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¿Los líderes son demasiado sensibles?

 

¿Los líderes son demasiado    sensibles?

 

Una entrevista con Gautam Mukunda y Gianpiero Petriglieri

de Adi Ignatius y Sarah Green Carmichael

 

Parece mentira que haya la misma cantidad de gritos y llantos en la política que en el lugar de trabajo. Gautam Mukunda de la Harvard Business School y Gianpiero Petriglieri de INSEAD nos echan una mano para poder sacar algo en claro de este asunto.

 

Sarah Green Carmichael: Hoy en día, cuando los políticos han incrementado notablemente sus apariciones en público, parece que el énfasis que muestran nuestros líderes sea totalmente «auténtico» —la palabra de moda—. Parece que los gritos y llantos transmiten más autenticidad. Gianpiero, ¿qué opinas tú de esto?, ¿nuestros líderes gritan y lloran para probar que son reales?

 

Gianpiero Petriglieri: No creo que la gente se preocupe demasiado por la autenticidad de sus líderes. Creo que la gente se preocupa más por que estos sean coherentes. Las emociones son una magnífica forma de expresar correctamente lo que quieres decir.

Creo que tenemos que hacer una distinción entre las personas que están en posiciones de poder, para los que una conducta emocional puede ser problemática porque, normalmente, uno espera una cierta conducta contenida —a pesar de que ahora está cambiando, según Gautam—, y los líderes, para los que las emociones lo son prácticamente todo. Las emociones constituyen la base de las conexiones de las personas a las que seguimos y, también, de las que nos siguen. Por ello, el hecho de que te encuentres en una posición de poder visible no significa que la gente te considere como un líder.

En realidad, mostrar las emociones es una forma de reclamar: «¡Ey, estoy aquí! Creo que deberías prestar atención a esto. Y estoy expresando de una manera creíble un problema por el que todos ‐ deberíamos estar preocupados». Hay gente que ostenta el poder y, mediante las emociones, intenta liderar.

Adi Ignatius: Gianpiero, déjame volver atrás, porque has dicho que a la gente no le preocupa que sus líderes sean auténticos. Y esta afirmación desafía a toda una industria, a una subindustria dedicada a la gestión empresarial que está convencida de que es necesario que los líderes sean auténticos. Háblanos de ello un poco más, teniendo en cuenta las emociones. Lo que has dicho acerca de que un líder puede ser lo emocional que quiera mientras sea coherente, y por ello efectivo, ha sonado un poco maquiavélico. ¿Puedes aclarárnoslo?

 

GP: En realidad, cuando hablas de autenticidad te estás refiriendo a dos cosas distintas. La primera es la espontaneidad; es decir, «expreso mis sentimientos del momento»; lo cual podría ser apropiado o no para actuar como un líder.

La segunda, la autenticidad también significa: «soy capaz de expresar lo que las demás personas también sienten de una forma creíble, coherente y auténtica. Muestro que, al fin y al cabo, estamos compartiendo una misma preocupación. Me importan y me preocupan las mismas cosas que a ti».

Esto es lo que hacen los líderes la mayor parte del tiempo. A veces, de forma maquiavélica pero, otras veces, de forma totalmente genuina. De hecho, uno de los motivos principales por los que decidimos seguir a alguien es porque creemos que se preocupa genuinamente por las mismas cosas que nos importan a nosotros. Puede verse a menudo en la política. Durante las campañas políticas siempre aparece un candidato que dice: «Soy uno de vosotros. Soy igual que vosotros.

 

Comparto vuestro estilo de vida. Me preocupo por las mismas cosas. Pero el otro candidato o candidata os engaña, no es como vosotros». Y, paradójicamente, el otro candidato proclama exactamente lo mismo:

«No, no, no. Soy yo el que habla de los temas que realmente os preocupan, él es un impostor».

Al final, todos pretenden definirse a sí mismo como «uno de nosotros» y denuncian que el otro candidato solo intenta alcanzar logros personales. Lo que quiero decir es que no nos preocupamos demasiado sobre si un líder está expresando algo que es auténtico o no. De lo que realmente nos preocupamos es de si nuestro líder está expresando emociones que tengan algún sentido para nosotros.

Por ello, la expresión emocional es un arma de doble filo: porque, a veces, la gente interpreta las emociones ajenas como un acto de egoísmo, pues considera que su expresión refleja más la preocupación por uno mismo que por los demás.

Pero, otras veces, esa misma forma de expresarse emocionalmente se interpreta como un acto de generosidad: «Esto indica que lo que estás sintiendo es exactamente lo mismo que siento yo». ¿Os acordáis de Bill Clinton? En 1992, en un acto electoral durante la campaña, hubo un momento en el que dijo: «Siento vuestro dolor». Ese fue un momento legendario de su primera campaña electoral, porque estaba haciendo lo que los líderes siempre tratan de conseguir, no siempre de forma manipuladora o maquiavélica; a menudo, de forma genuina para transmitir que el líder no solo comparte el conocimiento de nuestra situación, sino que, además, ha vivido una experiencia similar. Esto es  lo que la mayoría de nosotros busca en los líderes: no solo queremos que entiendan nuestras circunstancias, sino que queremos que sepan realmente qué es estar en nuestras circunstancias; es decir, que sientan nuestro dolor, nuestras mismas preocupaciones, que compartan nuestras aspiraciones y nuestros mismos deseos.

A fin de cuentas, eso es lo importante cuando decimos que queremos que un líder sea auténtico: queremos que hayan vivido nuestra situación.

AI: Gautam, ¿estás de acuerdo con esto? Porque, de este modo, parece que la empatía y la inteligencia emocional son la verdadera clave para el liderazgo. Estoy simplificando, pero ¿tengo algo de razón?

 

Gautam Mukunda: Creo que la empatía y la inteligencia emocional son herramientas extraordinariamente poderosas para ejercer el liderazgo. A menudo, te das cuenta de que la gente dice que prefiere que los líderes digan lo que realmente piensan, en vez de que digan lo que creen que quiere oír la gente para lograr más apoyos.

Pero, por supuesto, vale la pena señalar que aquellas personas que dicen esto son las que, luego, dan su voto a quienes les dicen lo que quieren oír, en vez de a aquellos que dicen lo que realmente piensan. Así pues, hay cierto grado de ambigüedad; por ejemplo, «Donald Trump dice lo que pienso, así que eso también debe ser lo que él piensa».

En realidad, para mí la herramienta más efectiva para alcanzar el poder es la capacidad de decir a la gente lo que quiere oír de una forma que parezca totalmente sincera y honesta. Y, ciertamente, lo que me interesa del comentario de Gianpiero es hasta qué punto queremos que nuestros líderes no solo estén interesados en ellos mismos, sino en el bienestar del grupo; es decir, queremos que se preocupen tanto por la gente a la que lideran como lo hacen por sí mismos. En esencia, en muchas batallas por el poder la gente intenta definir a sus oponentes como egoístas que solo están interesados en sí mismos.

Y esto ocurre en casi cualquier organización. Un líder que solo se interesa por sí mismo, probablemente, tendrá más problemas para que sus seguidores crean que él es el indicado para liderar. Y, para mí, esta es la siguiente pregunta: «¿Qué son las emociones?».

Por ejemplo, incluso al actor más experimentado le cuesta sacar unas lágrimas falsas en el momento adecuado. Es algo con lo que los actores profesionales deben lidiar constantemente. Así que, cuando el  presidente Obama derramó unas lágrimas por los niños que habían sido asesinados en una escuela, no cabe la menor duda de que estaba revelando una parte muy profunda de sus emociones.

Además, resulta sorprendente que, en muchas de las repuestas del bando republicano a ese acto, se insinuó que Barak Obama llevaba cebollas o algún tipo de sustancia que le permitió verter lágrimas falsas. En primer lugar, eso indicaba lo poderosa que podía ser tal imagen y, en segundo lugar, esa reacción revelaba algo de ellos mismos: que el asesinato de muchos niños inocentes no era un motivo suficiente para que alguien derramara algunas lágrimas.

 

GP: Veréis, no creo que la gente quiera que los líderes les digan lo que  ellos piensan. Creo que la gente quiere ver cómo los líderes les muestran lo que ellos sienten. Quieren ver a sus líderes expresando el sentimiento que ellos mismos también sienten como cierto.

Por supuesto, no todo el mundo comparte los mismos sentimientos. El caso que ha expuesto Gautam, el presidente Obama llorando, es un claro ejemplo de ello. Es un poderoso mensaje y, además, humaniza a un líder. Para la gente que comparte la misma consternación o el mismo malestar, esta humanización hace que crean más en su liderazgo. Y, para la gente que se niega a comprender la situación, para la gente que no comparte esos mismos sentimientos, esa humanización disminuye ostensiblemente su liderazgo. Es ahí donde la                                               expresión emocional se presenta como un arma de doble filo. Porque las personas que compartan los mismos sentimientos que tú estás expresando se sentirán mucho más cercanas a ti, y, en consecuencia, te percibirán más como un líder. Pero, por otro lado, la gente que no comparte los mismos sentimientos, de repente, se encontrará más lejos de ti y empezará a sospechar que eres un poco manipulador y maquiavélico entre otras muchas cosas.

En el ejemplo de Gautam, se ve a un hombre que ostenta uno de los puestos de liderazgo más poderosos del mundo enfrentándose a una tragedia. Una tragedia que, a pesar de todo el poder que posee, no puede revertir. Por lo tanto, es lógico que exprese la frustración que le  provocan los límites de su poder; una frustración que no es solo suya, sino que también se expresa en un gran número de personas que probablemente sientan que esa tragedia se podría haber evitado fácilmente si hubieran actuado con determinación o con la voluntad política de hacerlo. Y que, en realidad, no se ha podido evitar porque, simplemente, no había suficiente voluntad política para implementar los cambios necesarios para la tenencia de armas.

 

SGC: Ese momento, el del presidente Obama llorando, ¿habría sido distinto si lo hubiera protagonizado una mujer, una presidenta? ¿Hay alguna diferencia entre ver a un hombre romperse de esa manera o ver a una líder con la misma responsabilidad romperse de igual modo?

GM: Seguramente, sin lugar a dudas. La crítica de que alguien es demasiado emocional es uno de los clásicos tópicos de género que se                                                                    usa para desacreditar a las mujeres que se encuentran en posiciones de poder. Vale la pena señalar que el momento en el que Hillary Clinton  lloró un poco en New Hampshire fue clasificado como uno de los más destacados de su campaña electoral. Fue un momento determinante que consiguió revertir la situación y devolverla, de nuevo, a la carrera por la presidencia frente a Obama en 2008.

Pero, del mismo modo, es indicativo que una de las críticas más recurrentes que recibía Hillary era que actuaba como un robot.

¿Verdad? Y ese momento en New Hampshire fue una oportunidad para                                 romper esa fachada.

A pesar de todo, creo que para una líder femenina la apuesta de llorar es mucho más arriesgada que para un líder masculino. Es tan fácil que los oponentes jueguen con los estereotipos de género que probablemente enseguida lo usarían para resaltar sus debilidades.

 

SGC: También deberíamos mencionar que, del mismo modo, puede haber estereotipos raciales. Hay muchas más emociones, como la ira; si la expresara Obama tendría más problemas que si la expresara Hillary.

 

GM: Sin duda. En una de esas pocas ocasiones en las que Barack Obama ha desvelado qué opina de la forma en la que se presenta a sí mismo —y está claro que él es alguien que piensa profundamente sobre estos temas— ha dicho que, por encima de todo, lo que siempre intenta evitar es que se le perciba como al típico hombre negro enfadado. Esa es la frase que él mismo usó. Y aquí se encuentra una profunda fuerza que está modelando la forma en la que quiere que lo vean los demás.

Él estaba convencido de que, si de verdad quería ser un líder, las             expresiones visibles de enfado o ira no le estaban permitidas, por la discriminación racial que existe en su país, Estados Unidos. Y, de hecho —si te fijas—, antes de que fuera reelegido, la ira no hizo acto  de presencia en ninguna de sus apariciones. No puedo acordarme de ninguna ocasión en la que Obama se mostrara airado durante los primeros cuatro años. Lo que empezamos a ver después de que fuera reelegido es que, básicamente, adquirió más libertad para expresar sus emociones y que, en ocasiones, sacó provecho de ello.

 

AI:      Tras      lo    que      has      dicho,      ¿aconsejarías          a          las         ejecutivas  que mantuvieran sus emociones bajo control? Obviamente, no es justo, pero ¿la sociedad puede usar en su contra que lloren en público delante de su equipo?

 

GM: En primer lugar, recomendaría a cualquier líder, sea hombre o mujer, que trabajara con todas sus fuerzas para poder llegar a hacerlo algún día. El poder de ese momento es, en parte, el culpable de que ellos sean únicos.

La incansable capacidad que tenía John Boehner para romper a llorar                         en cualquier acto público fue un duro golpe para el dramatismo en ‐ Washington. No creo que sus constantes lloros fueran un activo para su liderazgo. Pero, cuando Barack Obama lo hizo, fue impactante porque nunca habíamos visto a un presidente hacer algo parecido, al menos que yo recuerde. Así pues, tanto a un hombre como a una mujer, les diría: «si siempre eres extremadamente emocional, es probable que, de alguna manera, al final sea un hándicap para ti como líder». Y, además, les diré algo a  las mujeres ejecutivas que es tremendamente injusto: «que en la valoración de las emociones ellas serán juzgadas de forma más severa».

Probablemente, lo sepan mucho mejor de lo que yo nunca llegaré a saber. Jamás he hablado con una líder que no sea consciente de este hecho y que no piense —o haya pensado— que está siendo juzgada por unos patrones que no afectan a sus homólogos masculinos.

La verdad es que es muy fácil usar los ataques de género — atribuyéndole demasiada sensibilidad en vez de reflexión— contra una líder, o contra cualquier mujer que se encuentra en una situación donde hay gente que trata de socavarla, como para no tenerlo en cuenta y tratar de ser tremendamente cautelosos.

 

SGC: Gianpiero, ¿tienes algo que añadir sobre el asunto de la ira o del llanto?

 

GP: En general, siempre he pensado que la indignación es mucho más  fácil de falsear que la tristeza. Quizás por eso también es más fácil no creérsela. En realidad, yo pienso que invertimos demasiado tiempo y energía en estereotipos acerca de lo que uno debería o no debería hacer.

Acostumbro a estar de acuerdo con ello cuando se aplica a líderes experimentados o a algún político u hombre de negocios; es una buena norma general que se comporten de forma relativamente contenida. Pero, del mismo modo, pienso que cualquiera que verdaderamente quiera ser un líder —no solo llamárselo a sí mismo— debe tener cierto tipo de relación con su vida emocional. No solo deberían ser capaces de preguntarse si han de expresar sus emociones, sino que deberían ser un poco más sofisticados y preguntarse a sí mismos y a los demás cómo expresan sus emociones.

Si estás atento a la vida subterránea que se desarrolla en cualquier organización o empresa, puedes ver que las emociones surgen constantemente. Cuando trabajo con grupos de altos directivos con experiencia, nunca les hago esta pregunta: «¿Expresas abiertamente tus emociones?». En vez de esa, la pregunta que les hago es esta:

«¿Cómo acostumbras a expresar tus emociones?».

Por ejemplo, una forma clásica de mostrar tu opinión disconforme en  un grupo puede ser, simplemente, no acudir a una reunión. O acudir tarde y no participar en nada mientras todos los asistentes se muestran animados con la reunión. Esa es una expresión clara y evidente de disconformidad, o incluso de agresión. Ahora bien, que esta disconformidad se haya discutido, verbalizado o decodificado es una cosa muy diferente. El hecho de que no dotemos de palabras a nuestras emociones o no nos echemos a llorar no significa que no estemos expresando emociones fuertes o que no las estamos expresando de la forma apropiada. Mostrarse demasiado distante de una respuesta emocional, a menudo, puede ser extremadamente inapropiado e ineficaz. Por esto creo que, para un líder, las preguntas más importantes son estas: ¿Sabes lo que estás sintiendo? ¿Sabes qué tipo de sentimientos son? ¿Sabes por qué te sientes de esa manera? ¿Estás mostrando esos sentimientos tan solo como una expresión de tu estado emocional de este momento? ¿O eres capaz de profundizar más? ¿Qué te dicen estos sentimientos de lo que ocurre a tu alrededor y de la gente de la que eres responsable? ¿Puedes darles un sentido y articularlos de forma que sean útiles para que puedan ayudarte a avanzar en lo que haces?

GAUTAM MUKUNDA es profesor adjunto en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Harvard Business School. Doctorado del MIT en Ciencias Políticas. Su primer libro es Indispensable: When Leaders Really Matter (Harvard Business Review Press, 2012). GIANPIERO PETRIGLERI es un profesor asociado de Comportamiento Organizacional en el ‐ INSEAD, donde dirige el Management Acceleration Programme, el programa abanderado de la escuela para líderes emergentes. Médico y psiquiatra de formación, investiga y entrena el desarrollo del liderazgo. Síguelo en Twitter @gpetrglieri. ADI IGNATIUS es el editor en jefe de la Harvard Business Review. SARAH GREEN CARMICHAEL es la editora de la Harvard Business Review. Síguela en Twitter: @skgreen.

 

Adaptado de Are Leaders Getting Too Emotional?, en HBR IdeaCast (podcast), marzo 17, 2016.