¿Los clientes son 10 veces más
importantes para las empresas que los empleados? Análisis empírico del
desequilibrio en la importancia entre dos grupos de interés.
Nandil Bhatia & Stephan Meier
Esta Versión: 1 de septiembre de
2022
Resumen: Los empleados y los
clientes son, sin duda, dos de los grupos de interés más críticos para las
empresas. Este artículo
documenta un desequilibrio evidente entre académicos y profesionales en lo que
respecta a la importancia relativa de estos dos grupos de interés. El
análisis de texto de las transcripciones de llamadas de ganancias de las
empresas del S&P 500 revela que los ejecutivos hablan de los clientes 10 veces más a menudo que de los
empleados. Y cuando lo hacen, los ejecutivos perciben a los clientes como oportunidades
y a los empleados como riesgos. Un sesgo a favor de los clientes (en
comparación con los empleados) sigue siendo omnipresente en la composición de
las juntas directivas en los Estados Unidos (y en otros lugares) y en el ámbito
académico de la gestión estratégica. Los patrones arrojan luz sobre una
discrepancia inconsistente con la teoría y la retórica existentes de las
empresas y deberían alimentar una discusión sobre las fuentes y las
consecuencias de este desequilibrio.
INTRODUCCIÓN
Siempre hemos querido ser la
Compañía Más Centrada en el Cliente de la Tierra. No vamos a cambiar eso. Es lo
que nos trajo aquí. Pero les estoy comprometiendo un añadido. Vamos a ser el
Mejor Empleador de la Tierra [...].
Jeff Bezos (2020)
La última carta de Jeff Bezos
como CEO a los accionistas de Amazon captura la creciente importancia en la
estrategia de Amazon de los
dos grupos de interés más críticos para cualquier empresa: los clientes y los
empleados. Para que las empresas capturen valor en mercados
competitivos, deleitar al cliente y entusiasmar a sus empleados a menudo se ven
como avenidas legítimas por parte de la dirección de la empresa. No sorprende, por lo tanto, escuchar
afirmaciones como "somos una empresa centrada en el cliente" y
"los empleados son nuestro activo más importante" por parte de la
dirección de la empresa, reflejando la importancia tanto de los clientes como
de los empleados para los beneficios de la empresa. Sin embargo, la evidencia
circunstancial sugiere que uno de estos dos grupos de interés se percibe como
mucho más importante que el otro. La cita de Bezos ilustra que en el pasado,
Amazon se centraba significativamente en sus clientes y menos en sus empleados
(Gregg & Groysberg, 2019). En las cartas de Bezos a los accionistas de
Amazon entre 1997 y 2020, los
clientes se mencionan 5 veces más a menudo en comparación con los empleados.
En la obra "Competitive Strategy" de Michael Porter (publicada en
1980), los clientes aparecen 12 veces más a menudo en comparación con los
empleados. Hasta hace poco,
los expertos en empleados y recursos humanos han estado conspicuamente ausentes
de las salas de juntas, mientras que preocupaciones similares con
respecto a los expertos en clientes y marketing no han sido justificadas.
En este artículo, documentamos
empíricamente una disparidad en la importancia y la atención entre clientes y
empleados en el ámbito de la estrategia y la gestión, examinando tanto a los
profesionales como a los académicos. Comenzamos analizando la forma en que los
ejecutivos de los equipos de alta dirección hablan de los clientes y los
empleados en las llamadas de ganancias. Para ello, utilizamos métodos de
análisis de texto del campo del Procesamiento de Lenguaje Natural (NLP, por sus
siglas en inglés). Para complementar el análisis de las llamadas de ganancias,
examinamos la experiencia de los directores en los consejos de administración
de organizaciones en los ámbitos de clientes/marketing y empleados/recursos
humanos. A continuación, profundizamos en el trabajo académico en gestión
estratégica y examinamos libros de texto, artículos académicos y artículos
orientados a profesionales. La imagen que emerge de todas estas fuentes es
coherente: se presta mucha menos atención a los empleados y a la fuerza laboral
en comparación con los clientes o clientes.
Mostramos que los ejecutivos de empresas del S&P 500 hablan en
llamadas de ganancias aproximadamente 10 veces más sobre los clientes, en
promedio, que sobre sus empleados.2
El análisis de texto de estas transcripciones, utilizando la técnica de
embeddings de palabras del Procesamiento de Lenguaje Natural, revela una
diferencia sustancial en la forma en que las empresas hablan de los clientes y
los empleados. Utilizamos la teoría del enfoque regulador (Higgins, 1998) de la
psicología social para clasificar el lenguaje en torno a los clientes y
empleados en enfoque de promoción, es decir, hablar sobre el crecimiento y las
oportunidades, o enfoque de prevención, es decir, hablar sobre los riesgos y
mantener el status quo. Los resultados muestran que las empresas tienen un
enfoque de promoción más fuerte al hablar de los clientes y un enfoque de
prevención al hablar de los empleados. Además, encontramos que los miembros de las juntas directivas en los Estados
Unidos tienen muchas más probabilidades (casi 10 veces más) de tener
experiencia en marketing/experiencia del cliente que en recursos
humanos/personal. Podemos documentar este patrón no solo en empresas de
Occidente (es decir, EE. UU., Reino Unido y Canadá), sino también en una
muestra de empresas indias para las cuales tenemos datos detallados sobre las
biografías de los directores.
Además, también observamos un
sesgo en la atención hacia los clientes en el ámbito académico de la gestión
estratégica, es decir, la forma en que los académicos investigan y enseñan la
estrategia. En libros de
estrategia influyentes (texto), los clientes se mencionan, en promedio, más de
cinco veces más a menudo en comparación con los empleados. También encontramos
que la investigación académica en gestión estratégica se centra mucho más en
los clientes que en los empleados. Utilizando la técnica de modelado de
temas de Asignación Latente de Dirichlet en resúmenes de artículos de revistas
de Strategic Management Journal y Management Science, encontramos una presencia
mucho mayor de temas orientados a los clientes en comparación con temas
orientados a los empleados. Solo la revista interdisciplinaria Academy of
Management Journal tiene un número significativo de temas de investigación
relacionados con los empleados. Surge una imagen similar cuando se investigan
revistas orientadas a profesionales de la gestión influyentes (Harvard Business
Review y Sloan Management Review); especialmente en las últimas dos décadas, ha habido aproximadamente el
doble de artículos con títulos relacionados con los clientes en comparación con
los empleados.
Nuestro estudio contribuye a
varios campos de literatura diferentes y plantea preguntas críticas. Al
presentar los hallazgos empíricos sobre la disparidad entre clientes y
empleados en diferentes ámbitos, hacemos un llamado a explorar aún más esta discrepancia, que parece ser
inconsistente con la teoría existente y la retórica de las empresas de que
ambos grupos de interés son igualmente importantes. Las empresas son
entidades competitivas en una batalla perpetua por hacer un uso óptimo de los
recursos disponibles, y la asignación de recursos es fundamental para la
estrategia de la empresa (Maritan & Lee, 2017). Con recursos limitados, los
líderes de la estrategia a menudo enfrentan trade-offs y, en consecuencia,
necesitan asegurar la asignación óptima de recursos para maximizar los
objetivos de la empresa. Flammer & Ioannou (2021), examinando los
trade-offs inducidos por la crisis crediticia debido a la crisis financiera de
2007, encontraron que las empresas redujeron las inversiones en la fuerza
laboral pero continuaron invirtiendo en I+D ante la disminución de la demanda
de los consumidores. Nuestros
hallazgos van en la misma línea, con los empleados recibiendo mucho menos
atención que los clientes. Comprender tales trade-offs y la importancia
de los grupos de interés en los entornos que observamos puede revelar lo que
las empresas perciben como clave para una ventaja competitiva sostenida. Por
ejemplo, las transcripciones de las llamadas de ganancias están generalmente
compuestas por ejecutivos de los equipos de alta dirección que responden
preguntas formuladas por analistas. Los ejecutivos responden preguntas
relativamente abiertas y dictan conjuntamente la dirección de estas llamadas de
ganancias en colaboración con los analistas. Las juntas directivas dentro de
las grandes empresas tienen varias responsabilidades, pero las principales
incluyen supervisar las operaciones de la empresa (presente) y decidir la
dirección estratégica de la empresa (futuro). Juntos, ambos entornos revelan
ideas sustanciales sobre las percepciones en torno a las fuentes potenciales
del desempeño de la empresa. Nuestras
razones para investigar la literatura académica en gestión estratégica son
similares: los gerentes y líderes en las organizaciones a menudo son enseñados
por académicos en programas de grado de negocios, y leen regularmente
literatura y libros de gestión.
En este artículo, no comentamos
sobre las posibles razones del sesgo observado, ni si es un resultado eficiente
(o no) para las empresas en general. Sin embargo, motivados por los resultados
contundentes, creemos que tales preguntas deberían ser exploradas por los
académicos de estrategia y gestión en el futuro. Nuestros resultados plantean la pregunta de si los
empleados son realmente menos importantes que los clientes para las empresas.
Empíricamente, varios estudios muestran la importancia de la fuerza laboral
para el éxito de las empresas, es decir, si las empresas que crean lugares de
trabajo excelentes son más rentables (por ejemplo, Edmans, 2012; Edmans,
Li, & Zhang, 2014).
Contribuimos a una creciente
literatura que analiza cómo las empresas se comunican y las implicaciones de
tales comunicaciones. Recientemente, Lawson, Martin, Huda, & Matz (2022)
analizaron el impacto de la contratación de mujeres en puestos de liderazgo
senior en el lenguaje organizacional. Los académicos han examinado la
heterogeneidad en la comunicación a través de las transcripciones de las
llamadas de ganancias y sus implicaciones para las reacciones de los inversores
(por ejemplo, Mayew & Venkatachalam, 2012; Pan, McNamara, Lee, Haleblian,
& Devers, 2017). En el ámbito de la teoría organizacional, los estudios
investigan el impacto de las afirmaciones organizacionales, la presentación
personal en la comunicación y las ofertas de trabajo en la decisión de los
posibles solicitantes de empleo de presentar solicitudes de trabajo (por
ejemplo, Abraham & Burbano, 2021; Kang, DeCelles, Tilcsik, & Jun,
2016). Contribuimos a esta literatura utilizando embeddings de palabras para
medir la orientación de los grupos de interés de una empresa y documentar una
discrepancia sustancial en el énfasis. Nuestro enfoque, basado en el uso de
algoritmos simples de frecuencia de palabras como LIWC (Tausczik &
Pennebaker, 2010), se puede aplicar a varios contextos. Demostramos cómo los
diccionarios de palabras que representan un concepto o actitud (comúnmente
utilizados en LIWC) pueden combinarse con embeddings de palabras para
desarrollar una medida más sólida de la orientación de empresas/individuos.
Nuestro artículo también contribuye a una discusión sobre el papel de la
educación empresarial en el comportamiento de los ejecutivos y el trato a los
empleados. Una
literatura más amplia ha analizado el efecto de la formación en negocios y
economía en las preferencias prosociales (ver, por ejemplo, Frey & Meier,
2003; Zingales, 2015). Un artículo reciente de Acemoglu, He, & Maire (2022)
muestra que los gerentes no educados en negocios son más propensos a compartir
ventas y beneficios con los empleados en comparación con los gerentes con
títulos en negocios. Los autores sugieren que la educación en negocios (y su
negligencia de los trabajadores) podría ser la causa. Contribuimos a este
debate al mostrar que los
empleados son ignorados en libros de texto e investigaciones en gestión
estratégica en comparación con los clientes. Si esta discrepancia en el
enfoque en los empleados en relación con los clientes está relacionada con la
forma en que los ejecutivos hablan en las llamadas de ganancias o cómo los
miembros de las juntas directivas tienen menos experiencia explícita en
recursos humanos está fuera del alcance de nuestro artículo. Pero mostramos que
si la educación en gestión estratégica afecta el comportamiento de los
ejecutivos, un cambio en el enfoque podría afectar la forma en que se trata a
los empleados.
Nuestros hallazgos también llaman
la atención sobre una suposición en el marco teórico de la 'estrategia basada
en el valor'. Brandenburger & Stuart (1996) crearon un modelo elegante que
captura la idea de creación de valor y captura de valor por parte de un
conjunto de actores en una cadena de valor a través del marco de la
"Estrategia Empresarial Basada en el Valor". La concepción original
de la estrategia basada en el valor declara simétricamente la importancia de
los clientes y los proveedores para las empresas como fuentes de creación de
valor (Brandenburger & Stuart, 1996, 2007). Por supuesto, los clientes y
los proveedores como dos grupos de interés ya eran un determinante importante
de la rentabilidad en el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter (Porter, 1979).
Nuestro análisis se centra obviamente solo en un proveedor, los empleados. Pero
los empleados a menudo se consideran uno de los proveedores más importantes
para las empresas. En términos de estrategia basada en el valor, la
significativa asimetría en el énfasis por parte de las empresas y los
académicos por igual en los dos grupos de interés sigue siendo sorprendente. Nuestros resultados indican que los
dos grupos de interés no son tan importantes para las empresas y los gerentes o
ejecutivos (y académicos) no han interiorizado que los empleados y los clientes
son igualmente importantes para la estrategia de una empresa.
Puedes acceder al artículo completo haciendo clic en el siguiente enlace: Artículo sobre la importancia relativa de clientes y empleados.
