Por Tomas Chamorro-Premuzic
¿Cómo sería el gerente robot
perfecto? Dejando de lado su apariencia, posiblemente sería objetivo,
transparente, desinteresado y apolítico. Debido a esto, asignaría la tarea
adecuada a cada persona y recompensaría comportamientos de equipo
desinteresados, creando una cultura de confianza y manteniendo la moral alta.
Monitorizaría el rendimiento individual y del equipo con la precisión de la
mejor aplicación de autoregistro cuantificado, y proporcionaría
retroalimentación en tiempo real para aumentar la productividad de todos. Sin
lugar a dudas, operaría según datos en lugar de intuición y haría
recomendaciones basadas únicamente en evidencia. En resumen, el gerente robot
perfecto sería completamente predecible y completamente aburrido.
Y sin embargo, la monotonía no es la
forma en que la mayoría de las organizaciones eligen a los gerentes hoy en día.
En cambio, buscan la impresión y la visión, y muestras audaces de confianza, ya
sea que se traduzcan en competencia real o no. De hecho, a pesar del vasto
cuerpo de conocimiento, incluyendo evidencia científica independiente, sobre lo
que hace a un buen gerente, demasiadas personas son ascendidas a puestos de
gestión en función de la experiencia técnica pasada o su desempeño laboral
individual anterior, lo que hace que en efecto, pasen de ser trabajadores
calificados a gerentes sin habilidades.
Este problema puede mitigarse si somos
capaces de evaluar el potencial de gestión de manera más efectiva. Y las
barreras para lograr esto tienen menos que ver con encontrar las herramientas
adecuadas para evaluar el talento gerencial que con nuestra incapacidad para
comprender lo que debemos buscar. Puedes tener las mejores herramientas del
mundo, pero si eres muy bueno midiendo lo incorrecto, tus problemas no
desaparecerán.
Entonces, ¿cómo se ve un gerente
aburrido -y muy bueno-?
Primero, permíteme explicar con más
detalle lo que quiero decir con "aburrido". En psicología, el término
técnico, menos cargado socialmente, es madurez emocional. Es principalmente una
función de ser emocionalmente estable, amigable y concienzudo. No sorprende que
todos nos volvamos más "maduros" (aburridos) a medida que
envejecemos. En cualquier cultura, las personas son más volátiles y
antisociales durante su adolescencia y se vuelven más conformistas,
conservadoras y respetuosas de las normas a medida que envejecen. Aunque esto
tiende a tener una connotación negativa en gran parte del mundo occidental, que
valora abiertamente la creatividad, la interrupción y la individualidad, es
claramente un activo cuando se trata de potencial gerencial.
En la síntesis más convincente y
completa de estudios científicos independientes sobre la competencia gerencial,
Tim Judge informa que los gerentes efectivos tienden a ser muy ajustados,
sociables, amigables, flexibles y prudentes. De hecho, son lo opuesto de los
famosos multimillonarios autodidactas y emprendedores magnates que a menudo
usamos como ejemplos de grandes líderes. Imagina trabajar directamente para
Steve Jobs, Jeff Bezos o David Rockefeller; puede sonar genial, pero la mayoría
de las personas son más felices trabajando para personas que son exactamente lo
contrario. Como Michael Maccoby señaló en un influyente artículo de HBR, estos
líderes empresariales "suelen ser malos oyentes que son sensibles a la
crítica y muestran bajos niveles de inteligencia emocional". Además, debe
señalarse que las personas que son tan despiadadas, impacientes, exigentes y
excitables como Jobs y Bezos suelen carecer del genio para salirse con la suya,
por lo que es mucho más probable que descarrilen que inventar la próxima Apple
o Amazon.
En segundo lugar, a medida que pasas
de ser un colaborador individual a un gerente, cambias tu enfoque de resolver
problemas técnicos a resolver problemas humanos. Para lograr esto, debes poder
delegar para concentrarte en los miembros de tu equipo. Esto convierte al
trabajo emocional en una cualidad clave en los gerentes. Al igual que en la
industria de servicios, los mejores intérpretes pueden conectar emocionalmente
con los clientes, cuando eres gerente, debes poder conectarte emocionalmente
con tus subordinados. Como empleado, te esfuerzas por manejar tus propias
emociones; como gerente, también te esfuerzas por manejar las emociones de
otras personas. Esto depende de tener interacciones de calidad con tu equipo, y
solo puedes lograrlo si estás tranquilo y sereno, si eres capaz de mostrar
emociones estratégicas, lo que implica una cantidad justa de fingimiento, y si
eres capaz de comprender que en realidad no se trata de ti.
Nuevamente, cuando pensamos en
líderes carismáticos o coloridos, obtenemos un perfil muy diferente. Tener
inteligencia emocional no implica verse abrumado por las emociones y filtrar
involuntariamente señales comunicativas no verbales; se trata de tener baja
reactividad emocional y ser tan imperturbable como la Reina de Inglaterra. Como
han indicado los estudios psicológicos: "Los líderes más efectivos son
aquellos que operan desde un centro estable, que están personalmente
fundamentados, orientados hacia los demás y crean los tipos de entornos seguros
y de apoyo donde la creatividad y la productividad prosperan".
En tercer lugar, lo que las personas
valoran más en un gerente es la integridad, que se conceptualiza mejor como una
atribución y se evalúa a través de otros en lugar de autocalificaciones. La
mejor manera de predecir comportamientos laborales contraproducentes o poco
éticos es preguntar a los subordinados sobre la probabilidad de que su gerente
los perjudique, en un lenguaje no tan sutil. Y una vez más, son los gerentes
aburridos los que se llevan el premio: cuanto menos disposiciones
disfuncionales o rasgos oscuros de personalidad muestren, y cuanto más
predecibles, confiables y sí, aburridos sean, más alto será su puntaje en
integridad y más moralmente se comportarán. Este problema nos recuerda a los
muchos casos de estudio famosos de líderes que son claramente brillantes desde
el punto de vista de la experiencia o la competencia, pero moralmente débiles:
Sepp Blatter, Bernie Madoff y Pablo Escobar vienen a la mente.
En resumen, es hora de que las
organizaciones entiendan que sus mejores gerentes potenciales no son las
personas que se destacan; no son las personas que se autopromocionan y se
atribuyen logros de otros, ni las que han dominado el arte de la política y la
gestión de carreras hacia arriba. Pueden carecer de carisma y no tener una
visión destacada para el futuro, pero probablemente sean las mejores personas
para ayudar a ejecutar la visión de la empresa y asegurarse de que el personal
se mantenga comprometido y productivo.
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