El jefe que deja huella: por qué el liderazgo se demuestra en las acciones cotidianas
Fuente principal: Sutton, R. I. (2010). Good Boss, Bad Boss: How to Be the Best… and Learn from the Worst. Business Plus.
El verdadero rostro del liderazgo aparece en los pequeños momentos
¿Qué diferencia a un buen jefe de uno malo? La respuesta habitual suele concentrarse en los resultados: ventas, productividad, rentabilidad o cumplimiento de objetivos. Sin embargo, Robert I. Sutton, profesor de Comportamiento Organizacional en la Universidad de Stanford, sostiene que esas cifras representan solo una parte de la historia.
En Good Boss, Bad Boss, Sutton afirma que el liderazgo también debe evaluarse observando cómo se sienten las personas bajo la autoridad de un jefe. Un equipo puede alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, trabajar en un ambiente dominado por el miedo, la humillación y el agotamiento. En esas condiciones, los resultados pueden parecer positivos durante un periodo, pero su costo humano y organizacional termina apareciendo.
El libro no presenta al jefe como una figura distante que pronuncia discursos inspiradores desde una oficina. Lo estudia en el terreno cotidiano: cuando asigna una tarea, responde ante un error, comunica una decisión difícil, escucha una advertencia, protege a su equipo o enfrenta un conflicto.
Allí, en esos pequeños momentos, se revela la verdadera calidad de su liderazgo.
Cuando el jefe se convierte en el principal problema
Sutton llegó a escribir esta obra después de recibir miles de testimonios relacionados con su libro anterior, The No Asshole Rule. Trabajadores de distintos países y sectores le contaron experiencias marcadas por jefes abusivos, incompetentes o indiferentes.
Uno de los casos más duros fue el de un vendedor que padecía leucemia. Cuando el tratamiento de quimioterapia comenzó a reducir su energía, su jefe respondió duplicándole la cuota de ventas y llamándolo diariamente para insultarlo por su supuesto bajo rendimiento.
También recoge la experiencia de una secretaria de un estudio jurídico cuyos superiores conversaban frente a su escritorio sin saludarla ni reconocer su presencia. Aunque no siempre existían gritos o amenazas directas, la trataban como si fuera invisible. El daño procedía de una sucesión de pequeños actos de desprecio.
Estos relatos demuestran que el maltrato laboral no siempre adopta formas escandalosas. También puede manifestarse a través de interrupciones constantes, indiferencia, favoritismos, sarcasmos, amenazas veladas y decisiones tomadas sin escuchar a quienes conocen el trabajo.
Un mal jefe no necesita gritar para destruir la confianza. En ocasiones le basta con demostrar, todos los días, que las personas no le importan.
El maltrato también perjudica los resultados
Sutton rechaza la idea de que la dureza y la humillación sean métodos necesarios para obtener un mejor desempeño. Para sustentar su posición, combina casos empresariales con investigaciones sobre comportamiento organizacional.
El libro recoge una encuesta realizada en Estados Unidos en 2007 a cerca de ocho mil adultos. Entre quienes declararon haber sufrido acoso laboral, el 72 % señaló que el agresor era un superior.
También menciona una investigación de la Universidad de Florida que comparó el comportamiento de empleados maltratados por sus jefes con el de aquellos que no padecían ese trato. Entre los trabajadores afectados, el 30 % reconoció haber reducido intencionalmente su ritmo o haber cometido errores deliberados, frente al 6 % del otro grupo. Asimismo, el 33 % admitió que no realizaba su máximo esfuerzo, frente al 9 % de quienes no sufrían abusos.
El daño también se manifestaba en el ausentismo y el ocultamiento. El 29 % de los trabajadores maltratados afirmó haberse ausentado alegando una enfermedad que realmente no tenía, mientras que esa conducta alcanzó solamente al 4 % entre quienes no sufrían ese tipo de liderazgo.
Estos datos permiten desmontar una creencia frecuente: que el miedo aumenta la productividad. Puede conseguir obediencia inmediata, pero también fomenta el silencio, la resistencia, los errores ocultos y la pérdida del compromiso.
Las personas que temen a su jefe no necesariamente trabajan mejor; aprenden a protegerse de él.
Un buen jefe produce resultados y conserva la dignidad
Para Sutton, un jefe excelente debe cumplir dos responsabilidades simultáneas. La primera consiste en impulsar el desempeño. La segunda, en tratar a las personas con humanidad.
No basta con ser amable si el equipo trabaja sin dirección, incumple sus compromisos o entrega productos deficientes. Tampoco es aceptable alcanzar resultados extraordinarios mediante el abuso, la intimidación o el desgaste permanente.
El buen liderazgo se encuentra en la combinación de ambas dimensiones. Un jefe competente establece expectativas claras, organiza el trabajo, toma decisiones y corrige los problemas. Al mismo tiempo, protege la dignidad de sus colaboradores, reconoce sus aportes y crea las condiciones para que puedan expresar dudas o advertencias.
Esta perspectiva cuestiona dos modelos equivocados: el jefe autoritario que confunde liderazgo con dominio y el jefe excesivamente permisivo que evita cualquier conversación incómoda para conservar la simpatía del equipo.
Dirigir no consiste en escoger entre resultados y personas. El desafío consiste en conseguir resultados por medio de las personas, sin destruirlas durante el proceso.
El poder modifica la percepción
Uno de los mayores riesgos de ocupar una posición de autoridad es perder conciencia sobre el efecto que se produce en los demás. Un comentario que el jefe considera insignificante puede generar preocupación durante días. Una expresión de disgusto puede interpretarse como desaprobación. Una felicitación pública puede fortalecer la seguridad profesional de un trabajador.
Sutton advierte que los jefes suelen pensar menos en sus colaboradores de lo que estos piensan en ellos. Mientras el superior pasa rápidamente de una reunión a otra, el empleado puede analizar durante horas una frase, un correo o una mirada recibida.
Esta diferencia se origina en la desigualdad de poder. El jefe participa en decisiones relacionadas con horarios, evaluaciones, ascensos, oportunidades y continuidad laboral. Por eso, sus palabras poseen un peso que muchas veces no alcanza a comprender.
Los malos jefes tienden a vivir en una especie de paraíso imaginario: creen que son respetados cuando en realidad son temidos; piensan que escuchan cuando permanentemente interrumpen; se consideran accesibles aunque nadie se atreva a decirles la verdad.
Los mejores jefes, en cambio, se esfuerzan por observarse desde la perspectiva de sus colaboradores. Se preguntan cómo afectan sus palabras, gestos y decisiones. Comprenden que la intención no elimina el impacto.
Tomar el control sin asfixiar al equipo
Sutton no propone eliminar la autoridad. Un buen jefe debe tomar el control, especialmente cuando existe incertidumbre, desorganización o peligro. Los equipos necesitan saber quién decide, cuáles son las prioridades y qué se espera de cada integrante.
Sin embargo, tomar el control no significa vigilar cada movimiento. El exceso de supervisión transmite desconfianza y reduce la iniciativa. Cuando todas las decisiones deben ser aprobadas por el superior, el equipo deja de pensar y comienza a esperar instrucciones.
La autoridad efectiva proporciona dirección y, al mismo tiempo, concede autonomía. El jefe define objetivos, límites y responsabilidades, pero permite que las personas utilicen su conocimiento para resolver los detalles del trabajo.
Esta combinación resulta particularmente importante durante las crisis. En momentos difíciles, los colaboradores observan al jefe para interpretar la gravedad de la situación. Si este comunica desesperación, desorden o contradicciones, la ansiedad se extiende. Si presenta información clara, reconoce lo que todavía no sabe y explica los próximos pasos, genera una sensación de control.
Un buen jefe no necesita fingir que conoce todas las respuestas. Necesita demostrar que el problema está siendo atendido con seriedad.
La sabiduría comienza al reconocer los propios límites
El libro dedica una de sus ideas centrales a la necesidad de “esforzarse por ser sabio”. Para Sutton, los mejores jefes poseen una combinación poco común: confianza suficiente para tomar decisiones y humildad suficiente para aceptar que pueden estar equivocados.
Una persona insegura puede evitar decidir por miedo al fracaso. En el extremo opuesto, un jefe demasiado confiado puede ignorar información, rechazar las críticas y persistir en una estrategia defectuosa.
El liderazgo sabio se sitúa entre ambos extremos. Decide con la mejor evidencia disponible, pero permanece atento a la posibilidad de corregir el rumbo. No interpreta cada desacuerdo como una amenaza contra su autoridad.
Esta actitud es indispensable porque los empleados que realizan diariamente una tarea suelen conocer aspectos que los directivos no observan. Un trabajador de caja comprende ciertos problemas del cliente; un operario detecta fallas que no aparecen en los reportes; una enfermera puede identificar un riesgo antes que un médico con mayor jerarquía.
Sutton relata que algunos cirujanos tratan deliberadamente con respeto a enfermeras y residentes porque necesitan que se sientan seguros para advertirles cuando están a punto de cometer un error. En ese contexto, la humildad no es solamente una virtud personal: puede evitar equivocaciones médicas y proteger vidas.
Las estrellas y las “manzanas podridas”
Una organización necesita identificar y apoyar a sus trabajadores más valiosos. Sin embargo, Sutton advierte que el desempeño individual no debe medirse únicamente por la producción personal. También debe considerarse el efecto que una persona ejerce sobre sus compañeros.
Algunos empleados obtienen buenos resultados, pero dañan al equipo mediante conflictos, desprecio, competencia desleal o acumulación de información. Son trabajadores aparentemente brillantes cuyo comportamiento disminuye el rendimiento colectivo.
Estas “manzanas podridas” pueden contaminar rápidamente el ambiente. Su conducta consume tiempo, obliga a otros a defenderse y reduce la disposición a colaborar. Si el jefe tolera ese comportamiento porque la persona vende mucho o posee conocimientos difíciles de reemplazar, comunica una regla peligrosa: quien produce puede maltratar impunemente.
El buen jefe interviene con rapidez. Explica qué comportamiento debe cambiar, establece consecuencias y realiza un seguimiento. Si la persona persiste en perjudicar a los demás, puede ser necesario separarla del equipo.
La lección resulta clara: un trabajador no es verdaderamente sobresaliente cuando sus logros individuales se construyen destruyendo el desempeño de los demás.
La distancia entre hablar y actuar
Muchas organizaciones poseen excelentes declaraciones de valores. Prometen respeto, trabajo en equipo, orientación al cliente e innovación. El problema aparece cuando las decisiones cotidianas contradicen esas palabras.
Un jefe puede solicitar nuevas ideas y ridiculizar la primera propuesta diferente. Puede hablar de colaboración y premiar únicamente los resultados individuales. Puede afirmar que la familia es importante y enviar mensajes de trabajo durante todas las noches y fines de semana.
Sutton sostiene que los mejores jefes conectan el discurso con la acción. Convierten los objetivos generales en comportamientos específicos y observables. En lugar de repetir que la calidad es una prioridad, revisan procesos, asignan recursos y corrigen las causas de los errores.
Las personas no evalúan a sus superiores por los lemas colocados en una pared, sino por aquello que premian, toleran y castigan. Cuando existe contradicción entre las palabras y los hechos, los empleados aprenden rápidamente cuál es la verdadera regla.
La cultura de una empresa no se encuentra en sus declaraciones institucionales; se manifiesta en las conductas que sus jefes permiten cada día.
Proteger al equipo del ruido organizacional
Otra función esencial del buen jefe consiste en servir como un escudo humano. Las organizaciones producen presiones, reuniones innecesarias, cambios improvisados y solicitudes contradictorias. Si el superior transmite cada exigencia sin analizarla, obliga al equipo a trabajar en un estado de interrupción permanente.
El jefe competente filtra ese ruido. Negocia plazos, cuestiona encargos poco razonables y evita que los conflictos políticos distraigan a quienes deben ejecutar el trabajo. Esta protección no significa ocultar información o aislar al equipo de la realidad. Consiste en permitir que las personas concentren su energía en aquello que verdaderamente importa.
El libro menciona el caso de un director académico valorado no solamente por su trato respetuoso, sino porque conseguía recursos y protegía a los profesores de disputas políticas menores que consumían tiempo.
En empresas operativas, esta idea posee una aplicación directa. Un jefe que defiende a su equipo cuando recibe instrucciones contradictorias, que ordena las prioridades y que explica las limitaciones reales a la alta dirección crea condiciones para un mejor desempeño.
A veces, liderar no significa agregar más actividades, sino impedir que el trabajo importante quede sepultado bajo exigencias innecesarias.
El jefe también debe realizar el trabajo difícil
Sutton recuerda que ocupar un cargo de autoridad implica asumir tareas desagradables: corregir comportamientos, comunicar malos resultados, evaluar con honestidad, resolver conflictos e incluso despedir cuando no existe otra alternativa.
Los malos jefes postergan esas conversaciones, las delegan indebidamente o se esconden detrás de procedimientos impersonales. Al evitar el malestar inmediato, permiten que el problema crezca y termine perjudicando a todo el equipo.
Un buen jefe no disfruta causando dolor, pero tampoco abandona su responsabilidad. Se prepara, presenta los hechos con claridad, escucha la otra versión y comunica la decisión con respeto.
También sabe cuándo debe guardar silencio. Sutton relata el caso de un socio de un gran estudio jurídico que conversó a viva voz por teléfono sobre futuros despidos mientras viajaba en un tren lleno de pasajeros. Durante la conversación mencionó información suficiente para identificar a la empresa y a varios abogados que perderían sus puestos. Otro pasajero difundió lo escuchado y obligó a la firma a reconocer públicamente los despidos.
El episodio demuestra que la autoridad exige prudencia. Una conversación irresponsable puede afectar reputaciones, empleos y familias.
El enemigo también vive dentro del jefe
Uno de los capítulos más provocadores del libro invita al lector a controlar al “mal jefe interior”. Sutton reconoce que nadie está completamente libre de comportarse de manera arrogante, impaciente o injusta.
La presión, el cansancio y el poder pueden convertir temporalmente a una persona razonable en un jefe destructivo. Por eso, no basta con considerarse buena persona. Es necesario observar el propio comportamiento y establecer mecanismos de corrección.
El líder debe prestar atención a señales como interrumpir constantemente, apropiarse de los méritos, culpar al equipo por los errores, humillar públicamente o mostrarse amable únicamente con quienes poseen mayor poder.
También necesita personas capaces de decirle la verdad. Si todos los colaboradores guardan silencio o expresan una aprobación automática, el jefe pierde contacto con la realidad. Cuanto mayor es la posición jerárquica, más importante se vuelve buscar críticas honestas.
La primera responsabilidad de quien dirige consiste en impedir que el poder lo convenza de que siempre tiene razón.
El liderazgo se contagia
El comportamiento del jefe se reproduce dentro del equipo. Si responde a los errores buscando culpables, los empleados harán lo mismo. Si escucha, reconoce y aprende, esas conductas también tenderán a extenderse.
Los colaboradores observan con especial atención la forma en que su superior actúa bajo presión. Cualquier persona puede mostrarse amable cuando los resultados son positivos. La verdadera prueba aparece cuando disminuyen las ventas, surge una queja grave o se comete un error costoso.
En esos momentos, el jefe establece el tono emocional de la organización. Su respuesta puede provocar pánico o serenidad, ocultamiento o transparencia, competencia interna o cooperación.
Esto no significa que deba permanecer inexpresivo. Significa que debe asumir la responsabilidad de sus emociones. Puede reconocer la preocupación y la gravedad del problema sin descargar su frustración sobre quienes dependen de él.
Una obra directa, aunque centrada principalmente en el jefe inmediato
La fortaleza de Good Boss, Bad Boss se encuentra en su combinación de investigaciones académicas, relatos organizacionales y recomendaciones prácticas. Sutton no idealiza a los líderes como héroes capaces de transformar una empresa mediante un gran discurso. Los presenta como personas que deben realizar bien numerosas acciones pequeñas.
El libro, sin embargo, concentra gran parte de la responsabilidad en el jefe directo. Esta perspectiva puede resultar insuficiente cuando los problemas provienen de sistemas más amplios: metas imposibles, escasez de personal, estructuras salariales injustas o culturas empresariales que premian el abuso.
Un jefe intermedio puede proteger al equipo hasta cierto punto, pero no siempre tiene autoridad para transformar políticas organizacionales. Por ello, las enseñanzas del libro deben complementarse con una revisión de los procesos, incentivos y condiciones de trabajo.
A pesar de esa limitación, su mensaje sigue siendo relevante: incluso dentro de un sistema imperfecto, la conducta del jefe inmediato puede mejorar o empeorar considerablemente la experiencia laboral.
Todo comienza con una pregunta incómoda
El título podría hacer pensar que el mundo se divide fácilmente entre buenos y malos jefes. La realidad es más compleja. Una persona puede ser comprensiva y, al mismo tiempo, evitar decisiones necesarias. Puede obtener resultados mientras genera miedo. También puede actuar correctamente en una situación y equivocarse gravemente en otra.
Por eso, el libro no invita únicamente a identificar a los malos superiores. Obliga a cada jefe a mirarse con honestidad.
¿Las personas se sienten seguras para señalarle un error? ¿Comprenden claramente lo que espera de ellas? ¿Reciben reconocimiento cuando hacen un buen trabajo? ¿Las protege de exigencias absurdas? ¿Interviene cuando alguien destruye la convivencia? ¿Sus acciones coinciden con sus palabras? ¿Quienes trabajan con usted volverían a elegirlo como jefe?
Las respuestas no se encuentran en el cargo, los títulos profesionales ni los años de experiencia. Se encuentran en la experiencia cotidiana de los colaboradores.
La conclusión de Sutton es sencilla, pero exigente: el liderazgo no se demuestra en lo que el jefe piensa de sí mismo, sino en lo que sus acciones provocan en las personas que dependen de él.
Un buen jefe no es perfecto. Se equivoca, duda y enfrenta situaciones que no puede resolver de inmediato. La diferencia es que reconoce su impacto, aprende de sus errores y trabaja constantemente para mejorar. Comprende que dirigir personas no representa un privilegio para ejercer poder, sino una responsabilidad que debe honrarse todos los días.
