Practica una empatía fuerte - Rob Goffee y Gareth Jones

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Practica una empatía fuerte

 

Rob Goffee y Gareth Jones

 

 

 

En la actualidad, la idea de que los líderes deben preocuparse por sus equipos está sobredimensionada. No hay nada peor que ver regresar de un programa de formación práctica interpersonal a un director general preocupándose por los miembros de su equipo. Los líderes de verdad no necesitan programas de formación para convencer a sus empleados de que se preocupan por ellos. Los líderes de verdad empatizan profundamente con la gente que lideran. Y, además, también se preocupan intensamente por el trabajo que hacen sus empleados.

Fijémonos en Alan Levy, antiguo CEO de Polygram. A pesar de que de forma habitual se presenta como si fuera un intelectual distante, Levy es perfectamente capaz de acortar la distancia que lo separa de sus seguidores. En una ocasión, ayudó a unos ejecutivos junior de Australia a elegir los singles para su álbum. Elegir los temas correctos es una tarea crucial en el negocio de la música: la selección de una canción u otra puede hacer que el álbum sea un éxito o un completo fracaso. Levy se reunió con los jóvenes y se puso a trabajar con ellos apasionadamente. Enseguida adaptó el lenguaje a su nuevo entorno:

«malditos idiotas», decía, «no tenéis ni idea de lo que estáis diciendo, ¡lo primero que necesitamos es una pista con ritmo!». En menos de veinticuatro horas, su modo de trabajo llegó a los oídos de toda la compañía; fue el mejor relaciones públicas que Levy jamás había sido.

«Realmente, Levy sabe cómo elegir los singles», decía la gente. De hecho, lo único que sabía hacer era identificarse completamente con el trabajo y, además, sabía cómo interactuar con el mundo de sus seguidores —donde el lenguaje fuerte y estridente es la norma— para que estos vieran que ellos le importaban.

Así como ilustra el ejemplo anterior, no debemos creer que la empatía que un líder utilice para inspirar debe ser la del tipo blando y cándido descrito en muchos de los manuales de liderazgo. Al contrario, los líderes reales son los que sentimos que tienen una forma única de actuar a la cual llamamos empatía fuerte: dar a las personas lo que necesitan, no lo que quieren. Las organizaciones militares y las consultorías se especializan en este tipo de empatía. A los reclutas se les exige que den lo mejor de sí mismos: «Crece o abandona», ese es su lema. Chris Saterwaite, el CEO de Bell Pottinger Comunications y exdirector ejecutivo de muchas agencias de publicidad, conoce perfectamente los mecanismos que usa este tipo de empatía. Al mismo tiempo, Chris es capaz de desenvolverse magníficamente ante los desafíos de la dirección creativa y de tomar duras decisiones. «Si la situación lo exige, puedo ser implacable» afirma. «Pero, si la gente decide seguirme, siempre les garantizo que conmigo seguro que van a aprender algo».

En el mejor de los casos, la empatía fuerte equilibra el respeto por el individuo y por las condiciones del trabajo. Atender los dos ámbitos no siempre resulta sencillo, especialmente si el negocio se halla al borde de la supervivencia. En esos momentos, los líderes comprensivos tienen que darlo todo por la gente que los rodea, pero también deben saber cuándo hay que retirarse. Un claro ejemplo de ello puede ser lo que le ocurrió a Unilever cuando estaba desarrollando Persil Power, un detergente que finalmente fue retirado del mercado porque, en vez de lavar la ropa, la estropeaba. Durante el proceso, a pesar de que el producto ya había dado señales de que algo no iba bien, Niall FitzGerald, el CEO de la empresa, se mantuvo al lado de sus subordinados, los defendió y tiró para adelante el proyecto. «Era una postura popular, pero no debería haberlo hecho», reflexiona ahora.

«Debería haberme detenido para mirar con calma el panorama; es decir, preocuparme por el cliente, y no hacer caso solo a mis trabajadores». Pero tomar la decisión correcta y distanciarse de los trabajadores por los que debes preocuparte no es una tarea fácil, especialmente si lo haces bien, porque, en realidad, la empatía fuerte es más difícil de soportar para ti que para ellos. «Algunas teorías del liderazgo presentan la empatía como un valor que no requiere un esfuerzo. Es falso», afirma la presidenta y CEO de Calvin Klein Cosmetics, Paulanne Mancuso.

«Tienes que hacer cosas que no quieres hacer, y no es algo fácil, es duro». Es duro ser fuerte.

La empatía fuerte también aporta otra ventaja: da la fuerza necesaria para que los líderes asuman riesgos. Cuando Greg Dyke se hizo cargo de la BBC, sus competidores directos podían gastar sustancialmente mucho más en sus programas que la BBC. Rápidamente, Dyke se dio cuenta de que, para prosperar en el mundo digital, la BBC necesitaba incrementar sus inversiones. Comunicó el plan de forma directa y abierta a todo el personal. Una vez hubo asegurado la compra, llevó a cabo una reestructuración completa de la compañía. A pesar de que muchos empleados abandonaron, consiguió que la gente siguiera comprometida con la empresa. Dyke atribuyó el éxito a la empatía fuerte que usó con sus empleados: «Una vez que tienes a la gente de tu lado, puedes tomar las decisiones necesarias».

Un apunte final de la empatía fuerte: aquellos que están dispuestos a usarla son el tipo de personas que realmente se preocupan por algo. Y, cuando alguien se preocupa profundamente por algo —sea lo que sea— son más propensos a mostrarse tal y como son. No solo estarán desprendiendo autenticidad —la cual es imprescindible para el liderazgo —, sino que mostrarán que están haciendo mucho más que tan solo representar un papel. La gente no confía en los ejecutivos que simplemente cumplen con las obligaciones de su trabajo. Quieren y necesitan más. Quieren a alguien que se preocupe apasionadamente de su gente y su trabajo —del mismo modo que lo hacen ellos—.

ROB GOFFE es profesor emérito de la Organisational Behaviour de la London Business School, donde imparte clases en el reconocido mundialmente Senior Executive Programme.

GARETH JONES es miembro del Center for Managemeent Development de la London Business School y profesor invitado del IE Business School de Madrid. Goffe y Jones son consultores de varias compañías mundiales y coautores de los libros ¿Why Should Anyone Be Led by You?, Clever, y ¿Why Should Anyone Work Here?, publicados por la Harvard Business Review Press.

Extraído de Why Should Anyone Be Led By You?, Harvard Business Review, septiembre–octubre 2000 (producto #R00506).

Los beneficios de mostrarse vulnerable - EMMA SEPPALA

 

Los beneficios de mostrarse vulnerable

Por: Emma Seppala

Una mañana en Bangalore, al sur de la India, Archana Patchirajan, la fundadora de una start-up tecnológica, llamó a     todo su equipo para que se reunieran con ella. Cuando todo el mundo hubo tomado asiento, les comunicó que no podía seguir contando con sus servicios porque la empresa se había quedado sin fondos. No podía afrontar el pago de sus nóminas. Sorprendentemente, su equipo de ingenieros más cualificado —quienes podrían  haber elegido cualquier otro puesto de trabajo en el Silicon Valley indio— rechazaron abandonar la empresa. Todos dijeron que, antes que abandonarla, preferían trabajar por la mitad de su sueldo. Se quedaron en su puesto y siguieron trabajando duro: al cabo de unos años, la empresa de Patchirajan —Hubbl, una consultoría publicitaria en internet— fue vendida por catorce millones de dólares. Patchirajan siguió trabajando en el mundo de las empresas emergentes desde Estados Unidos, y su personal, aunque estuviera a miles de kilómetros de distancia, siguió trabajando para ella.

¿Qué explicación puede encontrarse para la conexión y la devoción que mostró el personal de Patchirajan?

La historia de Patchirajan es especialmente extraordinaria si se tiene en cuenta el sorprendente dato del estudio de Gallup según el cual, por aquel entonces, el 70% de los empleados no estaban «comprometidos» o estaban directamente «desconectados» con el trabajo que ejercían.¹ En consecuencia, estos se mostraban «menos conectados emocionalmente» con la empresa y, por ello, se mostraban «menos productivos». ¿Qué ocurrió en el caso de Patchirajan, que no solo no se vio afectado por este problema, sino que tuvo unos efectos totalmente contrarios?

Cuando le pregunté a uno de los empleados más antiguos de Patchirajan qué motivo les había llevado —a él y al resto del personal— a quedarse con ella, estas fueron algunas de sus respuestas: «Nosotros trabajábamos como una familia, porque así era como ella nos trataba».

«Ella conocía a todo el personal de la oficina y había creado algún tipo de lazo con cada uno de nosotros». «Nunca se enfadaba si cometíamos algún error, sino que nos daba el tiempo necesario para que lo analizáramos y arregláramos la situación».

Si nos fijamos en estos comentarios, no hay duda de que sugieren que la relación que Patchirajan mantenía con sus empleados era mucho más profunda que la común relación jefe-empleado. En pocas palabras, ella se mostraba auténtica y vulnerable ante ellos. Cuando la empresa estaba desvaneciéndose, Patchirajan compartió sus dudas abiertamente y, además, nunca aplicó una jerarquía estricta en el trabajo. Trataba a sus empleados como si formaran parte de su familia y se preocupaba por crear algún tipo de relación cercana con cada uno de ellos. Parece una conducta sentimental, blanda y contraproducente, ¿verdad? Veamos por qué no lo es.

Brené Brown, experto en conexiones sociales, llevó a cabo miles de entrevistas para entender qué había en la raíz de las conexiones sociales. Un análisis completo de los resultados reveló lo que era: la vulnerabilidad. En este contexto, la vulnerabilidad no significa ser débil o sumiso. Al contrario, implica el coraje de ser uno mismo. Significa poder remplazar «el cordial distanciamiento profesional» por la incertidumbre, el riesgo y la exposición emocional. Cada día se presentan oportunidades para mostrarse vulnerable en el trabajo. Por ejemplo, Patchirajan se mostraba vulnerable cuando llamaba a un empleado para preguntarle por la salud de su hijo que estaba enfermo, o cuando le echaba una mano a algún empleado que había perdido a algún pariente recientemente, o cuando pedía ayuda a alguien, o cuando tomaba la responsabilidad de algo que había salido mal en el trabajo, o cuando se mantenía pegada a la cama de uno de sus empleados que había sido diagnosticado con una enfermedad terminal.

Es más, Brown describe la vulnerabilidad y la autenticidad como la base de cualquier conexión humana. Y es justamente en los lugares de trabajo donde a menudo existe una ausencia dramática de este tipo de conexiones. Johann Berlin, CEO de Transformational Leadership for Excelance (TLEX), cuenta una de las muchas situaciones que vivió mientras impartía clases en un taller de trabajo que dio para una de las cien compañías que aparecen en la revista Fortune. Por supuesto, todos los participantes eran personas que ostentaban un alto grado de responsabilidad. Después de haber completado un ejercicio que consistía en compartir con otra persona un suceso de su propia vida, uno de los ejecutivos más exitosos se acercó a Berlin. Visiblemente conmovido por la experiencia dijo: «He trabajado con mi compañero durante más de veinticinco años y nunca supe las dificultades por las que había tenido que pasar». Mediante ese corto espacio de tiempo que duró la conexión, había conseguido profundizar más en la relación y el entendimiento con su compañero que a lo largo de las décadas que habían trabajado juntos.

¿Por qué las conexiones humanas no están presentes en el trabajo? De forma natural se nos enseña a respetar las distancias y a proyectar una imagen determinada: una que transmita seguridad, competencia y autoridad. En cierto modo, no tenemos ningún problema en mostrarnos vulnerables con nuestro cónyuge o en ambientes de total confianza, pero nunca se nos ocurre hacerlo en otra parte, y mucho menos en el trabajo.

Sin embargo, los resultados de los estudios nos indican que quizás deberíamos revisar esta forma de proceder. Las investigaciones revelan que la gente, inconscientemente, detecta continuamente mucha falta de autenticidad en las otras personas. Tan solo con echar un vistazo a alguien logramos recabar grandes cantidades de información. «Estamos programados para observar los estados anímicos de los demás, para poder interactuar adecuadamente, empatizar o marcar los límites, según lo requiera cada situación», afirma Paula Niedenthal, profesora de Psicología en la Universidad de Wisconsin-Madison. En realidad, percibimos las expresiones ajenas de forma muy sutil. Este proceso se llama resonancia, y es tan fugaz y automático que frecuentemente sucede sin que nos demos cuenta de ello.

Algunas partes de nuestro cerebro, como si formaran parte de una afinada caja acústica, repiten lo que las otras personas hacen y sienten. Tan solo con mirar a alguien, lo experimentas: internamente sientes junto a él. ¿Has visto alguna vez a una pareja despedirse en el aeropuerto y has sentido una punzada de dolor? Los estudios demuestran que, tan solo con mirarlos, activas «la matriz del dolor» en tu cerebro.² ¿Alguna vez te ha conmovido ver a alguien ayudando a otra persona? Tú lo experimentas indirectamente, pero te produce satisfacción. De acuerdo con la investigación de Ulf Dimberg, de la Universidad de Uppsala en Suecia, la sonrisa de otra persona activa en nuestra cara los músculos que se usan para sonreír, así como observar a alguien con el ceño fruncido activa los músculos de nuestra frente. Involuntariamente registramos cualquier detalle que nos revela lo que está sintiendo otra persona.³ Por ello, si una sonrisa es falsa, es muy probable que nos sintamos incómodos.

A menudo, esforzarse por parecer perfecto, fuerte o inteligente para ganar el respeto de los demás da, justamente, el resultado contrario. La investigación de Paula Niedenthal muestra que la resonancia nos permite detectar los comportamientos impostados.⁴ Por ejemplo, piensa en lo incómodo que te sientes cuando alguien fanfarronea o monta un numerito. Normalmente, somos capaces de ver más allá de la superficie y nos sentimos menos conectados con él. O fíjate en cómo respondes cuando alguien está enfadado pero trata de ocultarlo. «¿Qué te ocurre?», le preguntas, y tan solo recibes un «nada» como respuesta. Pocas veces esa respuesta resulta satisfactoria, porque en realidad sabemos que no es verdad.

Nuestros cerebros están tan preparados para recoger cualquier tipo de pista que, a pesar de que nosotros no nos demos cuenta de algo, nuestro cuerpo ya está dando una respuesta. Por ejemplo, los estudios de James Gross, de la Universidad de Stanford, muestran que, a pesar de que no nos demos cuenta de que alguien está reprimiendo algún tipo de enfado o de sentimiento airado, inconscientemente, nuestra presión sanguínea aumenta.⁵

¿Por qué estamos más cómodos con la gente que es más auténtica y vulnerable? Porque somos particularmente sensibles a los signos de confianza de nuestros líderes.⁶ Por ejemplo, el liderazgo de servicio, que se caracteriza por su autenticidad y por basarse en valores, consigue de los empleados un rendimiento más positivo y constructivo. Además, incrementa el nivel de compromiso y confianza tanto en el líder como en la empresa.⁷ Por si eso no fuera poco, la confianza en un líder mejora el trabajo de los empleados.⁸ Es más, estos cambios pueden detectarse en el cerebro. El cerebro de los empleados que se reúnen con un jefe que tiene resonancia con ellos muestra una mejor activación de las partes relacionadas con las emociones positivas y las conexiones sociales.⁹ Por el contrario, ocurre totalmente lo opuesto cuando ellos creen que el jefe no tiene ningún tipo de resonancia con ellos.

Un claro ejemplo de vulnerabilidad y autenticidad es el perdón. Perdonar no significa ser permisivo o tolerante con los errores, sino más bien una nueva oportunidad para poder seguir creciendo. El perdón es lo que los empleados de Archana Patchirajan describían como: «Nunca se enfadaba si cometíamos algún error, sino que nos daba el tiempo necesario para que lo analizáramos y arregláramos la situación». El perdón, de nuevo, puede parecer que sea uno de esos términos que muestran candidez o poca determinación pero, tal y como apunta en su libro Kim Cameron, un investigador de la Universidad de Michigan, tiene unos resultados asombrosos: en cualquier organización, la cultura del perdón puede llevar a que los empleados sean mucho más productivos y a una reducción considerable de las bajas voluntarias.¹⁰ Una vez más, una cultura de gestión indulgente genera mucha más confianza y, en consecuencia, permite que cualquier organización logre un grado más alto de resiliencia en tiempos de estrés organizativo o de reducción de personal.

¿Por qué nos da miedo mostrarnos vulnerables y creemos que es un comportamiento inapropiado en el trabajo? En primer lugar, solemos tener miedo a que, si alguien descubre quién somos realmente o descubre alguno de nuestros puntos débiles o vulnerables, sacará algún tipo de provecho. Sin embargo, como describo en mi artículo de hbr.org, «The Hard Data on Being a Nice Boss», la bondad va mucho más allá que el viejo paradigma de nadar o hundirse.

Si optas por mostrar una actitud auténtica y vulnerable, esto es lo que puede pasar: tu equipo te verá como un ser humano, se sentirán mucho más cercanos, estarán dispuestos a aconsejarte y verás como todo el funcionamiento de la empresa se desarrolla de una forma más horizontal. A pesar de que este tipo de cambios te hagan sentir algo incómodo, comprobarás que —como en el caso de Patchirajan— los beneficios que producen merecen la pena.

Además, puedes conseguir muchos otros beneficios adicionales si decides establecer una relación más cercana con tus empleados. Un estudio de Stanford revela que los CEO cada vez buscan más consejo y asesoramiento, pero que tan solo un tercio de ellos logra obtenerlo.¹¹ Este aislamiento puede limitar las perspectivas y conducir a opciones de liderazgo totalmente perjudiciales para la empresa. ¿Quién puede aconsejarte mejor que tus propios empleados, quienes están íntimamente familiarizados con tu producto, tus clientes y con los problemas que puedan existir en la organización?

Si procuras que tus empleados sean partícipes en las decisiones, en lugar de sentirse como un simple engranaje del sistema, se sentirán respetados y honrados por las opiniones que aportan y, en consecuencia, serán mucho más leales. Las investigaciones demuestran que la conexión personal y la felicidad de los empleados se genera más por el nivel de confianza y lealtad que por su salario.¹²

EMMA SEPPALA, doctora en Filosofía y directora científica del Standord University Center for Compassion and Altruism Research an Education. Además, es la autora del libro The Hapiness Trackm y la fundadora del Fulfillment Daily. Síguela en Twitter @emmaseppala o en su web www.emmaseppala.com.

 Reproducido de hbr.org, publicado originalmente el 11 de diciembre de 2014 (producto #H01R7U).