Estudia tu ‘pasado’ para cambiar tu ‘futuro’ - Francisco Alcaide Hernández

 

Estudia tu ‘pasado’ para cambiar tu ‘futuro’

 

Fuente: Cinco Días

Francisco Alcaide Hernández, conferenciantes, escritor y formador de liderazgo y motivación.  

Si tu vida no es como te gustaría que fuese, hay algo que no sabes o no estás haciendo bien. Eso quiere decir que, para cambiar los efectos (resultados), debemos atacar las causas (porqués), y ello se basa en hacer un buen análisis mirando hacia atrás, porque si te equivocas en el diagnóstico (análisis) te equivocas en la receta (solución).

 

La pregunta es inmediata: ¿a qué se debe tu falta de resultados? Algunas posibles causas:

 

1. FALTA DE CONOCIMIENTOS

La gente compra confianza, y la confianza la garantizan los expertos. Y ser experto no es fruto de la casualidad: para ser un experto en fútbol, debes saber mucho de fútbol; para ser un experto en social media, debes saber mucho de social media; para ser un experto en negociación, tienes que saber mucho de negociación. Ser experto en algo es fruto del trabajo acumulado a lo largo del tiempo. Hay que echar muchas horas y nadie se convierte en experto de la noche a la mañana, por eso es tan importante el FOCO: si te dispersas, tus resultados se resienten.

 

2. FALTA DE HABILIDADES

Saber mucho de algo (tener conocimientos) no te garantiza que te vaya bien en la vida, porque los conocimientos hay que ponerlos en valor. No se trata de lo que sabes, sino de sacar ventaja de ello. El éxito es conocimiento en acción. Se trata de poner en juego tus conocimientos. Si sabes mucho de algo, tendrás que venderlo, y eso tiene que ver con tu capacidad de persuadir, de hablar en público, de comunicarte por escrito o de relacionarte, por ejemplo. La vida va de vender: o estás vendiendo o estás fallando. Saber vender es la habilidad más importante, en el mundo de la empresa y en la vida en general, porque todo es una venta.

 

3. FALTA DE CONTACTOS

Los negocios los hacen las personas y estas interactúan a través de las relaciones. Por tanto, la base de los negocios es el networking.

 

Mucha gente que no tiene grandes conocimientos ni habilidades se llevan el gato al agua por su inteligencia social. Si no caes bien, salvo que ofrezcas algo muy diferente, no venderás. La gente quiere hacer negocios con la gente que conoce, tiene buenas relaciones y confía en ella. Y las relaciones tienen mucho que ver con el interés que muestras por los demás: para ser interesante, interésate por los demás. Es difícil conectar con alguien si sólo estás pendiente de ti y tus intereses.

 

4. FALTA DE VISIBILIDAD

Lo que no se conoce, no existe. Nadie puede comprar lo que desconoce que está en el mercado. Hay mucha gente brillante que no brilla; y no brilla porque pasa demasiado desapercibida. Ser demasiado discreto no te hará llegar muy lejos. Si aportas un valor, tienes que contárselo al mayor número de personas de tu público objetivo. Tienes que trabajar todos los canales de visibilidad a tu disposición, tanto del 1.0 como del 2.0. El primero es más eficaz desde el punto de vista de la conexión, pero el segundo te permite llegar a mucha más gente. Combina ambos.

 

5. ESCASA PERCEPCIÓN DE VALOR

Las apariencias son importantes (siempre que sean reales) porque la gente se fía de ellas. ¿Por qué un chico/a se acicala cuando llega el fin de semana? Muy sencillo, para parecer más guapo/a. La persona no cambia, pero sí la percepción que tenemos de ella. Si pareces más guapo/a, las posibilidades de triunfar aumentan. Cuidar el envoltorio y el packaging, que es lo primero que entra por los ojos, es jugar a nuestro favor; y lo contrario también ocurre, pero en sentido inverso. Todo acto de comunicación genera un impacto en términos de marketing. Todo lo que haces (mail, llamada, ropa...) genera sensaciones más o menos positivas en los demás. No descuides el sentido estético de las cosas.

 

6. AUSENCIA DE MERCADO

Hay negocios que son muy estacionales, o muy segmentados, o muy pequeños. Al final, es necesario que haya masa crítica, ya sea por volumen (mucho público) o margen (beneficio unitario). En muchos sitios de sol y playa sólo abren durante una temporada (mayo a octubre) y viven el resto del año con las ganancias, porque no se justifica otra cosa. A veces, puede que no dé ni para eso. La mejor manera de saber si un mercado es potencialmente rentable es estudiando, analizando, observando, echando números y, a ser posible, probando y testeando antes de dar el salto. Además, los mercados cambian y lo que era un negocio rentable puede ya no serlo porque han aparecido productos o servicios sustitutivos y alternativas.

 

7. FALTA DE ADAPTACIÓN AL CLIENTE

Tu propuesta de valor debe estar adaptada a tu cliente. Ya sabes: allá donde fueres, haz lo que vieres. Si eres muy disruptivo, lo que propones puede ser muy interesante, novedoso y de valor, pero el cliente lo debe percibir como tal. Generalmente, cuanto más novedosos son los cambios, más esfuerzo de concienciación y tiempo necesitan para ser asimilados. Las personas, por naturaleza, se resisten al cambio: no les asusta el cambio, sino ser cambiadas, y antes de cambiar mirarán muy bien tanto el beneficio del cambio (cuánto ganan, si es poco no compensa) como el coste (tiempo, esfuerzo y energía).

 

8. FUERTE COMPETENCIA

No todos los sectores son iguales. Hay algunos muy regulados y otros con importantes barreras de entrada, ya sean financieras o legales. Todo ello dificulta competir en igualdad de armas. A veces, es mejor abandonar la guerra. En toda decisión hay que medir tres variables: dinero, tiempo y energía. Hay resultados económicos que no compensan por el coste de tiempo y energía que se invierte en conseguirlos (salvo que sea tu propósito de vida). Define primero tu lifestyle, y a partir de ahí diseña tu modelo de negocio. La mayoría de la gente hace lo contrario. Un alto directivo de una multinacional puede tener una nómina con muchos ceros pero a un elevado coste personal. Pregúntate si tú quieres esa vida y te compensa.

 

9. FALTA DE EQUIPO

Vivimos tiempos VUCA (en inglés, Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), y eso quiere decir que ir solo por la vida es muy complicado. Siempre lo ha sido, pero ahora mucho más. La autosuficiencia siempre conduce a la ineficacia y a la ineficiencia. Cada uno sabemos de lo que sabemos. Es cierto que hoy día un profesional debe ser más versátil, pero no se puede saber de todo, y además resta recursos de donde tú puedes aportar valor (expertise). En los tiempos actuales para triunfar son fundamentales las sinergias, alianzas, partners, intercambios y colaboraciones.

 

10. FALTA DE DISCIPLINA

Los vagos nunca triunfan en la vida. Una cosa es ser eficiente (conseguir lo máximo con el menor consumo de recursos) y otra hacer lo mínimo imprescindible para cubrir el expediente. Una marca consolidada en el mercado no es fruto del pasotismo, la pereza y la dejadez. El éxito no es casual; el fracaso tampoco. Los resultados consistentes son producto del esfuerzo inteligente, constante y paciente. Cualquier marca de referencia exige un periodo de despegue, de maduración y de consolidación. Y si pierdes la concentración, todo se tuerce; si te relajas, pierdes●

 

 

Felicidad: un estado poliédrico - Tal Ben-Shahar

Felicidad: un estado poliédrico

 

Fuente: Cinco Días

 

Profesor y escritor con doble nacionalidad, estadounidense e israelí, Tal Ben-Shahar brilló con luz propia en EnlightED, la conferencia internacional que debate sobre la educación en la era digital, recientemente celebrada en Madrid.

 

Sus libros han sido traducidos a 25 idiomas, entre ellos los bestsellers Happier y Being Happy. Especializado en Psicología Positiva, sobre esta materia inició en 2006 un seminario en la Universidad de Harvard. Aunque inicialmente apenas asistieron una decena de alumnos, no tardó en convertirse en la asignatura con mayor número de estudiantes de la historia de Harvard.

 

“Es importante tener objetivos a futuro y, al mismo tiempo, aprender a relajarse y deleitarnos con el presente. Hay que saber combinar un destino que tiene valor para nosotros con el disfrute del viaje”.

 

FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Coincidimos con Paul Polman en el Global Peter Drucker Forum, justo el día anterior al anuncio de su retirada como CEO de Unilever, y allí nos contó una experiencia que tuvo con el exprimer ministro israelí Shimon Peres un año de su fallecimiento en 2016. En aquellos momentos, Peres tenía 90 años, pero la percepción de Polman era que se trataba de la persona con el espíritu más joven que jamás había conocido. A ese comentario, Peres le respondió: “Siempre que la lista de cosas que quieras hacer sea mayor que la lista de cosas que ya has realizado, permanecerás joven”. ¿Cómo afecta a los niveles de felicidad el plantearse mirar siempre al futuro con optimismo?

 

TAL BEN-SHAHAR: Hay esencialmente dos escuelas de pensamiento dominantes. Una sostiene que la felicidad es algo que está directamente relacionado con estar siempre orientado a objetivos, a tener esa larga lista de cosas que uno desea hacer, y hasta cierto punto, viviendo en el futuro. Es una escuela muy asociada con el mundo occidental.

 

Luego está la mentalidad oriental, cuya escuela de pensamiento –en líneas generales, pues hay muchas excepciones–, nos explica que mirar al futuro no aporta felicidad. Conseguir objetivo tras objetivo hace que las personas puedan tener mucho éxito, pero que al final no se sientan felices, sino más bien miserables. Por lo tanto, la respuesta no es tener y alcanzar objetivos, sino que para esta corriente la esencia de la felicidad radica en el momento en que vives, aquí y ahora.

 

Para mí, y basándome en la investigación, la felicidad reside en la combinación de futuro y presente. Esa lista de cosas que hacer es lo que da significado a nuestra y vida, nos da las razones para levantarnos cada mañana y nos mantiene jóvenes. Pero, al mismo tiempo, una vez que tenemos esos objetivos fijados es importante dejarlos ir y aprender a focalizarnos en el viaje, en el presente. Digamos, por ejemplo, que tengo por objetivo escribir un libro –algo que me ha ocurrido en varias ocasiones–. Una vez que he establecido esa meta, simplemente debo centrarme en escribir, en disfrutar del camino; porque si estoy pensando si cumpliré los plazos de entrega, si tendrá la calidad adecuada, si se venderá bien, si conseguirá buenas críticas, etc., y continúo focalizado en relación a ese libro hacia el futuro, no disfrutaré del momento.

 

Por eso es muy importante tener objetivos a futuro, pero al mismo tiempo aprender a relajarse y deleitarnos con el presente. De esta forma, combinamos un destino que tiene valor para nosotros con el disfrute del viaje.

 

F.F.S.: El empresario Peter Diamandis explica que la interfaz cerebro-ordenador no es ciencia ficción, sino algo muy próximo; y cada vez sabemos más sobre

 

el cerebro y su funcionamiento. Por otro lado, en management hay una escuela que dice que aquello que no se puede medir, no existe. ¿Seremos capaces de medir los procesos químicos y biológicos que ocurren en nuestro cerebro y que reflejan los efectos de la felicidad, de manera que a través de esa interfaz mente-ordenador podamos llegar a “administrar y gestionar la felicidad”, o al menos combatir enfermedades como la depresión?

 

T.B-S.: En realidad ya sabemos cómo medir la felicidad. Sabemos qué imagen tiene un cerebro feliz y cómo es un cerebro deprimido. De la misma forma que sabemos cómo es un cerebro que tiene compasión o el de un sociópata.

 

Puedo imaginar un día, no lejano, quizás dentro de 10 años, en el que uno regrese a su casa deprimido por el día de trabajo y se meta en una máquina o se coloque un aparato para sentirse mejor. Sin embargo, esto también será algo problemático, pues aunque evitará el sufrimiento a muchas personas, a largo plazo evitará el aprendizaje y el crecimiento en gran manera. No podemos obviar que algunas de las lecciones más importantes que aprendemos provienen de experiencias difíciles.

 

F.F.S.: Hace más de tres décadas tuve la oportunidad de conocer al primer ministro israelí, Yitzhak Shamir. Recuerdo que era una persona muy intensa, que generaba mucho respeto –a pesar de ser pequeñito–, y me comentó algo muy interesante: “La verdadera felicidad sólo proviene del esfuerzo, el trabajo y el sacrificio. Las personas no valoran las cosas si realmente no han tenido que luchar por ellas”. Hoy vivimos en una sociedad que busca la satisfacción inmediata. ¿Genera este proceso una sensación de intensa felicidad?

 

T.B-S.: Cuando hablamos de máquinas que serán capaces de introducir la felicidad, presumo que podrán simular los efectos que se generan cuando uno ha trabajado intensamente para conseguir un objetivo, y lo alcanza. De ese modo, podríamos argumentar que serán máquinas que nos hagan felices; pero aun con esos recursos para poder llevar una vida feliz, esta tiene que ser una vida de trabajo intenso e inversión en algo. Dicho de otra manera, la base de la felicidad es la dedicación.

 

“Aunque consigamos desarrollar una máquina que nos haga sentir mejor, también evitará el aprendizaje y el crecimiento que obtenemos de las experiencias difíciles”.

 

“La interacción online no es ningún sustituto de la interacción directa entre las personas. Las relaciones verdaderas, cara a cara, son esenciales”.

 

F.F.S.: Amin Toufani, profesor de Singularity University, habla de una crisis de la imaginación. Según él, gracias a las tecnologías exponenciales, hoy tenemos un alcance que excede a nuestra imaginación, y podríamos hacer mucho más de lo que hacemos. En su opinión, el riesgo más importante al que nos enfrentamos es el no pensar suficientemente a lo grande. Como decía Schopenhauer, “el talento permite alcanzar objetivos que otros no pueden alcanzar; el genio permite alcanzar objetivos que nadie puede ver”. ¿Qué es lo que no somos capaces de vislumbrar, desde la perspectiva de la felicidad, en nuestra sociedad?

 

T.B-S.: Una de las cosas que no estamos viendo es el impacto que la tecnología está teniendo sobre nuestra generación. Cada vez son más quienes hablan de ello, pero hablar no es realmente analizarlo en profundidad. De ser conscientes de sus consecuencias, actuaríamos y nos pondríamos en marcha para poner remedio.

 

En términos de felicidad, la desconexión entre las personas por un mal uso de la tecnología es radical. Los niveles de depresión están creciendo exponencialmente, al igual que los de suicidio, y en buena parte se debe a que no hemos aprendido a utilizar bien la tecnología, que puede ser maravillosa. Gracias a ella, yo doy clases a miles de alumnos de todo el mundo; pero estar conectado cuatro horas diarias en vez de interactuando directamente es un problema.

 

La interacción online no es ningún sustituto de la interacción directa entre las personas. Esas relaciones verdaderas, cara a cara, son de suma importancia.

 

F.F.S.: En el congreso TED2019 de Vancouver, Matt Walker, profesor de Neurociencia en la Universidad de California, hablaba de la importancia que tiene el sueño para nuestro bienestar fisiológico y psíquico. ¿Existe una relación directa entre sueño y felicidad?

 

T.B-S.: Hay una verdadera conexión que también implica a la tecnología. Cuando las personas tienen sus teléfonos móviles encendidos a las 11 de la noche, están luchando contra su naturaleza, que lo que necesita a esa hora es que las luces estén apagadas y dormir.

 

El precio que pagamos por esta falta de sueño es extremadamente elevado. Los niveles de energía caen, aumentan las posibilidades de estar enfadados y de experimentar depresión, y además es mucho menos frecuente que tengamos grandes ideas si no dormimos lo suficiente. La falta de sueño, en términos de capacidad de procesos de información, tiene mucho impacto. Prácticamente todos los parámetros sufren: las relaciones con otros, nuestro rendimiento en el trabajo y, por supuesto, los niveles de felicidad.

 

F.F.S.: La mayoría de los medios de comunicación transmiten noticias negativas y afirman que vivimos tremendos momentos de dificultad; pero los hechos demuestran lo contrario. Si nos fijamos en los niveles de pobreza extrema, se han reducido en un 50% en la última década. Pero simplemente, preferimos focalizamos en los aspectos negativos. ¿Por qué sucede esto y cómo nos impacta?

 

T.B-S.: El psicólogo Steven Pinker ha realizado muchos trabajos que analizan esta negatividad de una forma muy inteligente, y les recomiendo sus libros. Como seres humanos, tendemos a centrarnos en aquello que no funciona; es parte de nuestra herencia evolutiva. ¿Por qué? Le pondré un ejemplo: dos personas andando por el campo escuchan un ruido a sus espaldas. La persona que se centra en los aspectos positivos piensa que es el viento haciendo música, mientras que su acompañante cree que un león está detrás de ellos. El pesimista sale corriendo, y sobrevive. Este proceso ha ocurrido generación tras generación, siempre se ha producido esta especie de evolución con una selección natural.

 

Hoy nuestros cerebros son los mismos que los que teníamos cuando vivíamos en las junglas y en los desiertos. Son cerebros que se centran y focalizan en lo negativo y, aunque desde luego es necesario resaltar las cosas que no funcionan y que son mejorables, también necesitamos dedicar tiempo a apreciar lo que tenemos.

 

“Los niveles de depresión, al igual que los de suicidio, están creciendo exponencialmente. La tecnología puede ser maravillosa, pero no hemos aprendido a utilizarla bien”

 

“Cuando uno aprecia lo bueno, lo bueno se aprecia. Las organizaciones donde impera una cultura de la apreciación consiguen mejores rendimientos”.

 

Una de esas frases que repito constantemente a mí mismo y a mis estudiantes es que “cuando uno aprecia lo bueno, lo bueno se aprecia”. Si uno aprecia lo bueno en su vida, en el mundo, obtiene más de ello y es más abundante. La conexión entre ambas apreciaciones es importante. Estos aspectos están apoyados en investigaciones que demuestran que quienes aprecian lo bueno que tienen en su vida acaban teniendo más éxito. Los niños que son capaces de apreciar y ser apreciados por sus progenitores acaban teniendo mejores resultados. Las organizaciones donde impera una cultura de la apreciación consiguen mejores rendimientos.

 

F.F.S.: También está demostrado que hay cualidades más presentes en las mujeres, como la empatía, que afectan positivamente a los entornos laborales.

 

Sin embargo, en sitios como Silicon Valley ellas brillan por su ausencia y predomina una misógina cultura BRO. ¿Cómo se deben gestionar estos aspectos?

 

T.B-S.: En los últimos años se están realizando cada vez más investigaciones que demuestran que los equipos que incluyen a mujeres tienen más posibilidades de éxito y mayor creatividad, además de una duración a largo plazo superior, pues registran menos rotación. Por eso, si queremos realmente alcanzar el potencial inherente dentro de las organizaciones, tenemos que generar más diversidad, ya sea de género, de pensamiento, cultural... No queremos réplicas, tenemos que intentar conseguir originales●

 

Los 10 errores más frecuentes que cometemos al decidir - Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella. IESE Business School

 

Los 10 errores más frecuentes que cometemos al decidir

Opinión de expertos: Miguel Ángel Ariño y Pablo Maella. IESE Business School

 

Fuente: Cinco Días

 

Decidir es uno de los actos más importantes que hacemos las personas. Según sean nuestras decisiones, será nuestra vida. Podríamos decir que nuestra existencia es el resultado de las distintas elecciones que vamos haciendo. Sin embargo, a pesar de la importancia que tiene para nosotros las decisiones que tomamos, no se nos acostumbra a enseñar cómo decidir mejor.

 

Ni en el colegio, ni en la universidad, ni en prácticamente ningún sitio nos enseñan a decidir, por eso no es de extrañar que nos equivoquemos. Hay errores frecuentes que acostumbramos a cometer y como no somos conscientes de ellos, los volvemos a hacer una y otra vez. Es lo que en nuestro libro hemos llamado “tropezar de nuevo con la misma piedra” en el sentido de que hemos identificado diez errores muy comunes en los que solemos caer.

 

Una buena manera de mejorar nuestra toma de decisiones es siendo conscientes de estos errores, para sí poder analizar las decisiones que hayamos tomado o vayamos a tomar a la luz de estos fallos. Conocerlos nos favorecerá el evitarlos. Si no somos conscientes de ellos, difícilmente los podremos evitar. ¿Y cuáles son esos errores?

 

Buscar la perfección en toda decisión puede ser un problema. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones

 

Buscar la decisión perfecta, o lo que es lo mismo, tenerle tanto miedo a equivocarnos que nos pongamos una presión innecesaria al decidir para no fallar. Equivocarnos nos vamos a equivocar, como seres humanos que somos, pero eso no es un problema, porque en circunstancias normales casi todas las decisiones son reversibles. Lo que sí puede ser un problema es buscar la perfección en toda decisión. Tener esa pretensión es ya un error en la toma de decisiones.

 

Ser poco realista, es decir, confundir lo que nos gustaría que fuese la realidad con lo que de verdad es. Muchas veces decidimos mal porque nos engañamos a nosotros mismos y nos convencemos de que la realidad es como nos gustaría que fuese, en vez de como realmente es.

 

Hacerse trampas. En verdad no somos tan racionales cuando decidimos. Para empezar, el modo como se nos presentan las situaciones condiciona nuestra elección. Algunos profesionales del marketing saben que las personas tendemos a autoengañarnos y lo usan en sus estrategias.

 

Por ejemplo, todo lo que suene a gratis o a rebajas provoca un impulso de compra con independencia de si realmente es gratis o más barato. Nos gusta engañarnos a nosotros mismos y creernos que hemos conseguido algo a mejor precio, cuando la semana anterior, antes de la pretendida rebaja, valía casi lo mismo.

 

Decidir según las modas. Pensar puede resultar engorroso. Es más fácil y cómodo hacer lo que hacen los demás si además parece que tiene sentido. Eso es precisamente lo que hicieron los directivos en la crisis de las puntocom: comprar empresas que no eran nada por auténticas millonadas. Al final, como no eran nada, desaparecieron y dejaron a los compradores con grandes pérdidas.

 

En la burbuja inmobiliaria pasó lo mismo: se pagaba mucho dinero por inmuebles que no los valían, y pasó lo que todos sabemos que pasó. Pero ¿quién es capaz de no ir por el mismo camino que van todos los demás aunque sea un camino absurdo?

 

Precipitarse y arriesgar más de lo necesario. Muchas veces pensamos que tenemos que decidir rápidamente y arriesgar por ello, cuando realmente son muy pocas las ocasiones en las que de verdad tenemos que decidir con tanta urgencia. Queremos decidir rápidamente por quitarnos las cosas de la cabeza y así dejar de tener incertidumbres, pero si eso nos lleva a decidir incorrectamente, es un mal negocio. La prisa no es valor, es una fuente de error y nos lleva a asumir riesgos que de otro modo serían perfectamente evitables.

 

Confiar demasiado en la intuición. La intuición es un elemento positivo en la toma de decisiones, pero detrás de la pretendida intuición mucha gente esconde falta de razonamiento en la toma de decisiones. La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable. Hay veces que las personas apelamos a nuestra intuición como vía para justificar decisiones que no son más que caprichos personales.

 

“Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión”.

 

Ser prisionero de las propias ideas. Ante una situación nos comprometemos inicialmente con una determinada alternativa, y a partir de ahí la defendemos como si no hubiera otra alternativa posible. Suele ser muy difícil que cambiemos nuestras decisiones porque nos cuesta mucho salir de nuestra postura inicial. Como no nos gusta escuchar los argumentos que no avalan nuestras decisiones, tendemos a ignorarlos sin considerarlos, aunque sean válidos.

 

No considerar las consecuencias de nuestras decisiones. Tomamos una decisión para que resuelva un problema que tenemos, pero con frecuencia no consideramos si la decisión va a tener consecuencias peores que el problema que pretendemos resolver. Podemos, por ejemplo, decidir que nuestro hijo, incompetente para el cargo, dirija nuestra empresa familiar cuando nos jubilemos. Esa decisión resolverá el problema de qué hacemos con nuestro hijo y de quién dirigirá la empresa cuando no estemos, pero creará nuevas dificultades todavía mayores, como es la propia viabilidad de la organización.

 

Sobrevalorar el consenso en la toma de decisiones. Tendemos a pensar que las decisiones en grupo suelen ser mejores que las tomadas individualmente, pero no siempre es así. Al decidir en grupo buscamos el consenso, lo que lleva al grupo a poner sus esfuerzos en alcanzar una solución acordada, en vez de en tomar la mejor decisión.

 

Buscando el consenso nos acomodamos a las decisiones de los demás y no acabamos de manifestar nuestros verdaderos puntos de vista, y con ello se empobrece la calidad de las decisiones. Las reuniones de trabajo son un claro ejemplo de este error tan común en las empresas: no decimos lo que de verdad pensamos para no sentirnos rechazados por el grupo y tendemos a apoyar las ideas de la mayoría dominante.

 

“La intuición solo es válida cuando uno es un gran experto en el tema sobre el que está decidiendo, y además esa intuición es razonable”.

 

No llevar a la práctica lo que hemos decidido. El proceso de toma de decisiones no acaba cuando se toma la decisión, sino que finaliza cuando la decisión se ha implantado. Un error frecuente es decidir pero luego no aplicar la decisión, o bien porque no hemos puesto la suficiente fuerza de voluntad para hacerlo, o bien porque terceras personas clave para su implantación no han sido previamente persuadidos para que nos apoyen en la decisión.

 

Damos por supuesto que los demás apoyarán nuestras decisiones, y no gestionamos previamente su adhesión, lo que muchas veces implica una barrera para la implantación de lo decidido. A la decisión le tiene que seguir la acción, sino no vale para nada.

 

Si somos conscientes de estos errores podremos ver si tenemos tendencia a cometerlos y la intensidad con la que lo hacemos. De este modo podremos ir mejorando la manera como decidimos y la eficacia de nuestras decisiones. Vale la pena. Si no, cometeremos una y otra vez los mismos errores, y tropezaremos de nuevo con las mismas piedras

Compra de Makro fortalece liderazgo de Inretail en el canal moderno - Walter Noceda

 

Compra de Makro fortalece liderazgo de Inretail en el canal moderno

Con la adquisición de Makro, Inretail lidera el mercado de cash & carry, en el que seguirá expandiéndose. Además, la compra impulsará el desarrollo de otros formatos debido a las sinergias en logística y distribución.

 

Por Walter Noceda

 

La adquisición de Makro por parte de Inretail fortalece el posicionamiento de la empresa en el canal moderno, con un nuevo liderazgo en cash & carry. Con la compra, Inretail proyecta seguir expandiendo el canal a través de la apertura de nuevas tiendas. Además, la generación de sinergias en cuanto a la logística y distribución potenciará el desarrollo de otros formatos como las tiendas de descuento. Tras la compra, la empresa también implementará una plataforma e-commerce para Makro y reforzará su estrategia de precios bajos.

 

A finales de diciembre del año pasado Inretail anunció la compra de las operaciones de Makro por US$360 millones. La empresa tomó un préstamo puente por US$375 millones para financiar la operación con la que hoy lidera el segmento de food retail en el Perú, con un 45% de market share, según estimados del Banco Itaú. Así, la unidad de cash & carry se convierte en la segunda más importante del segmento de food retail para Inretail (ver gráfico). "Estamos esperando que la compra genere S/1,800 millones adicionales en el 2021, lo que haría crecer las ventas de la empresa en 18%", proyecta Marco Contreras, jefe de research de Kallpa SAB.

 

 

 

Antes de la compra de Makro, la presencia de Inretail no era tan relevante en el canal mayorista al contar con solo cinco tiendas Economax en el país. Con Makro, 16 locales complementarán su oferta. "Los 16 locales de Makro tienen un overlap mínimo con nuestras tiendas Economax y tienen un espacio de tienda difícil de replicar. Como he mencionado en otras ocasiones encontrar espacios grandes para el retail en el Perú es complicado por la falta de planeación urbana en el país", comentó Gonzalo Rosell, CFO de Inretail en una presentación sobre la compra.

 

También se dará una ampliación del público objetivo. "En términos de ventas, Makro tendía a tener una mayor cantidad de ventas de clientes del segmento profesional [aproximadamente 70%] mientras que en Economax nosotros teníamos una mayor cantidad de clientes que eran consumidores finales. Por ello, dado que tenemos una plataforma de food retail bien desarrollada con una fuerte relación con consumidores finales vemos una oportunidad de contribuir al desarrollo de Makro compartiendo nuestra experiencia y know-how que hemos tenido con estos clientes", indicó Juan Carlos Vallejo, CEO de Inretail en el conference call sobre la transacción.

 

Con este nuevo liderazgo, Inretail continuará con la expansión del formato. Según un reporte de Itaú, Makro tiene tres formatos de tiendas —áreas de 2,000 a 3,000 m², de 3,000 a 4,000m² y de 4,000 a 6,000 m²—, lo que le permite apuntar a ciudades de diferentes tamaños. Rosell también explicó en la presentación de resultados que el pipeline de aperturas de Makro era similar al de Supermercados Peruanos, por lo que se podría esperar la apertura de un par de locales nuevos en los próximos años.

 

El fortalecimiento del canal cash & carry también ayudará a la expansión de otro canal: el de tiendas mayoristas. "Creemos que Makro tiene el potencial de servir como hub de distribución para nuestras tiendas Mass, especialmente las que están ubicadas fuera de Lima. Nosotros ya hemos iniciado un plan piloto de tiendas Mass en Arequipa y tenemos la intención de empezar a probar en ciudades de la costa como Trujillo o Chiclayo. Tenemos la intención de continuar el desarrollo de las tiendas Mass con la adquisición de Makro, utilizando la parte trasera de las tiendas, consiguiendo una mayor eficiencia logística para un formato pequeño como es el de hard discount", explicó Rosell.

 

Según Contreras, de Kallpa, además de la expansión y las sinergias en la distribución, Inretail ha ganado un mayor poder de negociación con los proveedores.

 

Inretail también desarrollará una plataforma de e-commerce para Makro, utilizando la experiencia de Supermercados Peruanos. "Vemos una oportunidad en el desarrollo de una plataforma para Makro, ya que ellos nunca crearon una al operar a través de terceros [como Cornershop]", comentó Vallejo.

 

Impacto financiero

La compra de Makro tuvo un impacto directo en los indicadores financieros de la empresa. "Ellos tenían un apalancamiento de 2.8x deuda/ebitda. Con la adquisición, este apalancamiento se elevaría hasta 3.2x. La idea de la empresa es integrar Makro rápidamente para volver al ratio antes de la adquisición", indicó Contreras. Además, la empresa buscaría emitir bonos para financiar el préstamo puente de US$375 millones, como lo hizo con la adquisición de Quicorp en el 2018, según el analista. Inretail proyecta volver a los niveles de apalancamiento previos a la adquisición en los próximos 24 meses.

‘Reunionitis’ online - Xavier Marcet

 

‘Reunionitis’ online

 

Por: Xavier Marcet

Presidente de la consultora Lead to Change

 

Pronto hará un año de que nuestras vidas se convirtieron en un parque temático de plataformas de videoconferencia: Zoom, Teams, Jitsi, Skype, ooVoo, Google Meet, Go to Meeting, Cisco Webex Meeting... Suma y sigue. Para ser justos hay que decir que en muchos casos estas plataformas nos han permitido teletrabajar y han evitado que muchas organizaciones se hundan. Todavía me parece mágico que haya eventos de miles de personas en videoconferencia y tampoco deja de admirarme que mi ordenador no se suicide ante tanta promiscuidad tecnológica.

 

Es sorprendente cómo algunas organizaciones han esprintado para llevar sus patologías presenciales al mundo digital. Y si algunas empresas tenían ya su punto débil en la cantidad excesiva y la baja calidad de sus reuniones presenciales era lógico que reprodujeran estas disfunciones en el ámbito digital. Al principio podía hacer una cierta gracia, pero continuar hoy afincado en casa con una agenda de reuniones online encadenadas sin respiro no parece que hable muy bien de la agilidad y de la productividad que requieren las organizaciones. Reunirse más no es trabajar más, es trabajar mal. La productividad no está correlacionada con el número de reuniones. Estar todo el día reunido es síntoma de habitar en una organización enferma. Las organizaciones no deben hacer como los malos equipos de fútbol y correr todos detrás de la pelota, las organizaciones requieren directivos que repartan juego y aporten perspectiva al regate en corto y al pase en largo. Los mismos que nos invaden con sus correos en copia a todo el mundo son los que convocan a demasiada gente a reuniones sin resolución. Detrás de una reunión innecesaria hay o un pusilánime, un ego desatado o un tertuliano frustrado. Una empresa no es una concatenación de tertulias.

 

“Reunirse más no es trabajar más, es trabajar mal, porque la productividad no está correlacionada con el número de reuniones”.

 

Necesitamos agendas llenas de objetivos más que llenas de reuniones. Y es que el abuso de un recurso tan potente como las reuniones las degrada y las iguala en el tedio. Las reuniones solamente son de trabajo si llegan a algún puerto: tomar una decisión, contrastar pareceres para avanzar, fortalecer una complicidad, generar un revulsivo, desencallar un conflicto. Las demás reuniones son artilugios gregarios en tiempo laboral, que desgastan más que aportan. Las reuniones son más eficientes en organizaciones de una cultura de egos contenidos. Y las reuniones devienen congregaciones de pesados en organizaciones donde los egos expandidos lo ahogan casi todo. Una reunión debe ser una invitación a la operatividad. Las organizaciones necesitan directivos resolutivos, que primero piensan solos, que después razonan en equipo, que dudan porque son consistentes y que deciden porque en eso consiste el trabajo directivo, en arriesgarse a tomar decisiones. No hace falta pagar grandes salarios a especialistas de la cofradía de la postergación perpetua.

 

Y si las reuniones no deben ser el parque temático de los egos, sino el campo de juego de los equipos, quienes lideran las reuniones tienen una responsabilidad fundamental al evitar ocupar un espacio desproporcionado de la reunión (los demás no vienen a escucharte, vienen a construir algo conjuntamente) y evitando a la par que nadie colonice las reuniones con sus expansiones sin rumbo. Todos sabemos el secreto: las reuniones son eficientes si son la culminación de gente que piensa y, sobre todo, que va pensada a las reuniones. Y todos sabemos diagnosticar la disfunción: las reuniones son un desastre y un dispendio de tiempo cuando la gente las convierte en un casino de ocurrencias (que algunos confunden gentilmente con creatividad). Galbraith decía que las reuniones son indispensables cuando no quieres hacer nada.

 

Nuestras empresas necesitan más agilidad, más confianza y más flexibilidad. Si de la pandemia saliéramos con organizaciones más ágiles, confiables y flexibles habríamos triunfado. Pero esto no consiste en traducir la reunionitis presencial a la reunionitis online. Esto va de entender que para multiplicar no siempre debemos estar todos juntos, que damos confianza al otro para que actúe y se comunique. Es decir, para que no nos lo cuente todo. Y que somos flexibles para definir nuevas formas de trabajar y organizarnos. Hay otra manera de vivir en las organizaciones con menos reuniones, pero mejores. Hay formas de usar las tecnologías que nos permitan decidir cuándo es mejor la presencialidad o cuándo es mejor recurrir a la rotunda practicidad de las videoconferencias. Necesitamos definir mejor el mix analógicodigital de cada organización, en ello nos irá una parte fundamental de nuestra identidad y de nuestra cultura corporativa.

 

Cuando acabe la pandemia no necesitamos profesionales y organizaciones hartos de esclavizarse ante la pantalla, necesitamos gente que ha aprendido a combinar los enormes beneficios de la presencialidad con los recursos que nos ofrece la virtualidad. Ahora ya sabemos que el teletrabajo no es la panacea, aunque tenga sonoros defensores, pero también debemos recordar que la presencialidad no es la única opción. La solución debe estar en una sabia combinación de presencialidad y virtualidad. No nos quitemos esos minutos de antes o después de las reuniones presenciales donde se cuecen oportunidades, se evitan desastres y se acunan amistades. No renunciemos al ahorro de desplazamientos prescindibles que nos permitirá un buen manejo de las plataformas.

 

La reunionitis online no es la transformación digital, no nos confundamos. La transformación digital tiene más que ver con nuevas soluciones que aporta la tecnología para compartir, crear, decidir, predecir, escogiendo cuándo lo hacemos presencialmente y cuándo lo hacemos teletrabajando. Las tecnologías son una opción, no son una imposición. Mi intuición es que los negocios no necesitarán que la gente se reúna nunca presencialmente, pero las empresas sí, porque las empresas son comunidades de personas que gustan de encontrarse alrededor de un propósito y mirarse a los ojos. Cuidemos más cómo nos reunimos, ya que es cuidar cómo las personas deciden estar y crecer en las organizaciones. Hay que rescatar a las reuniones de la reunionitis. Revalorizarlas desde la agilidad y la operatividad. Necesitamos organizaciones donde cada reunión sea una oportunidad a la inspiración. Necesitamos construir, nosotros mismos, menos organizaciones que nos aburran o nos amarguen, simplemente debemos aprender a construir organizaciones que nos inviten a permitirnos nuestra mejor versión.

Claridad mental: clave estratégica para el éxito - Francisco Alcaide Hernández

 

Claridad mental: clave estratégica para el éxito

 

Fuente: Cinco Días

Francisco Alcaide Hernández

Una de las cosas más importantes para tener éxito es tener claridad mental, porque la claridad mental lleva a conducir todas las energías hacia lo importante sin despistarte ni dispersarte. Cuando sabes qué es importante y qué no, es fácil tomar decisiones.

 

La sencillez, simplificar las cosas, aporta mucha claridad mental, y esa claridad mental agiliza las decisiones, ser resolutivo o tener foco, entre otras cosas. La claridad mental es fuerza para el cerebro.

 

Un ejemplo de esto es The Paradox of Choice: Why More is Less (La paradoja de la elección: por qué más es menos) conocido libro del profesor y psicólogo Barry Schwartz (Swarthmore College). Allí se cuenta el siguiente estudio que es un clásico sobre la psicología del consumidor.

 

Los investigadores, Sheena Lyengar (Universidad de Columbia) y Mark Lepper (Stanford), pusieron a un grupo de compradores de un supermercado frente a una selección extensa de mermeladas (24 clases) y a otro frente a una selección más limitada (6 clases). Los resultados demostraron que mientras un 30% de los consumidores que sólo pudieron tener acceso a 6 mermeladas acabaron llevándose un tarro, únicamente un 3% de los del primer grupo compraron.

 

La conclusión es obvia: a partir de un número de alternativas, el cerebro se bloquea y le cuesta decidir. Racionalmente creemos que más es mejor, pero la evidencia empírica demuestra que no es así. El exceso de alternativas lleva a la duda, a la confusión, a la parálisis, a la dispersión.

 

Hoy día esto es aún más relevante porque vivimos en un mundo donde hay exceso de todo: exceso de información, exceso de datos, exceso de alternativas, exceso de redes sociales, exceso de variedad de productos de una misma gama. Esa cantidad de todo produce un cierto caos —lo opuesto a la claridad— que dificulta mucho la toma de decisiones. Todo es menos lineal, más complejo, más confuso. Hay mucho ruido alrededor. Por tanto, la habilidad para no dejarse arrastrar por el entorno, tener pensamiento propio y mirar desde arriba —que siempre ha sido importante— es crítica y adquiere mayor relevancia en el contexto actual.

 

Cuando Steve Jobs volvió en 1997 a Apple, la compañía que él mismo había fundado años atrás y de la que había sido despedido, dos palabras definieron su estrategia: sobrevivir (survival)y sencillez (simplification). Respecto a la que nos ocupa, la sencillez se convirtió en uno de los rasgos de su liderazgo y en una extensión de su persona a toda la organización: en sus presentaciones, en la estructura de la empresa, en la clase de equipos, en sus claims (iPod: mil canciones en tu bolsillo) o en sus productos, ya que cuando regresó a la empresa había más de 40 productos y los redujo a tan sólo 4. Esto comentaba Jobs: «Este ha sido uno de mis mantras: foco y sencillez. Lo simple puede ser más difícil que lo complejo. Tienes que trabajar muy duro para pensar con claridad y hacer las cosas sencillas. Pero merece la pena, porque una vez que lo logras puedes conseguir cualquier cosa. La sencillez es la suprema sofisticación».

 

Jack Welch, CEO de General Electric durante más de veinte años y considerado por Business Week el mejor ejecutivo del siglo XX, también apuntaba: «Los directivos inseguros crean la complejidad. Los directivos asustados y nerviosos utilizan libros de planificación muy gruesos y complicados, y diapositivas llenas de todo lo que han aprendido desde su infancia. Los líderes de verdad no necesitan confundir. La gente debe tener la confianza en sí misma para ser clara, precisa y estar segura de que cada persona en su organización, desde la más importante a la menos, entiende cuál es el objetivo básico del negocio. Pero no es fácil. Es increíble lo difícil que es ser simple para la gente; cuánto miedo le da ser sencilla. Les preocupa el hecho de que si son simples, los demás pueden pensar que son tontos. En realidad, claro está, es justo al revés. La gente con la mente más clara y preparada es la más simple».

 

Creemos que para crecer hay que hacer más cosas. Siempre más. Parece coherente. Más productos, más procesos, más personas, más de todo. El negocio se va desarrollando. Se va haciendo más complejo. Esta es una forma de crecer, la tradicional. No haces nada especial, sólo te dejas llevar por la inercia del desarrollo. Pero, ¿es esta la mejor fórmula?

 

Entre 1985 y 1989, el sector de fabricantes de máquinas en Alemania creció la mitad del PIB alemán. En el sector, algunas compañías crecían al 3% y otras lo hacían al 9%. Para conocer las causas de esas diferencias, la consultora Mckinsey realizó un estudio —que llevaría por título Simplicity wins (La sencillez gana)— en el que analizó muchas de esas compañías (productos, procesos, clientes...) y arrojó una conclusión clara: las empresas con mejores resultados eran las más sencillas. Estas compañías superaban al resto en muchas de las áreas, y como consecuencia tenían crecimientos superiores a la demás.

 

¿Y cómo ser sencillo? El estudio de Mckinsey aporta una fórmula centrada en tres elementos:

 

1. OBJETIVOS.

 

Pocos objetivos y poco complejos. Hace algunos años le pregunté a un directivo del Real Madrid del equipo de Florentino Pérez qué había aprendido trabajando codo con codo con él. Me dijo varias cosas, pero una de ellas fue la siguiente: «Tiene siempre tres o cuatro ideas fuerzas que guían su estrategia, y luego es muy insistente en ellas hasta que están absolutamente asentadas e interiorizadas. Los procesos de asimilación no sólo tienen que ser lentos sino que deben de ser muy insistentes; por eso no se puede hablar de veinte cosas a la vez».

 

2. ESTRUCTURAS.

 

El empresario mexicano Carlos Slim señalaba cierta vez: «Estructuras simples con mínimos niveles jerárquicos. En definitiva, operar con las ventajas de la empresa pequeña, que son las que hacen grandes a las grandes empresas». La burocracia es el Drácula de la empresa, aniquila muchas iniciativas, quita energía, genera conflictos y otros muchos derivados.

 

3. PROCESOS.

 

La ejecución es la clave de todo, y los procesos son los que facilitan u obstaculizan que así ocurra. Procesos simples, directos y en menos tiempo. ¿Has visto la web de Hawkers? Sencilla. ¿Y sus productos? Sencillos. ¿Y su proceso de compra? Muy sencillo. Lo mismo pasa con Amazon. Puedes comprar en un clic sus productos directamente. Todo para facilitar la decisión (impulso) de compra.

 

SIM-PLI-FI-CA. Pocas cosas pero importantes, y después mucho foco para concentrarse en ellas. Decide los key factors (factores clave) del negocio y el resto, deséchalo, y no pienses más sobre ello, te quita energía, atención y tiempo. Bruce Lee lo resumía así: «No has de acumular, sino eliminar. No se trata de aumentar cada día, sino de disminuir cada día. Cultivarse a uno mismo culmina siempre en la simplicidad»●