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Practica una empatía
fuerte
Rob Goffee y Gareth
Jones
En la actualidad, la idea de que los líderes deben preocuparse por sus equipos está sobredimensionada. No hay nada peor que ver regresar de un programa de formación práctica interpersonal a un director general preocupándose por los miembros de su equipo. Los líderes de verdad no necesitan programas de formación para convencer a sus empleados de que se preocupan por ellos. Los líderes de verdad empatizan profundamente con la gente que lideran. Y, además, también se preocupan intensamente por el trabajo que hacen sus empleados.
Fijémonos en Alan Levy, antiguo CEO
de Polygram. A pesar de que de forma habitual se presenta como si fuera un
intelectual distante, Levy es perfectamente capaz de acortar la distancia que
lo separa de sus seguidores. En una ocasión, ayudó a unos ejecutivos junior de
Australia a elegir los singles para su álbum. Elegir los temas correctos es una
tarea crucial en el negocio de la música: la selección de una canción u otra
puede hacer que el álbum sea un éxito o un completo fracaso. Levy se reunió con
los jóvenes y se puso a trabajar con ellos apasionadamente. Enseguida adaptó el
lenguaje a su nuevo entorno:
«malditos idiotas», decía, «no tenéis
ni idea de lo que estáis diciendo, ¡lo primero que necesitamos es una pista con
ritmo!». En menos de veinticuatro horas, su modo de trabajo llegó a los oídos
de toda la compañía; fue el mejor relaciones públicas que Levy jamás había
sido.
«Realmente, Levy sabe cómo elegir los singles», decía la gente. De hecho, lo único que sabía hacer era identificarse completamente con el trabajo y, además, sabía cómo interactuar con el mundo de sus seguidores —donde el lenguaje fuerte y estridente es la norma— para que estos vieran que ellos le importaban.
Así como ilustra el ejemplo anterior,
no debemos creer que la empatía que un líder utilice para inspirar debe ser la
del tipo blando y cándido descrito en muchos de los manuales de liderazgo. Al
contrario, los líderes reales son los que sentimos que tienen una forma única
de actuar a la cual llamamos empatía fuerte: dar a las personas lo que
necesitan, no lo que quieren. Las organizaciones militares y las consultorías
se especializan en este tipo de empatía. A los reclutas se les exige que den lo
mejor de sí mismos: «Crece o abandona», ese es su lema. Chris Saterwaite, el
CEO de Bell Pottinger Comunications y exdirector ejecutivo de muchas agencias
de publicidad, conoce perfectamente los mecanismos que usa este tipo de
empatía. Al mismo tiempo, Chris es capaz de desenvolverse magníficamente ante
los desafíos de la dirección creativa y de tomar duras decisiones. «Si la
situación lo exige, puedo ser implacable» afirma. «Pero, si la gente decide
seguirme, siempre les garantizo que conmigo seguro que van a aprender algo».
En el mejor de los casos, la empatía fuerte equilibra el respeto por el individuo y por las condiciones del trabajo. Atender los dos ámbitos no siempre resulta sencillo, especialmente si el negocio se halla al borde de la supervivencia. En esos momentos, los líderes comprensivos tienen que darlo todo por la gente que los rodea, pero también deben saber cuándo hay que retirarse. Un claro ejemplo de ello puede ser lo que le ocurrió a Unilever cuando estaba desarrollando Persil Power, un detergente que finalmente fue retirado del mercado porque, en vez de lavar la ropa, la estropeaba. Durante el proceso, a pesar de que el producto ya había dado señales de que algo no iba bien, Niall FitzGerald, el CEO de la empresa, se mantuvo al lado de sus subordinados, los defendió y tiró para adelante el proyecto. «Era una postura popular, pero no debería haberlo hecho», reflexiona ahora.
«Debería haberme detenido para mirar
con calma el panorama; es decir, preocuparme por el cliente, y no hacer caso
solo a mis trabajadores». Pero tomar la decisión correcta y distanciarse de los
trabajadores por los que debes preocuparte no es una tarea fácil, especialmente
si lo haces bien, porque, en realidad, la empatía fuerte es más difícil de
soportar para ti que para ellos. «Algunas teorías del liderazgo presentan la
empatía como un valor que no requiere un esfuerzo. Es falso», afirma la
presidenta y CEO de Calvin Klein Cosmetics, Paulanne Mancuso.
«Tienes que hacer cosas que no
quieres hacer, y no es algo fácil, es duro». Es duro ser fuerte.
La empatía fuerte también aporta otra
ventaja: da la fuerza necesaria para que los líderes asuman riesgos. Cuando
Greg Dyke se hizo cargo de la BBC, sus competidores directos podían gastar
sustancialmente mucho más en sus programas que la BBC. Rápidamente, Dyke se dio
cuenta de que, para prosperar en el mundo digital, la BBC necesitaba
incrementar sus inversiones. Comunicó el plan de forma directa y abierta a todo
el personal. Una vez hubo asegurado la compra, llevó a cabo una
reestructuración completa de la compañía. A pesar de que muchos empleados
abandonaron, consiguió que la gente siguiera comprometida con la empresa. Dyke
atribuyó el éxito a la empatía fuerte que usó con sus empleados: «Una vez que
tienes a la gente de tu lado, puedes tomar las decisiones necesarias».
Un apunte final de la empatía fuerte: aquellos que están dispuestos a usarla son el tipo de personas que realmente se preocupan por algo. Y, cuando alguien se preocupa profundamente por algo —sea lo que sea— son más propensos a mostrarse tal y como son. No solo estarán desprendiendo autenticidad —la cual es imprescindible para el liderazgo —, sino que mostrarán que están haciendo mucho más que tan solo representar un papel. La gente no confía en los ejecutivos que simplemente cumplen con las obligaciones de su trabajo. Quieren y necesitan más. Quieren a alguien que se preocupe apasionadamente de su gente y su trabajo —del mismo modo que lo hacen ellos—.
ROB GOFFE es profesor emérito de la
Organisational Behaviour de la London Business School, donde imparte clases en
el reconocido mundialmente Senior Executive Programme.
GARETH JONES es miembro del Center for Managemeent Development de la London Business School y profesor invitado del IE Business School de Madrid. Goffe y Jones son consultores de varias compañías mundiales y coautores de los libros ¿Why Should Anyone Be Led by You?, Clever, y ¿Why Should Anyone Work Here?, publicados por la Harvard Business Review Press.
Extraído
de Why Should Anyone Be Led By You?, Harvard Business Review,
septiembre–octubre 2000 (producto #R00506).
