Un análisis del liderazgo - Marshall Goldsmith con Lars Rebien Sørensen

 

Un análisis del liderazgo

Mano a mano: Marshall Goldsmith con Lars Rebien Sørensen.

 

Fuente: Cinco Días

 

Los secretos de un CEO ganador

“Para motivar a personas mucho más listas que tú, has de ser capaz de mostrarles una oportunidad que consideren tan excitante como para dedicar su tiempo a desarrollarla. La exigencia y el control no sirven”.

 

Uno de los debates más atractivos del Thinkers50 European Business Forum fue el mantenido entre Lars Rebien Sørensen, expresidente y exCEO de Novo Nordisk, considerado como el mejor CEO mundial en los años 2015 y 2016, según Harvard Business Review, y Marshall Goldsmith, primer coach de liderazgo a nivel mundial, pionero en conseguir que los líderes alcancen un cambio positivo y duradero en su comportamiento, gracias a una aproximación al liderazgo seria y realista. Es además autor de los bestsellers del New York Times, MOJO y What Got You Here Will not Get You There –ganador del premio Harold Longman al libro de negocios del año–. Ocupa el puesto 5 en el Thinkers50 Global Ranking.

Durante una hora de conversación, el danés Lars Rebien Sørensen reflexionó con Marshall sobre sus cuatro décadas de vida corporativa, trabajando en todo el mundo, y sobre sus aprendizajes, errores y aciertos como líder empresarial. Ambos ofrecieron algunos consejos para que la próxima generación de líderes, que deberá lidiar en un entorno cada vez más incierto y volátil, sea capaz de conseguir su mejor desempeño. Estas fueron sus palabras:

MARSHALL GOLDSMITH: En primer lugar, me gustaría conocer cómo se inició en el mundo de la industria farmacéutica.

LARS REBIEN SØRENSEN: Nací en el sur de Copenhague, en un entorno no excesivamente atractivo y dentro de una familia de clase media. Mi padre fue ingeniero. Acabando el Bachillerato, empecé a pensar qué hacer con mi vida y, debido a mi falta de imaginación, comencé a estudiar Ingeniería, algo que encontré tremendamente aburrido, por lo que dejé la facultad a los tres meses. Me pasé el resto del año dando clases en el instituto donde había estudiado recientemente, replanteándome qué hacer.

 

Por un lado, pensé hacerme piloto, profesión que me parecía excitante para un hombre; aunque luego comprendí que se trataba de ser un “conductor de autobús sofisticado”. Después pensé en Medicina, ya que había miembros de mi familia en la profesión; lo malo es que trabajé como portero y conserje en un hospital, que es el puesto más bajo dentro de la jerarquía hospitalaria. Como consecuencia, recibí toda la “atención y cariño” de los médicos del hospital; pero he de decir que no quedé muy impresionado.

A continuación, consideré ser agente forestal, por no ser una educación muy distante del entorno militar; además, estimé que era adecuado para la madurez que tenía entonces y que implicaba mucho ejercicio físico y vida al aire libre… Digo todo esto porque, como sabe, he trabajado durante 16 años como CEO de una compañía farmacéutica; por lo tanto, he desempeñado mi labor en un entorno médico, hoy vuelo mucho por todo el mundo, casi tanto como un piloto… El hecho es que, desde que comencé a educarme hasta llegar donde he llegado, el camino ha sido largo.

M.G.: Estoy escribiendo un libro sobre el líder del futuro y creo que gran parte de sus cualidades y estilos de liderazgo hacen de usted un perfecto role model para los líderes del futuro. No es solo por haber tenido éxito, ya que muchos de los CEO’s que lo han tenido ha sido por casualidad (es decir, han tenido la suerte de estar en el sitio oportuno en el momento oportuno, a pesar de ser incluso pésimas personas). En su caso, además, ha tenido el privilegio de trabajar con personas tremendamente brillantes. ¿Podría compartir qué lecciones ha aprendido liderando a talentos tan brillantes?

L.R.S.: Durante un periodo de tiempo trabajé en el área de Operaciones de negocio. Gracias a un trabajo duro y a mis condiciones intelectuales, durante bastante tiempo pude ser el líder de mi entorno; sin embargo, al ir ascendiendo en la jerarquía, cada vez era más difícil mantener esa posición de liderazgo. Imagínese gestionar una compañía farmacéutica, sin tener una licenciatura médica, sino cierta comprensión sobre la biología. ¡El resto de las personas que me rodeaban eran mucho más listas que yo!

No se motiva a este tipo de personas a través de exigencia y control. Has de ser capaz de mostrarles una oportunidad que consideren tan excitante que quieran dedicar su tiempo para desarrollarla. Esto es incluso más cierto en la investigación, donde para poder cerrar un proyecto has de ser capaz de ofrecer a cambio otro más excitante, si cabe; pues de lo contrario los profesionales continuarán trabajando en sus proyectos de investigación.

Compartir miedos, preocupaciones o ansiedades hace que todos los miembros del equipo se den cuenta de que tienen los mismos problemas, y se apoyen entre sí

M.G.: Uno de los CEOs al que tuve el placer de dar coaching fue Jean Pierre Garnier, de GSK. Le pregunté entonces cuáles eran las lecciones más duras de ser el máximo ejecutivo, y me contestó que lo más difícil era que sus sugerencias eran órdenes, ya fuesen inteligentes o estúpidas; siempre eran órdenes. Es decir, si daba órdenes, eran órdenes; pero si no daba órdenes, seguían siéndolo.

Llevo una década haciendo coaching con almirantes de la Marina norteamericana y lo primero que intento enseñarles es que, cuando alcanzan esa posición, sus sugerencias se transforman en órdenes. Los almirantes no sugieren, ordenan.

¿Cómo cree que se combate ese deseo o esa urgencia de hacer sugerencias, cuando uno no es el experto? L.R.S: Si uno es honesto consigo mismo y comprende la calidad de las personas que lo rodean, la forma de actuar es obvia: ellos poseen el conocimiento, y solo a través de la combinación de ese conocimiento, podemos tener la oportunidad de encontrar soluciones que puedan ser sostenibles. Una de las grandes transiciones, y quizás más complejas, es la de pasar de ser responsable de las operaciones a máximo ejecutivo. Cuando por primera vez se tiene la responsabilidad absoluta de la corporación de la empresa, uno pasa a hacerse cargo ante la sociedad, los empleados, los clientes… En mi caso, esa situación fue un baño de humildad.

Lo que nosotros hacíamos en nuestra empresa era intentar –o al menos yo lo intenté personalmente– adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con mis colegas como con los profesionales próximos, las cosas buenas y malas de la vida. Evidentemente eso no se puede hacer a primera hora de la mañana en una reunión de grupo, sino que hay que hacerlo en un contexto adecuado; has de llevártelos a un ambiente diferente y, después de haberlos “agotado físicamente”, hacer que se den cuenta de que somos todos iguales; que comprendan que yo no soy más genio que ninguno de ellos, que mi vida nunca ha sido un camino de rosas y que me he equivocado, tanto en el ámbito personal como en el profesional.

Compartiendo esa vulnerabilidad, me sentí menos solo, e imagino que los demás también sintieron algo parecido. Lo cierto es que se dieron cuenta de lo complicada que es la situación para un máximo ejecutivo y me dieron “un poco de bola”, entendiendo que alguno de ellos sería también quien acabase ejerciendo el liderazgo de la compañía en el futuro. Evidentemente, esto me ha servido a mí en un entorno específico, pero entiendo que cada empresa trabaja en el suyo propio y con situaciones diferentes; por lo cual, tengo todo el respeto del mundo ante otras formas de actuar.

M.G.: Me gustaría que explicase más en detalle algo que ha mencionado de pasada, cuando hablaba de actividades en entornos diferentes. ¿Puede compartir con nosotros qué es el “ejercicio de la línea de la vida”? L.R.S: Esto es algo que “sustraje”, con orgullo, de Unilever. Hay un libro titulado Ida y vuelta al desierto, donde el equipo de Brand de Unilever tenía que revitalizar una de sus marcas. Teniendo un nuevo equipo de liderazgo, decidieron marcharse a un lugar remoto donde el grupo fue impactado, descolocado y luego recompuesto. Nosotros hemos hecho lo mismo: las personas pasan una semana en lo que denominamos “el reto de liderazgo”. Allí se exponen a desafíos de negocio, empresariales, medioambientales, sociales y, por supuesto, de liderazgo.

Para ilustrar los retos del liderazgo, el ejemplo de la línea de la vida es oportuno. A quienes asisten al curso les retamos a que, de dos en dos, con alguien que no conocen de la compañía, se cuenten su vida de la forma más detallada. Para animar a todos, yo les hago una exposición personal en la que incluyo detalles muy personales. Compartir miedos, preocupaciones o ansiedades hace que todos se den cuenta de que tienen los mismos problemas y se apoyen entre sí, llevando el grupo hacia adelante. No existe ningún liderazgo al estilo John Wayne, que consiga hacer avanzar un equipo. Es posible que en ciertos momentos ese liderazgo sirva, pero son solo eso, breves momentos.

“En muchas ocasiones, los líderes trabajamos con las preguntas erróneas”.

M.G.: Si contemplamos la historia del liderazgo, vemos que en un principio el grande ganaba, pero luego los jóvenes llegaban y vencían al jefe, comenzando el proceso de nuevo. Luego vino el maestro y aprendiz; ahora se gestionan entornos multiculturales, no locales, en los que tecnología cambia continuamente. Al final, cada vez más esa antigua imagen de liderazgo de una persona que sabía todo y les decía a los demás qué hacer está desapareciendo.

Peter Drucker enseñó que para gestionar a un trabajador con conocimiento no se le puede decir qué y cómo hacer las cosas. Paul Hersay fue mi mentor y me enseñó el liderazgo situacional, del cual soy un creyente, que dice que los líderes deben ajustar su estilo al nivel de desarrollo de las personas que dirigen. El problema es que, si nos imaginamos que somos directivos motivados y queremos aprender a liderar a personas que saben más que nosotros, vemos que el liderazgo no consiste en proporcionar el conocimiento…

Siempre he intentado adoptar un estilo de liderazgo donde compartía, tanto con mis colegas como con los profesionales próximos, las cosas buenas y malas de la vida. Creo que compartir la vulnerabilidad te hace sentir menos solo

 

L.R.S: Lo más difícil no es encontrar las respuestas, sino definir las preguntas adecuadas. Tenemos el conocimiento suficiente como para proporcionar muchas soluciones a diferentes cuestiones; pero el problema consiste en que, en muchas ocasiones, trabajamos con las preguntas erróneas. Cuando nos damos cuenta de esto, vemos que no tenemos que ser expertos para realizar preguntas.

Si se formulan las cuestiones adecuadas, todo el mundo tendrá la oportunidad de contribuir. Por supuesto que algunas veces se han de tomar decisiones porque se está bajo presión, ya sea porque haya que responder inmediatamente o por la influencia de las empresas competidoras, o incluso por vernos sometidos a juicio…, pero hay que intentar darse tiempo y seleccionar, en primer lugar, las preguntas adecuadas.

M.G.: Alan Mulally, CEO de Ford Motor Company, ha sido uno de los mejores líderes, aunque no he tenido la oportunidad de dar coaching. Bajo su mandato, las acciones de Ford pasaron de 1 dólar a 18.4 dólares. Cuando Alan llegó a Ford, la compañía estaba perdiendo 17 billones de dólares. Reunió a los 16 ejecutivos más altos y les preguntó si sus prioridades estaban en rojo, amarillo o verde, siendo rojo estar muy retrasado en su plan y verde, en línea con su planificación. De los 16, todos tenían sus prioridades –cinco áreas cada una– en verde. A lo cual respondió: “Si estamos perdiendo 17 billones de dólares y estamos de acuerdo con el plan, entiendo entonces que nuestro plan es perder, al menos, 17 billones de dólares”. Finalmente, Mark Fields, que es el actual CEO de Ford, admitió tener algún rojo. Mulally se lo agradeció y le aseguró que no era la única persona que no sabía cómo llegar a un resultado. Dijo incluso que él sabía aún menos cómo hacerlo, pero que si trabajaban juntos y encontraban a las personas adecuadas que les pudieran dar las respuestas necesarias, saldrían adelante.

Este estilo de liderazgo –al igual que el suyo– puede parecer de sentido común, pero está muy alejado de ser la práctica habitual. La mayoría de los máximos ejecutivos actúan como si fuesen los mayores expertos, aquellos que todo lo saben.

 

“Si se formulan las cuestiones adecuadas, todo el mundo tendrá la oportunidad de contribuir Incluso teniendo que dar informes trimestrales, es obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad”.

 

L.R.S: Quienes conocen la estructura empresarial danesa saben que he sido el CEO de una empresa que tiene una estructura accionarial excepcional, lo cual proporciona ciertas ventajas al tiempo que impone varias obligaciones a quienes la lideramos. En Novo Nordisk focalizamos el crecimiento a largo plazo. Esa ha sido una gran ventaja, que no evita que debamos tener buenos resultados financieros.

Cuando se habla de corto plazo frente a largo, es obligación del máximo ejecutivo, junto con el Consejo de Administración, definir una estrategia a largo plazo, ya que solo así se podrá crear sostenibilidad. Incluso teniendo que dar informes trimestrales, uno ha de ser capaz de reconocer que, aunque los próximos trimestres no sean muy positivos, los resultados a largo plazo serán mejores, haciendo de la empresa algo sostenible. Podríamos hablar mucho sobre mercados de capitales, pero debería valer el decir que nuestra obligación es la de asegurarnos de que tomamos el largo plazo como algo primordial para la compañía.

M.G.: Un refuerzo a este planteamiento se basa en la honestidad y la transparencia. Trabajando con un nuevo CEO de una empresa del Fortune 500, me decía que su antecesor padecía un problema clásico: make my number (o llegar a las cifras). Cuando alguien dice que no puede llegar a las cifras requeridas, muchos buscan a otro que las alcance. Este nuevo máximo ejecutivo se encontró con una empresa que, por esa política de llegar a los objetivos, era un auténtico desastre. Le contesté que era muy importante ser honesto, pues si no tienes una máquina de imprimir billetes, solo puedes cumplir los objetivos durante un breve periodo, y aquello termina siendo una estafa piramidal.

Otro de los conceptos próximos a la máxima responsabilidad es el de “la soledad del directivo”. ¿Qué opina al respecto?

L.R.S.: Esa es una de las sensaciones a las que se llega como máximo responsable, es lo que se experimenta cuando de ti depende una organización entera (con sus familias, los accionistas, el impacto sobre la sociedad…). Uno se pregunta si, sinceramente, puede relacionarse y confiar en alguien, comentándole las preocupaciones y angustias del cargo. Yo lo he encontrado muy difícil, quizás por eso no soy un buen coach. Incluso fue complicado para mí tener esa honestidad y transparencia con mi propio presidente del Consejo de Administración, que a fin de cuentas era mi jefe. Pensaba que si le decía que estaba flipando (freaking out), él sentiría lo mismo.

Para mí, este es un tópico muy complejo que conlleva el cargo. Cuando se lidera una organización, la vida es todo un reto. Al mismo tiempo, el trabajo es tan tremendamente intenso que debo reconocer que no he pensado seriamente en estos temas hasta que dejé de trabajar. Es como montar en una bicicleta, no dejas de pedalear. No tienes tiempo para reflexionar sobre esas cuestiones personales.

Por eso, y antes de que alcancéis mi edad, os recomiendo que intentéis vivir una vida más equilibrada. Hay una vida después del trabajo y son muy pocas las personas que, cuando llaman a las puertas de San Pedro, le confiesan que deberían haber pasado más horas trabajando. El pensar en esto nos hará mejores líderes.

M.G.: En relación a su responsabilidad en Novo Nordisk, me impresionan sus comentarios acerca de la importancia de encontrar la cura para la diabetes.

L.R.S.: Nuestra compañía se dedica especialmente a la diabetes. En 1921, recibimos un tremendo regalo con el descubrimiento de la insulina en la Universidad de Toronto. Este regalo se trajo a Dinamarca, permitiéndonos la producción de insulina. Como consecuencia, hemos estado trabajando durante más de 90 años con la comunidad golpeada por esta enfermedad debilitante y potencialmente mortal.

Cuando preguntamos a nuestros pacientes en todo el mundo sobre lo que querían que hiciésemos en relación a la insulina, pensamos que su respuesta sería inyectores automatizados, bombas dosificadoras…, pero la contestación fue que deseaban que buscásemos la cura. Si nosotros somos, de verdad, una empresa orientada a nuestros consumidores, nuestra obligación es la de buscar la cura de la diabetes. Y esto es lo interesante: si se puede hacer, se hará.

Hay una gran oportunidad, y les digo a mis empleados que siempre será mejor que seamos nosotros quienes encuentren la cura, a que la encuentren otros. Ahora bien, es un problema complejo sobre el que trabajamos muy intensamente, y creo que algunos tratamientos curativos estarán disponibles dentro de 15 años.

Cuando se lidera una organización, el trabajo es tan intenso que debo reconocer que no he pensado seriamente en temas como la soledad del directivo hasta que dejé mi cargo

M.G.: Un aspecto a tener en cuenta es que tanto el dinero como el estatus son importantes hasta cierto nivel; de nada sirven si uno no es feliz con lo que es. Por eso, objetivos como el de la cura de la diabetes son mucho más importantes que tener unos millones más…

Los científicos nunca quieren darse por vencidos en sus proyectos; pero mi obligación era saber si un proyecto estaría listo para el mercado, si pasaría las próximas fases de desarrollo, y sería un medicamento lo suficientemente bueno como para obtener un retorno

L.R.S.: La verdad es que esto es algo fácil de decir a nuestra edad, cuando tenemos una seguridad financiera en el futuro y nuestra carrera ya hecha. En cambio, no es tan sencillo cuando se tienen 30 o 40 años y todo el futuro por delante. Cuando uno tiene aspiraciones profesionales y está comenzando el camino para lograr ser financieramente independiente, es un lujo tener una perspectiva como la descrita.

M.G.: Del fracaso se habla mucho, no solo porque es una enseñanza sino porque no se debe castigar; y todos cometemos errores. ¿Cuáles han sido sus equivocaciones?

L.R.S.: De mi anterior introducción se deduce que no soy un científico. Todas las empresas farmacéuticas tienen fracasos, y yo he participado en alguno de los mayores de mi empresa. Mi experiencia me dice que hemos de probar y hay que proveer de los recursos necesarios para que los proyectos se maximicen, al tiempo que se les valora de forma continuada y se cierran, cuando sea necesario. Esta es la responsabilidad del CEO.

Los científicos nunca quieren darse por vencidos en sus proyectos; se enamoran de ellos y de la ciencia de la tecnología; los ven como si fueran sus hijos. Mi obligación es saber si un proyecto estará listo para el mercado, si pasará las próximas fases del desarrollo, si es un medicamento lo suficientemente bueno como para obtener retorno, y hacer sitio para otros proyectos. En cualquier caso, es inevitable experimentar y tener fracasos.

Gracias al feedback 360 en compañías de investigación y desarrollo, nos damos cuenta de que, en última instancia, la cuestión es estar dispuestos a dejar proyectos que pueden no funcionar. Las personas invierten su alma durante años y les resulta muy difícil abandonarlos.

Creo que no soy el mejor CEO del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Parte de este éxito se debe a la estructura societaria, y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en Escandinavia

M.G.: ¿Qué significa que Novo Nordisk pertenezca a una fundación? ¿Qué ventajas e inconvenientes aporta?

L.R.S.: En Dinamarca estamos bendecidos con una estructura propietaria única, que nos permite capitalizar las compañías cuando sea necesario, sin que los fundadores tengan que perder el control de las mismas, transformándolas en fundaciones. Esto evita que sean compradas y permite que tengan objetivos a largo plazo. Esto es algo que no se puede hacer en otros países, estando obligados a trabajar –entre el liderazgo y el Consejo– para poder llegar a un consenso y dar un convencimiento que permita adoptar objetivos a largo plazo. Evidentemente, si los resultados no acompañan, la compañía será vendida, absorbida u opada. Por eso, es esencial asegurarse de tener ciertos niveles de rentabilidad continuados en el tiempo.

En nuestro país, tenemos la suerte de contar con esas condiciones desde el nacimiento de la empresa, cosa que ha de ser conseguida con tremendos esfuerzos en el exterior. Quizás por eso yo no soy el mejor CEO del mundo, sino el CEO de la mejor empresa del mundo. Creo que parte de este éxito se debe a la estructura societaria, y otra parte al contexto cultural y social que tenemos en Escandinavia. Esto no se puede trasladar a compañías en otros entornos geográficos y con otras estructuras societarias, donde primero hay que dar un gran rendimiento que genere confianza a los accionistas y permita un planteamiento a largo plazo

 

Paradigmas de gestión erróneos - Roger Martin.

 

Paradigmas de gestión erróneos

Opinión de expertos: Roger Martin.

Fuente: Cinco Días

 

Roger Martin forma parte de ese distinguido grupo de personas que han recibido el premio Thinkers 50, entre los que se encuentran nombres tan conocidos en el ámbito del management como Peter Drucker, Michael Porter, C.K Prahalad, Clay Kristensen o Tom Peters.

 

“Los paradigmas son teorías que se asumen como ciertas y resultan fáciles de adoptar, pero pueden estar basados en creencias erróneas y generar anomalías”.

 

Comenzó su aventura profesional como consultor y ha sido decano de la Rotman School of Management (Universidad de Toronto), institución de la que todavía forma parte como director del Instituto Martin Prosperity, especializado en asesorar a CEOs de todo el mundo. También ha liderado ideas en el ámbito del design thinking, pensamiento integrador (integrative thinking)o social enterprise en compañías como LEGO, Procter&Gamble y otras grandes empresas.

 

El profesor Martin ha publicado 11 libros, incluidos los ganadores del premio Thinkers 50 Playing to Win (con AG Lafley) y Getting Beyond Better (con Sally Osberg).

 

Defiende que no hay nada tan práctico como las grandes ideas, y así lo pudimos comprobar en la conferencia magistral que pronunció en el Thinkers 50 European Business Forum que se celebró recientemente en Odense (Dinamarca).

 

EL PERSUASIVO PODER DEL ESLOGAN

 

A lo largo del siglo XX se han creado multitud de eslóganes publicitarios, y algunos de ellos fueron tan famosos que todavía se mantienen vivos. En 1988, el cofundador de la agencia Wieden&Kennedy ideó el lema de Nike, “Just do it”, inspirado en las últimas palabras que pronunció Gary Gilmore, asesino convicto y confeso, ante el pelotón de fusilamiento. Otro gran eslogan es “Porque tú lo vales”, creado por McCann&Ericson para L’Oreal. Pero, quizá, el mejor de todos sea “A diamond is forever” (Un diamante es para siempre), el lema acuñado por la firma de publicidad NW Ayer en 1948 por encargo de la compañía de extracción de diamantes De Beers, para incitar a regalar estas joyas como símbolo de compromiso matrimonial. La frase fue premiada por la revista Advertising Age pero, sin embargo, la publicación nunca contempló la posibilidad de incluir en su lista el eslogan de Carl Schwartz “no acid, no ulcer” (no hay ácido, no hay úlcera), que fue incuestionable durante 87 años. La principal razón es que el lema no había sido creado por una agencia de publicidad, sino por un médico cirujano que trabajaba en Zagreb.

 

Esta consigna adquirió gran fama a principios del siglo XX, cuando los científicos se devanaban los sesos intentando descubrir la causa de las ulceras gástricas. Todas las investigaciones apuntaban a que el exceso de ácido en el estómago generaba estas peligrosas lesiones y bajo esta premisa Schwatz creó su lema. Esto hizo que se generase un paradigma, es decir, un modelo que hace que pensemos de una determinada forma sobre un tema.

 

Nadie dudó de esta afirmación y se terminó determinando que si se eliminaba el ácido, las úlceras también desaparecerían. Las investigaciones se centraron, por tanto, en controlar la acidez estomacal, al principio a través de cirugía, y después con medicamentos destinados a inhibir la generación de este flujo.

 

Pero al igual que ocurre con muchos paradigmas, aparecieron anomalías o eventos no previstos por el modelo utilizado para tomar decisiones e investigar. En el caso de las úlceras gástricas, las anomalías se centraban en los tratamientos, que no curaban a las personas que tenían este tipo de lesiones… y si lo hacían tardaban una eternidad. La dieta, la reducción del estrés, el reposo, e incluso la cirugía, tenían índices de curación muy bajos.

 

EL ERRÓNEO ESTABLECIMIENTO DE PARADIGMAS

 

En 1970 los científicos australianos Barry Marshall y Robin Warren pensaron que la solución podía deberse a una causa diferente al ácido y se centraron en estudiar la bacteria Helicobacter pylori, descubriendo finalmente que esta era la causante de las úlceras. Sería lógico pensar que la solución se habría adoptado rápidamente, pero como existía un firme paradigma establecido, no conseguían que nadie publicase su descubrimiento.

 

Movido por su frustración profesional, Marshall optó por ingerir una solución de Helicobacter pylori en cultivo para provocarse una úlcera y, después, curarse con antibióticos; sólo entonces, tras 20 años de ostracismo, consiguió que se publicase el estudio por el cual ambos médicos recibieron en 2005 el Premio Nobel de Medicina en 2005.

 

Curiosamente, el sistema estaba tan profundamente establecido que los profesionales médicos tardaron muchos años en adoptar las medidas oportunas, y los tratamientos predominantes para tratar las úlceras gástricas continuaron siendo los clásicos hasta entonces: quirúrgicos y químicos. En 1997 tuvo lugar un cambio de paradigma: el Centro de Enfermedades de Atlanta declaró que la causa de las úlceras gástricas era la bacteria Helycobacter pylori y recomendó antibióticos como tratamiento. ¡Pasaron 87 años antes de que el eslogan se invalidara!

 

Si llevamos este ejemplo al entorno empresarial, es evidente que en él perviven varios paradigmas que dan lugar a diferentes anomalías que no podemos continuar ignorando.

 

UNA VISIÓN “MAQUINISTA” DE LA EMPRESA

 

El paradigma dominante e implícito es pensar en las empresas como una máquina que se puede desmontar por piezas, entendiendo el concepto causa y efecto a partir de los fragmentos. Este pensamiento “maquinista” y lineal está muy extendido, pero lo cierto es que genera anomalías a las que no se da importancia como, por ejemplo, que la compensación de incentivos no mejora el rendimiento de los empleados. Llevamos décadas practicando esta política, pero ¡no hay ni un solo estudio que demuestre que la compensación de incentivos aumenta el rendimiento! Es cierto que existen datos aleatorios, pero no tienen suficiente consistencia. Únicamente existe un caso de clara correlación entre incentivos y rendimiento: el tiempo dedicado a la negociación de objetivos. Argumentaría, sin miedo a equivocarme, que este tipo de negociaciones tienen un elevado coste por persona.

 

¿Era nuestra intención al desarrollar la compensación por incentivos que el único resultado demostrable empíricamente fuese el de pasar cada vez más tiempo negociando objetivos? Estoy convencido de que no y, por eso, se trata de una anomalía. Por tanto, la teoría según la cual si presionamos el acelerador de la máquina aumentamos la producción y los resultados, no concuerda.

 

Existen múltiples ejemplos, pero uno de los más llamativos es el basado en la idea de que reduciendo los costes laborales se incrementa la rentabilidad. Sin embargo, esta afirmación no tiene relación con resultados reales.

 

En las últimas décadas se han invertido ingentes cantidades de dinero en crear instrumentos para controlar el riesgo financiero pero, ¿qué resultados se han obtenido? Warren Buffet define estos instrumentos como “armas de destrucción financiera masiva” (weapons of financial mass destruction).

 

Necesitamos un mejor paradigma para las empresas basado en un sistema adaptativo complejo, similar al que impera en la selva amazónica. Esta estructura no funciona a través de departamentos estanco, sino que se adapta rápidamente a nuestras acciones y dificulta la consecución de conclusiones causa-efecto de forma anticipada.

 

La primera adaptación que la compensación por incentivos genera no es un mejor rendimiento, sino un aumento de la negociación. Tal y como explica Michael Jensen en su obra Fundamentos de la estrategia organizacional, la compensación por incentivos se traduce en “pagar a las personas para que mientan”. Cuanto mejor mientas sobre lo que puedes hacer, mas dinero ganarás. El resultado final es una adaptación, no la respuesta lineal que buscamos en la compensación por incentivos. Estoy convencido de que no lograremos avances sustanciales en management mientras sigamos manteniendo el paradigma de la empresa como una máquina.

 

Además, esta forma de actuar tiene graves consecuencias para determinadas áreas como la formación, las estructuras de management y las organizacionales. Es necesario pensar en el sistema de forma conjunta, si queremos reducir las anomalías, porque de lo contrario acabaremos dudando de los métodos o la calidad del trabajo -como les ocurrió a los médicos que pretendían eliminar el ácido-, y tendremos que empezar de nuevo, revisar y repetir el trabajo realizado, y buscar las causas de un procedimiento basado en un paradigma equivocado.

 

Zeyned Ton (autora de El caso Mercadona que se estudia en Havard) afirma en su libro The Good Jobs Strategy: How the Smartest Companies Invest in Employees to Lower Costs and Boost Profits, que cuando se retribuye a los empleados, cuando se les forma y se eliminan las tensiones, se obtienen mayores beneficios.

 

Es necesario entender el sistema de forma conjunta, y no como piezas individuales, porque de lo contrario acabaremos dudando de los métodos o la calidad del trabajo

 

Zeyned demuestra que estudiando el sistema en su integridad y no por partes, se consiguen grandes resultados. Pero también resalta que son muchas las compañías que tras leer su libro únicamente aplican una o dos de las cuatro acciones que recomienda, por lo que no consiguen los resultados deseados. Hay que aplicarlas todas pensando en el sistema y no sólo en alguna de sus partes.

 

En este sentido, la iteración puede resultar muy efectiva. Construir prototipos y repetirlos sin pensar jamás que sabemos la respuesta es fundamental para crear nuevos diseños y, además, permite obtener gran cantidad de información sobre el usuario. Por ejemplo, David Kelly, fundador de Ideo, siempre trató a la empresa como un sistema adaptativo complejo. Pensaba que era más inteligente aprender adaptándose al ecosistema y propiciaba la adaptación continuamente, mostrando al consumidor versiones iniciales de servicios que no sabía que necesitaba o quería. De esta manera creaba una demanda que nunca hubiera existido, si la empresa hubiese realizado un análisis previo.

 

A veces los paradigmas están tan profundamente establecidos que tardan décadas en ser inhabilitados

 

Para actuar de esta forma es fundamental encontrar un equilibrio entre head, heart and gut dentro de la empresa. Los principios de economía conductual (behavioral economics) señalan que vamos en buena dirección y subrayan la importancia de poner el foco sobre la conducta a la hora de tomar decisiones dejando de lado la parte racional del cerebro.

 

Aun así, tenemos mucho camino por recorrer hasta llegar a un paradigma que tenga en consideración a la persona de forma integral.

 

Afortunadamente, la regla de oro no es nada compleja. Usted es el mejor ejemplo para su empleados, ¿les trata como a usted le gustaría que le trataran? Esta pregunta también se aplica a los clientes. Todos nosotros debemos buscar el equilibrio entre nuestros pensamientos, sentimientos y sensaciones (head, heart and gut) y no limitarnos a aplicar nociones puramente racionales en la gestión empresarial.

 

ESTRATEGIA VERSUS EJECUCIÓN

 

El modelo empresarial imperante es comparable al funcionamiento del cuerpo humano: el cerebro elige y el cuerpo responde. Aplicando esa metáfora a una empresa, podríamos decir que los líderes senior formulan una estrategia y los currantes la ejecutan. Por tanto, estrategia y ejecución están bien diferenciadas.

 

Ahora bien, ¿cuáles son las anomalías que este paradigma genera? En primer lugar, la dificultad en la ejecución y, después, el planteamiento de estrategias que no se pueden implementar.

 

Este modelo se basa en nuestra creencia de que los líderes desarrollan buenas estrategias y que los empleados las materializan a través de una buena ejecución. Todos conocemos los resultados de la primera hipótesis, y en el campo de la ejecución no veo que haya grandes evidencias de mejora.

 

Formular una estrategia es, esencialmente, tomar decisiones en un entorno de incertidumbre y competencia. Sin embargo, incertidumbre y competencia son dos palabras que se refieren a cosas muy similares. En el ámbito empresarial, es muy habitual utilizar varias palabras para definir una misma cosa, y esto da lugar a la primera consecuencia, porque dota a los diseñadores de una excusa para justificar el fracaso de la estrategia: la mala ejecución.

 

“Construir prototipos y repetirlos es fundamental para crear nuevos diseños y permite obtener gran cantidad de información sobre el usuario”.

 

Quienes ejecutan saben que si gracias a su esfuerzo, empeño, dedicación y sacrificio la estrategia tiene éxito, todo el mundo alegará que la estrategia era brillante, y el mérito se lo llevarán sus jefes. En cambio, si ejecutan como autómatas y fracasan, se achacará a una mala ejecución.

 

Este planteamiento inserta una excusa en el proceso para justificar una mala estrategia, y coloca a quienes ejecutan en una situación de inferioridad que nunca les permitirá alcanzar el éxito, pues si ejecutan con excelencia otros se llevan el mérito, y si ejecutan con mediocridad se les atribuye la responsabilidad. ¿Qué tipo de modelo es este? ¿Qué resultados se pueden obtener con un paradigma de este calibre? Si continuamos utilizando esta metodología, seguiremos teniendo estrategias no implementables y malas ejecuciones.

 

Lo más adecuado sería crear un paradigma en el que no existiese diferencia entre diseño y ejecución, porque una estrategia se debe plantear para influir en múltiples capas de una corporación y en sentido transversal.

 

Cuando en una organización todos tienen un determinado nivel de autoridad y pueden actuar de forma coordinada en la toma de decisiones desde diferentes áreas, las probabilidades de tener éxito aumentan exponencialmente. Es mucho más eficiente que los directivos se limiten a tomar las decisiones que les afectan directamente y permitan a los demás decidir sobre los temas que les competen, que intentar controlar todo el proceso desde arriba.

 

Cuando los empleados de menor nivel reciben la orden de ejecutar una estrategia que, bajo su punto de vista, es irrealizable o no tiene sentido, deben comunicárselo a sus superiores para poder cambiar los aspectos más espinosos y conseguir materializar la idea. De igual manera hay que actuar hacia abajo.

 

Actuando de esta forma, elegir y tomar decisiones en un entorno de competencia e incertidumbre, tendrá buenos resultados, porque las personas se sentirán parte integral de la empresa y partícipes de su éxito.

 

UNA EQUIVOCADA CONCEPTUALIZACIÓN DEL TRABAJO

 

La forma dominante de conceptualizar los trabajos se fundamenta en la definición de trabajo plano que se ha mantenido inalterable a lo largo del tiempo (NdR: se consideran trabajos planos a aquellos puestos en los que se hace lo mismo cada día, cada mes y cada año como, por ejemplo, en una línea de montaje de una fábrica, en servicios de atención telefónica o en determinados puestos de la administración).

 

Hasta hace poco, el coste laboral más importante era el de las operaciones y la producción: hacer cosas o dar servicios. En las últimas décadas ha nacido un tipo de “fábrica” integrada por trabajadores con “corbata” (whitecollar), y hoy los principales costes salariales de las grandes corporaciones proceden de esos trabajos que yo denomino “factorías de decisiones”. Por ejemplo, el 70% de los costes laborales de Procter&Gamble proviene de sus “fábricas de decisiones”, a pesar de que su actividad principal es la fabricación de bienes de consumo.

 

La productividad de las fábricas se ha ido incrementando a lo largo del tiempo. En Estados Unidos, por ejemplo, crece aproximadamente un 3% al año pero, en cambio, esta mejora no se ve reflejada en la rentabilidad de las empresas, ya que únicamente impacta cerca de un 50%. ¿Por qué ocurre esto? Básicamente porque la mejora de la productividad en la “fábrica de decisiones” es cero. La tesis de la productividad depende de cómo fabricamos las decisiones, no de la producción en sí misma.

 

Es sabido que cuando las cosas van bien las compañías contratan gran cantidad de personal para hacer frente al aumento de producción, pero en épocas malas despiden a un importante porcentaje de empleados generando un proceso que se repite de forma cíclica. La productividad de estos entornos depende directamente de las contrataciones y despidos, y esto da lugar a una importante anomalía.

 

Otra incoherencia es la creación del departamento de gestión de proyectos que se encarga de implementar los proyectos importantes. ¿Por qué nos empeñamos en tratar a las “fábricas de decisiones” igual que si fueran trabajos planos, como si se tratase de una cadena de montaje?

 

Un diseño adecuado para una fábrica no tiene por qué serlo para un proyecto. Lo habitual para los directivos de las “fábricas de decisiones” es volcarse 100% en un proyecto que una vez terminado no se volverá a tocar. Los proyectos empiezan y terminan dependiendo de las circunstancias y del momento. Además, las necesidades cambian continuamente, porque como hemos comentado anteriormente, las empresas se mueven en entornos complejos y deben desarrollar características adaptativas.

 

“La economía conductual subraya la importancia de poner el foco sobre la conducta a la hora de tomar decisiones, dejando de lado la parte racional del cerebro”.

 

Estructuramos todos los puestos de las organizaciones como si fueran trabajos planos sin tener en cuenta la realidad, pero cuando aparece un proyecto importante y, además, urgente, ¿quiénes se benefician? ¡Los consultores! En muchas ocasiones no hay recursos disponibles para los imprevistos porque todos se han destinado a trabajos planos, a pesar de que las necesidades no hacen más que fluctuar.

 

¿De qué forma contratamos y creamos nuestro headcount? Habitualmente planificamos estructuras de personal capaces de cubrir los picos de demanda, igual que si fuésemos una empresa de generación eléctrica que, por ley, está obligada a suministrar un servicio sin interrupción y está obligada a contar con muchos activos que no siempre funcionan. Pero las fábricas de decisiones no son empresas eléctricas.

 

“Es necesario crear un modelo que no diferencie entre diseño y ejecución, con el fin de influir eficazmente en todas las capas de una corporación”.

 

Cuando una empresa despide al 15% del personal que trabaja en las “fábricas de decisiones”, la compañía sigue adelante sin problema, porque estas factorías suelen tener un exceso de capacidad cercano al 30%. Esto es sólo un ejemplo más de la querencia que existe a la hora de tipificar estos puestos.

 

Una “factoría de decisiones” debería estructurarse de forma que los empleados no tengan un trabajo per se, sino que se organicen en base a un grupo de proyectos que van cambiando continuamente a lo largo del tiempo. Sólo así pasaremos de un mundo de trabajos planos a una organización donde se trabaje por proyectos, aunque se mantengan algunos puestos planos para llevar a cabo el trabajo administrativo.

 

Muchos dudan de este planteamiento, pero empresas como Accenture, donde trabajan 300.000 empleados y que factura 50 billones de dólares, o Deloitte, que cuenta con cientos de miles de profesionales y tiene un volumen de negocio de 40 billones de dólares, están organizadas por proyectos casi por completo.

 

Salvo las compañías tecnológicas, que cuando aciertan crecen exponencialmente, algunas de las empresas que más han crecido en las últimas décadas son aquellas gestionadas en base a proyectos. Se trata de una estructura más eficiente donde no tiene cabida el obsoleto paradigma del trabajo plano.

 

Estoy convencido de que en un futuro muy cercano las carreras cambiarán de jerarquía y pasarán a organizarse en base a la gestión de proyectos cada vez más complejos. Se accederá a la categoría de seniority por los trabajos y encargos que se recibe, y no por lo que ponga la tarjeta de visita. En las empresas de servicios profesionales, de diseño, o incluso en un estudio de arquitectura, la diferenciación entre un profesional senior y otro junior dependerá de la complejidad de los trabajos, y no del número de personas que uno tenga a su cargo.

 

Nos encontramos atrapados en empresas que funcionan como si fuesen máquinas, pensando que la estrategia y la ejecución son diferentes, y atascados en un paradigma de trabajos planos, mientras que el mundo exterior demuestra a diario que estamos equivocados.

 

Todas estas situaciones deberían cambiarse, porque de lo contrario continuaremos teniendo compañías inadecuadas e incapaces de operar con la eficiencia necesaria en estos tiempos de cambio.

 

Hemos pasado a un mundo donde las compañías viven 16 años en vez de 60; olvidamos continuamente que operamos en entornos complejos y adaptativos; sufrimos una crisis de ejecución y no tenemos ningún conocimiento sobre la productividad en las fábricas de decisiones. Pero lo más grave de todo es que esta situación no cambiará mientras sigamos centrándonos en cómo mejorar estos paradigmas, y no en cómo resistirnos a ellos.

El talento no sirve para nada - Francisco Alcaide.

 

El talento no sirve para nada

Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

 

Fuente: Cinco Días

 

“La valentía no es una opción. Si quiere tener éxito y ser feliz, tiene que lanzarse o buscar a alguien que le empuje”.

 

Se preguntará, a lo mejor, el porqué del título de este artículo. Es sencillo: todos tenemos talento, sólo que cada persona para una cosa diferente. Por lo tanto, el talento abunda en el mundo, y precisamente por eso mismo está sobrevalorado, porque por sí mismo no garantiza rédito a nadie.

 

Todos conocemos el caso de personas que son excelentes (técnicamente) en alguna disciplina, pero sus resultados (comercialmente) no son nada llamativos.

 

Si todos tenemos talento para algo -entendido como la capacidad para tener un buen desempeño en alguna actividad-, la pregunta es inmediata: ¿Qué es lo que tenemos que hacer para brillar?

 

1. VALENTÍA

 

Ser talentoso en su casa le servirá de poco. El talento hay que exhibirlo, y ahí es donde hace acto de presencia la presión del público. No se trata de saber, sino de sacar ventaja de lo que se sabe. El conocimiento (teoría) le indica lo que hay que hacer, pero el expertise lo da la experiencia (práctica), y eso sólo es posible pasando a la acción. No se aprende a torear desde la barrera ni a hablar en público desde el patio de butacas. Por tanto, la valentía no es una opción, si quiere tener éxito y ser feliz, tiene que lanzarse o buscar a alguien que le empuje. Como decía Nietzsche: “Atreverse es perder pie momentáneamente; no atreverse es perderse a uno mismo’.

 

2. ACTITUD

 

El éxito jamás es una línea recta y ancha, sino más bien todo lo contrario. Ahí es donde entra en juego la actitud. Su actitud es la respuesta emocional que ofrece a todo lo que le ocurre, y es fundamental que esa actitud sea positiva, porque le guste o no, en el camino hacia la cima hay miedo, errores, fracasos, rechazos y otros sucedáneos. Cómo afronta todo eso, con una actitud de crecimiento (aprendizaje) o de resignación (frustración), es lo que marcará las diferencias en su vida. En el primer caso, seguirá peleando; en el segundo, se vendrá abajo y abandonará sus sueños. Quien resiste, vence. Ya lo decía Einstein: “No tengo talentos especiales, pero sí soy profundamente curioso”. Eso es todo lo que necesitamos, actitud de curiosidad para seguir buscando, aprendiendo y mejorando.

 

3. RELACIONES

 

Todo gira en torno a las relaciones, a quién conoce y cómo se lleva con la gente. Para triunfar no es suficiente el talento y el trabajo duro, sino también aprender a estrechar y desarrollar relaciones. Uno solo está muy limitado: no puede saberlo todo y no puede hacerlo todo. Mucha gente sin un talento especial llega muy lejos en la vida debido a su inteligencia social (capacidad relacional). Sólo con otros puede alcanzar su mejor versión.

 

4. MENTALIDAD

 

Su mentalidad (mindset) determina lo que hace (no hace), y por tanto, lo que consigue (no consigue). Los pensamientos (impulsores/represores) se traducen en comportamientos (impulsores/represores) que generan ciertos resultados (positivos/pobres). Aprender a controlar y dominar la mente es la habilidad más importante para el éxito y la felicidad. Y básicamente hay dos tipos de mentalidad: fija y de crecimiento. La primera se basa en que usted es bueno o no para algo y punto. Es pensar que los demás son mejores (tienen estrella); la segunda, considera que a medida que suma conocimiento y experiencia en algo se vuelve mejor. Está en sus manos crecer. La gente ganadora está en el segundo grupo, se siente protagonista de su vida. Asumir los resultados de nuestra vida es la máxima expresión de liderazgo. Sus ganas de aprender van a determinar su futuro.

 

5. FOCO

 

Es sencillo de entender: para tener éxito hay que ser experto en algo, y para ser experto en algo tiene que echar muchas horas. El problema es que las horas son limitadas (24 horas, no se pueden tener más) y si se dispersa, sus resultados se resienten. El talento brilla en la medida que lo cultivamos, de otro modo va languideciendo poco a poco. Como decía Anna Pavlova, bailarina rusa: “Dios da el talento, y el trabajo transforma el talento en genialidad”. Mucha gente con talento ha fracasado por no haberse mantenido enfocada. Maestro de todo, aprendiz de nada. No se descuide. Cuando uno se relaja y pierde la concentración y la dirección, la cosa se tuerce siempre. Cuando se está enfocado, lo difícil es no tener éxito.

 

6. VISIBILIDAD

 

“El talento escondido no produce reputación”, afirmaba Erasmo de Rotterdam. Lo que no se conoce, no existe. No basta ser bueno y ponerlo en acción, sino que además tiene que preocuparse por comunicarlo y que los demás se enteren. El auténtico talento es la suma de dos cosas: saber hacer y poner en valor lo que uno sabe hacer. Y eso implica utilizar todos los medios disponibles a su alcance

 

(online y offline) para tener pegada, punch o como lo quiera llamar. Y sí, debe saber que cuando está a tiro, siempre hay alguien que dispara. Brillar es hacerse visible, porque el prestigio lo da el reconocimiento del público, que le avala, aplaude y compra. “No hay buen juez en causa propia”, dice una máxima jurídica. Es el mercado el que ensalza, hunde o ni siquiera le presta atención. Pero para ello tiene que salir y exhibirse. Y recuerde: nunca gustará a todos ni en todo. Es ley de vida.

 

“Mucha gente sin un talento especial llega muy lejos debido a su inteligencia social. Sólo con otros puede alcanzar su mejor versión”