Si en distintas profesiones examináramos el vínculo existente entre estilos de reciprocidad y éxito, descubriríamos que los donantes son quienes presentan más posibilidades de ser los campeones, no sólo de ser los más bobalicones.

 

«Autogregarismo» - Dan Ariely - Las trampas del deseo

 

«autogregarismo»     

Por: Dan Ariely     

 

¿Qué demostramos con ello? Que nuestras primeras decisiones tienen eco   en una larga secuencia de decisiones posteriores. Las primeras impresiones son   importantes, ya sea para recordar que nuestro primer reproductor de DVD nos   costó mucho más de lo que cuestan hoy dichos reproductores (y darse cuenta de   que, en comparación, los precios actuales son una ganga), ya sea para recordar lo   que nos costaba un litro de gasolina hace unos años, convirtiendo en una   dolorosa experiencia cualquier viaje a la estación de servicio. En todos estos   casos, las anclas que nos hemos encontrado aleatoriamente a lo largo del camino   y han ejercido una influencia permanecen con nosotros hasta mucho después que   la propia decisión inicial.  

Ahora que sabemos que actuamos como los ansarinos, es importante  entender el proceso por el que nuestras primeras decisiones se traducen en  hábitos a largo plazo. Para ilustrar ese proceso, considere este ejemplo. Va usted  en busca de un restaurante, pasa por delante de uno y ve a dos personas de pie en  la puerta, esperando para entrar. «Éste debe de ser un buen restaurante –se dice a  sí mismo–. La gente tiene que hacer cola.» Así que decide ponerse también a la  cola. Pasa otra persona. Ve a tres personas esperando, y se dice a sí mismo:  «Éste tiene que ser un restaurante magnífico»; y se incorpora también a la cola.  Luego siguen viniendo más. Denominamos a este tipo de comportamiento  «gregarismo». Se da cuando presuponemos que algo es bueno (o malo)  basándonos en el comportamiento previo de otras personas, y nuestras propias  acciones siguen esa misma pauta. 

Pero hay también otra clase de gregarismo, una que podríamos calificar de «autogregarismo». Se da cuando creemos que algo es bueno (o malo) basándonos en nuestro propio comportamiento previo. Básicamente consiste en que, cuando nos convertimos en la primera persona en la cola del restaurante, empezamos a hacer cola detrás de nosotros mismos en experiencias posteriores. ¿Tiene eso sentido? Permítame que se lo explique.   

Es probable que el lector conozca –por poner un ejemplo– la famosa cadena de cafeterías estadounidense Starbucks, que en la actualidad cuenta con franquicias en muchos países del mundo. Bueno, pues imagínese que una tarde que tiene que salir a hacer una gestión se halla muerto de sueño y necesita desesperadamente una buena dosis de energía líquida. Pasa por delante de un Starbucks, observa el escaparate y entra. Si está acostumbrado a tomar el café en el bar de la esquina (o, en el caso de que viva usted en Estados Unidos, en el Dunkin’ Donuts, por poner otro ejemplo conocido), puede que en comparación los precios le parezcan exagerados. Pero como ya está dentro y ahora siente curiosidad por el sabor que puede tener el café de ese precio, decide sorprenderse a sí mismo: pide una taza pequeña de café, disfruta de su sabor y del efecto que ejerce en usted, y se va.

La semana siguiente pasa de nuevo por delante del Starbucks. ¿Entrará? El proceso ideal para tomar esta decisión debería tener en cuenta la calidad del café (Starbucks versus el bar de la esquina), los precios de los dos sitios y, obviamente, el coste (o valor) de caminar unas cuantas manzanas más hasta llegar al bar de la esquina. Se trata de un cálculo algo complejo; de modo que, en lugar de ello, recurre a un planteamiento más sencillo: «Ya he venido a Starbucks antes y he disfrutado de su café, de modo que para mí es una buena decisión». Así que entra y se toma otra taza pequeña de café.

Al hacerlo, acaba de convertirse en la segunda persona de la cola, detrás de usted mismo. Unos días más tarde pasa de nuevo por delante de Starbucks; esta vez recuerda vívidamente sus anteriores decisiones y actúa en consecuencia. Y he aquí que acaba de convertirse en la tercera persona de la cola, de nuevo detrás de usted mismo. Pasan las semanas, y vuelve a entrar una y otra vez; y cada vez siente un mayor convencimiento de que actúa basándose en sus propias preferencias: tomar el café en Starbucks se ha convertido en un hábito para usted.

Pero la historia no termina aquí. Ahora que se ha acostumbrado a pagar más por su café, y que ha ascendido a una nueva curva de consumo, otros cambios se vuelven también más sencillos. Puede que ahora pase de la taza pequeña de café de –pongamos por caso– dos euros a la mediana de tres, o incluso a la grande de cuatro. Aunque no sabe cómo se metió de entrada en esa horquilla de precios, ahora pasar a una taza mayor a un precio relativamente superior parece bastante lógico. Y lo mismo sucede con otras ofertas de Starbucks: el caffè americano, el caffè misto, el macchiato o el frappuccino, por ejemplo.

Si se parara a pensar en ello, no estaría tan claro si debería gastar todo ese dinero en tomar café en Starbucks en lugar de tomarlo por menos dinero en el bar de la esquina, o incluso gratis en la oficina. Pero ya no vuelve a pensar en tales disyuntivas. Ha tomado ya esa decisión muchas veces en el pasado, de modo que ahora da por supuesto que ésa es la forma en la que desea gastar su dinero. Ha sido gregario consigo mismo, haciendo cola detrás de su experiencia inicial en Starbucks, y ahora ya forma parte del rebaño. Hay, no obstante, algo extraño en esta historia. Si el anclaje se basa en nuestras decisiones iniciales, ¿cómo se las ha arreglado de entrada Starbucks para convertirse en una decisión inicial? En otras palabras: si nosotros, o cualesquiera otros clientes, estábamos anclados previamente en el bar de la esquina (o en el Dunkin’ Donuts en el caso de los estadounidenses), ¿cómo fue que desplazamos nuestra ancla a Starbucks? Es aquí donde el asunto se pone realmente interesante.

Cuando Howard Shultz fundó Starbucks se reveló un hombre de negocios tan intuitivo como Salvador Assael. Trabajó diligentemente para diferenciar a Starbucks del típico establecimiento estadounidense como Dunkin’ Donuts, no por medio del precio, sino de la atmósfera. En consecuencia, diseñó Starbucks desde el primer momento para que pareciera una auténtica cafetería de estilo europeo.

Las primeras tiendas estaban impregnadas del olor de los granos tostados (y granos de mejor calidad que los de Dunkin’ Donuts). Vendían elegantes molinillos de café franceses. Las vitrinas exhibían tentadoras pastas: cruasanes, biscotes, tartas de frambuesa y otras. Mientras que Dunkin’ Donuts ofrecía sólo tazas de café de tamaño pequeño, mediano o grande, Starbucks incluía en su oferta las variedades corto, largo, grande o venti, amén de otras opciones con nombres tan sugerentes como caffè americano, caffè misto, macchiato y frappuccino. En otras palabras: Starbucks hizo todo lo posible por lograr que la experiencia fuera distinta; tan distinta que sus clientes estadounidenses no emplearan los precios de Dunkin’ Donuts como ancla, sino que, lejos de ello, se aferraran a la nueva ancla que Starbucks estaba creando para ellos. Y a eso se debió en gran medida el éxito de la cadena.