Ambos
arquetipos existen en las empresas, pero uno es mucho más útil y preferible.
The
Economist Newspaper
El
carismático trepador corporativo es causante habitual de resentimiento en la
oficina. Acapara la atención en las reuniones de trabajo, es adepto a
adjudicarse honores inmerecidos y es un profesional de la autopromoción —la
investigación gerencial indica que los hombres son más propensos a esas
conductas narcisistas—. Además, suele ser el favorito del jefe. Sin embargo,
emerge a costa de otro arquetipo corporativo: el empleado competente y
diligente, pero de perfil bajo.
Los
estudios también han hallado que los ególatras seguros de sí mismos e
inapropiados para las sutilezas de la administración poseen una ventaja por ser
así. Las empresas ascienden desproporcionadamente a narcisistas. Quizás
un 20% de CEO encaja en esa descripción, una proporción mucho más alta que en
la población total. Los CEO egoístas pueden debilitar la moral y, la
evidencia señala, generar mediocres resultados financieros.
Un
argumento a favor del ejecutivo eficiente pero opaco fue planteado por Tomas
Chamorro-premuzic, psicólogo en la University College de Londres, en un
artículo del 2015 titulado “The best managers are boring managers” (“Los
mejores gerentes son aburridos”). Ser competente y sobrio no es percibido como cualidad de liderazgo.
Por eso, muchos CEO totémicos de hoy, desde banqueros a fundadores de firmas
tecnológicas, tienen
grandes egos, llamativas excentricidades y temperamentos volátiles. Se
puede criticar a Elon Musk por muchas cosas, pero la sosería no es una de
ellas.
No
obstante, Chamorro-premuzic argumentó que las personas concienzudas pero calladas tienden a poseer
ventajas poco notorias pero valiosas. Se puede confiar en ellas, pues son
emocionalmente maduras, para tomar decisiones con calma y manejar equipos
hábilmente. Merecen ser ascendidas en lugar de colegas jactanciosos con
exagerada autoestima.
Un metanálisis seminal en la
investigación sobre características de liderazgo, publicado el 2002 por Timothy
Judge, entonces en la Universidad de Florida, y colegas, halló un vínculo entre
la efectividad gerencial y rasgos de la personalidad como estabilidad
emocional, simpatía y confiabilidad. Una explicación es que la sensatez
facilita afrontar con cabeza fría la infinidad de sutiles problemas generados
por los seres humanos —que podrían enfurecer con demasiada facilidad a gerentes
volátiles—.
La
madurez emocional también es indicador de fiabilidad. Se ha hallado que gerentes con rasgos
disfuncionales, como narcisismo, son más propensos a hacer mal las cosas.
En cambio, los jefes concienzudos se caracterizan por su integridad. Así que
hoy el empleado callado pero diligente podría ser especialmente valioso.
Las empresas aseveran con creciente
frecuencia que valoran habilidades blandas, como la capacidad de comunicarse
bien con todo tipo de gente, de modo que los trabajadores emocionalmente
inteligentes debieran estar muy requeridos. Un entorno empresarial volátil en
que las empresas enfrentan problemas que van desde recesión a cambio climático,
pasando por pandemias y guerras, favorece la presencia de líderes estables.
Los
CEO enfrentan difíciles decisiones en torno a cuánto riesgo asumir para crecer,
mientras los accionistas andan nerviosos. Los CEO de startups que
orgullosamente avanzaban rápido e innovaban, ahora buscan verse comedidos.
“Somos una firma muy aburrida”, se jactó a The Financial Times, Oliver Merkel,
director gerente de la startup de delivery de abarrotes Flink.
La
tendencia también es visible en la política. Joe Biden en Estados Unidos y
Rishi Sunak en Reino Unido llegaron
a sus cargos en parte debido a que su aburrida fiabilidad prometía un alivio
frente a la estridente incompetencia de sus antecesores. Es que los tiempos
difíciles exigen cabezas frías.
Por
todo ello, los discretamente competentes que aspiran a recibir más aprecio (y
remuneración) no deben quedarse en silencio. Para ascender, los aburridos
harían bien en elevar su perfil, interviniendo en las reuniones o mencionando
sus logros. Si consiguen un mejor empleo, de todos modos tendrán que
perfeccionar acciones llamativas como ser cálidos con los clientes, presidir
reuniones o disertar sobre estrategia.
Aunque
el análisis de Judge reveló que la estabilidad emocional y la diligencia son
cruciales para la efectividad gerencial, cualidades extrovertidas como la sociabilidad también son
relevantes. La propensión de las empresas por ascender a gente inadecuada está
muy arraigada, pese a las advertencias de los teóricos de la gerencia.
Pero muchos de los que deciden los ascensos son narcisistas que llegaron a esos
puestos ganándose el favor de sus superiores.
Y
el desvergonzado autobombo de los presuntuosos cumple una conveniente función
para los jefes: les brinda vía rápida para encontrar candidatos para los
ascensos —sin importar
cuán engañosa sea esa vía—. Muchos gerentes están demasiado ocupados
para descubrir genuino talento. Después de todo, tienen otras responsabilidad
importantes; por ejemplo, impresionar a sus propios jefes.
