Dónde jugar
Durante décadas, Bounty fue una marca
baluarte de P&G. Desde los setenta a los noventa, la marca se hizo un hueco
en el corazón y la mente de los consumidores con los anuncios de televisión de
Nancy Walker, que interpretaba a una camarera de diner llamada Rosie devota del
papel absorbente. El eslogan publicitario, «The quicker picker-upper » («El
limpiador más rápido»), era tan conocido como el de American Express, «Don’t leave home without it »
(«No salgas de casa sin ella»), o el de Maxwell House, «Good to the last
drop» («Bueno hasta la última gota»). La ventaja tecnológica exclusiva de la marca convertía a
Bounty en un papel más absorbente que las marcas de la competencia, con
lo que se convirtió en la líder del sector en Norteamérica. Incluso después de
que Rosie se retirara, la marca siguió aumentando un 1% al año su cuota de
mercado, como un reloj.
Pero a finales del milenio, el negocio
de Bounty iba dando tumbos. Norteamérica siempre había sido su mejor mercado —y
el más grande—, pero mientras P&G impulsaba el programa de globalización,
el equipo de pañuelos y toallitas (que era responsable de Bounty, del papel
higiénico Charmin y de los pañuelos Puffs) se había embarcado en una cruzada de adquisiciones
globales, sumando marcas y capacidad manufacturera en Europa, Asia y
Latinoamérica. Las compras restaron liquidez y constriñeron el crecimiento y la
rentabilidad en el mercado esencial de Estados Unidos. En 2001, cuando Charlie
Pierce fue nombrado director de cuidado familiar global (el nuevo nombre que se
dio al negocio de pañuelos y toallitas), había que dar un volantazo. Como dice
Pierce: «Creo que mi
trabajo consistió en declarar la crisis»
1 . Era obvio que la expansión global
entrañaba problemas, pero también los entrañaba la falta de rumbo estratégico, sobre todo en I+D.
El equipo de cuidado familiar, inspirado por los objetivos ampliados (stretch
goals ) de la compañía de pensar a lo grande, estaba valorando ideas
tangenciales y rompedoras, como la tecnología de film plástico, las fiambreras
y los platos de cartón. Tal vez estos nuevos productos valieran la pena, pero
poco tenían que ver con crear mejores pañuelos, mejor papel absorbente o mejor
papel higiénico. Algunos
integrantes del equipo de cuidado familiar global habían llegado a la conclusión
de que nunca podrían obtener una gran rentabilidad del negocio de los pañuelos
y las toallitas, estructuralmente poco atractivo, así que buscaron el
crecimiento en otros productos y segmentos. Pierce recuerda su reacción
inicial: «Si es cierto que no podemos sacar una rentabilidad decente de nuestro
negocio, deberíamos abandonarlo por completo».
¿Era verdad? Como compañía, P&G
había tomado varias decisiones respecto a dónde jugar: crecer a partir de la
esencia; expandirse a las categorías de cuidado del hogar, belleza, salud y
cuidado personal; y reforzar su presencia en los mercados emergentes. P&G
hizo todas estas elecciones creyendo que podía ganar gracias a su habilidad
para entender a los consumidores esenciales, creando y construyendo marcas diferenciadas
y explotando el I+D, el diseño innovador de productos, la escala global y las
asociaciones fuertes con proveedores y clientes puente. Todo ello representaba
un reto para el cuidado familiar. En Europa, Asia y Latinoamérica, el exceso de capacidad manufacturera
y el dominio de las marcas blancas estaban convirtiendo la categoría en una
commodity . En los mercados emergentes, los precios y la predisposición
a pagar eran tan bajos que diferenciar la marca no concedía ninguna ventaja (o
muy poca). En los mercados emergentes, una estrategia de nicho —centrarse solo
en los escasos clientes que buscaban la máxima calidad— era casi imposible;
viendo los requisitos de capital para fabricar productos de papel, un negocio
debe tener una escala considerable para ser rentable. Sin embargo, la idea de
construir un negocio de pañuelos y toallitas verdaderamente global era
insostenible.
La buena noticia era que, en
Norteamérica, el negocio resultaba estructuralmente atractivo; solo con las
ventas en esa región, P&G podía tener una marca líder de miles de millones
de dólares con grandes economías de escala manufacturera. El equipo de cuidado
familiar podía rebajar los objetivos y jugar únicamente en Norteamérica, en la
mitad superior del mercado, y, con el tiempo, ir vendiendo sus activos en el
resto del mundo. P&G ya había tomado una decisión así antes. La compañía
había decidido entrar o permanecer en categorías que, por lo común, eran poco
atractivas en sí mismas, pero solo había jugado en los segmentos potencialmente
atractivos, apretándose el cinturón con los precios, los gastos de capital y
explotación, el diseño de productos y empaquetados, los costes operativos y la
escala. Antes de que P&G encontrara una forma de aprovechar sus puntos
fuertes solo en los segmentos más atractivos, había desechado la posibilidad de
ganar en categorías como el cuidado de la ropa, el cuidado femenino y la alta
perfumería. En cada caso,
decidir dónde jugar también implicó explícitamente decidir dónde no jugar,
en el marco de una estructura sectorial general.
Una
vez definido el territorio, las decisiones de dónde jugar pasaron a concernir a
los productos. Decidiendo
jugar a nivel global, lógicamente el equipo de innovación había optado por
fomentar una serie de nuevos productos y categorías, como las fiambreras y los
vasos de cartón, que no concordaban con la esencia del papel absorbente y los
pañuelos. Dada la naturaleza poco atractiva del negocio de pañuelos y
toallitas, tenía cierto
sentido probar categorías de productos potencialmente más rentables.
Pero esto significaba que, en lugar de innovar sus productos existentes, el
equipo estaba potenciando categorías más especulativas. En cuanto se demarcó el
territorio, el equipo de
cuidado familiar pudo revertir la decisión de dónde jugar: volvió con el
producto a la actividad esencial y procuró mejorar su posición competitiva en
el sector de papel absorbente, papel higiénico y pañuelos. Así pudo
volver a priorizar Bounty, Charmin y Puffs.
El equipo empezó con Bounty y con los
consumidores, a los que se ha de comprender a fondo para debatir sobre
estrategia. Si quiere ser efectiva, la estrategia debe partir de un deseo de
satisfacer las necesidades del usuario generando valor tanto para la compañía
como para el consumidor. Mientras estudiaba en qué segmentos jugar, el equipo
de Bounty formuló varias preguntas clave: ¿quién es el consumidor?, ¿qué misión
hay que cumplir?, ¿por qué los consumidores escogen lo que escogen en función
de dicha misión? En el mercado norteamericano, la marca Bounty era
tremendamente conocida y poseía un gran valor. Según Pierce, «tenía de lejos el mejor nombre en su
categoría y era una de las marcas más valiosas de la compañía. […] Si hubieras
hecho una encuesta, prácticamente el 100% de la gente te habría dicho que
Bounty era una gran marca y un producto sensacional. Pero al final
compraban otro producto. ¿Qué tenía de malo esta situación?». Pierce y su
equipo se propusieron entender a fondo las necesidades, los hábitos y las
prácticas de los consumidores con el papel absorbente.
Al observarlos e interrogarlos,
descubrieron que había tres tipos distintos de usuarios de papel absorbente. El primer grupo buscaba
resistencia y capacidad de absorción. Para estos consumidores, Bounty
era la opción ideal, pues combinaba magistralmente los dos atributos que más
les interesaban. El equipo descubrió que, entre estos consumidores, Bounty era
el claro vencedor. Allí, dice Pierce, «Bounty no tenía un cuarenta por ciento
del mercado, sino el ochenta».
Pero muchos consumidores no encajaban en
la categoría de resistencia y capacidad de absorción, sino que pertenecían a
otros dos segmentos. El
segundo segmento constaba de consumidores que buscaban un papel absorbente con
tacto de tela. No les importaba mucho la resistencia o la capacidad de
absorción, al menos no tanto como al grupo esencial de Bounty. Lo que buscaba este grupo de
clientes era el suave tacto del papel absorbente al cogerlo. El último segmento
priorizaba por encima de todo el precio, aunque no era su único interés,
dice Pierce: «Esos
consumidores también necesitaban resistencia. No necesitaban para nada
una mayor capacidad de absorción, porque compensaban de otra manera las carencias del papel absorbente de
bajo precio: usando más trozos». Esos consumidores preferían usar más trozos de
papel barato, si hacía falta, en vez de gastar más dinero en una marca de más
calidad con la que pudieran usar menos trozos cada vez. Para ellos, era
un término medio lógico.
Bounty había concentrado la mayor parte
del primer segmento de consumidores, pero había hecho pocas incursiones en los
otros dos grupos. Pierce
quería jugar en los tres segmentos para lograr una mayor escala y aumentar la
rentabilidad. En lo sucesivo, Bounty no iba a convertirse en uno sino en tres productos distintos,
cada uno diseñado para llegar a un segmento específico de consumidores.
La marca tradicional seguiría igual y se ofrecería al primer segmento, que ya
la adoraba. Se usaría un
nuevo producto, llamado Bounty Extra Soft, para intentar atraer a los
consumidores que buscaban una sensación suave, como de tela. Y luego
estaba el último segmento: el
de la resistencia y el precio. Estos consumidores planteaban un pequeño
problema.
En general, el papel absorbente de bajo precio que se
comercializaba era de mala calidad y el equipo de Bounty no quería devaluar la
marca esencial
asociándola con un producto mediocre. Pierce señala que «estos productos
tienen una resistencia pésima. Es fácil que se te hagan trizas y se rasguen. Al
más ligero contacto con un líquido, se desintegran. Entonces no solo tienes que secar lo que
has vertido, sino que tienes que limpiar el estropicio provocado por el papel».
Para llevar el nombre de Bounty, un producto tendría que hacer honor al valor
de la marca, aunque se vendiera según su valor percibido. El nuevo producto no
estaba diseñado como una versión simplificada de Bounty, sino como un producto
nuevo pensado para satisfacer las necesidades específicas de los consumidores
en busca de resistencia y buen precio. Bounty Basic era bastante más resistente que cualquier
otra marca de bajo precio y se vendía más o menos a un 75% del coste del
producto estándar. Se colocaba en una estantería distinta a la del
Bounty tradicional, con las otras marcas de menor precio, así que iba dirigida
al tercer segmento de consumidores.
Aunque existía un ligero temor de que
los consumidores de Bounty pudieran pasarse al Bounty Basic, los atributos de
cada uno de los tres productos respondían tan bien a las necesidades de cada
segmento que, de hecho, pocos
clientes cambiaron de categoría. Pierce dice: «El Bounty clásico era un producto que había
existido durante décadas. El Bounty actual está compuesto por tres productos
que fueron diseñados tras entender a fondo a los consumidores y tras
segmentarlos claramente. En cuanto a las prestaciones, todos los productos son
muy diferentes entre sí y cada uno está diseñado para satisfacer las
necesidades de sus usuarios».
Al final, el equipo de cuidado familiar
decidió no jugar en la parte puramente commodity del mercado; aunque el precio de Bounty Basic
corresponde a su valor percibido, es superior al de las marcas blancas y ofrece
una resistencia claramente mejor. Al eludir el rango commodity de la
gama de productos y precios, P&G puede dirigirse a sus consumidores
esenciales a través de sus minoristas más valiosos (sus clientes más fieles y
grandes), utilizando
ventajas esenciales en innovación y construcción de marca. Pierce y su
equipo tomaron decisiones sobre dónde jugar a nivel de territorio
(Norteamérica), de consumidores (tres segmentos en la mitad superior del
mercado), de productos (papel absorbente, con marca básica y premium ), de
canales (supermercados, grandes tiendas de ofertas, drugstores y supermercados
de suscripción como Costco) y
de fases de producción (I+D y producción del papel absorbente, pero sin
cultivar los árboles ni extraerles la pulpa). Para Bounty y la categoría
de cuidado familiar, estas decisiones claras sobre dónde jugar espolearon la
innovación y ayudaron a marcas poderosas a crecer todavía más. De resultas, la
rama de cuidado familiar de P&G creció y creó valor sistemáticamente a una
velocidad inigualable dentro del sector.
LA IMPORTANCIA DE ELEGIR BIEN EL CAMPO
DE JUEGO
Decidiendo
dónde jugar, definimos el campo de juego para la compañía (o para la marca, la categoría, etc.).
Todo se resume a tu sector de actividad real. La decisión estriba en dónde competir y dónde no.
Es crucial entender esto, porque
el campo de juego que eliges también es el lugar donde debes encontrar maneras
de ganar. Las decisiones sobre dónde jugar ocurren en una sucesión de
dominios, entre los que sobresalen estos:
• Geografía . ¿En qué países o regiones
intentarás competir?
• Tipo de producto . ¿Qué tipos de productos y
servicios vas a ofrecer?
• Segmento de consumidores . ¿Qué grupos
de consumidores te fijarás como objetivo? ¿En qué rango de precios? ¿Qué
necesidades satisfarás?
• Canal de distribución. ¿Cómo llegarás
a tus clientes? ¿Qué canales usarás?
• Fase de producción vertical. ¿En qué
fases de la producción participarás? ¿Y en la cadena de valor? ¿Te involucrarás
mucho o poco?
Hay que considerar muchas cosas para
elegir con conocimiento de causa. Y las consideraciones son siempre las mismas,
sea cual sea el tamaño de la compañía o el tipo de sector. Piensa en un pequeño
agricultor. Tiene que responder a una serie de preguntas para aclarar el campo
de juego. ¿Venderá solo a nivel local o a amigos y vecinos, o tratará de
afiliarse a una cooperativa con mayor presencia geográfica? ¿Qué frutas y
verduras cultivará? ¿Venderá productos orgánicos u ordinarios? ¿Venderá cestas
con fruta sin procesar, o convertirá las manzanas en zumo antes de venderlas?
¿Venderá directamente a los consumidores o lo hará a través de un almacén
intermediario? Si procesa la fruta para fabricar zumo, ¿lo hará él mismo o
externalizará esa fase de la producción? Si es previsor, el campesino sopesará
dónde jugar para poder elegir territorios, segmentos, productos, canales y
opciones de producción que encajen (por ejemplo, vendiendo verduras orgánicas
localmente en mercados agrícolas o procesando la fruta para venderla en todo el
país, minimizando el desperdicio).
Las start-ups, las pequeñas empresas,
las compañías regionales o nacionales e incluso las grandes multinacionales deben afrontar
un conjunto parecido de dilemas respecto a dónde jugar. Obviamente, las
respuestas diferirán. Las decisiones de las pequeñas empresas pueden ser más
limitadas que en las grandes compañías, sobre todo en términos de capacidad y
escala. Pero incluso estas segundas deben tomar decisiones explícitas para
competir en ciertos sitios, con ciertos productos y para ciertos clientes (y no
otros). Optar por ofrecer
servicios a todo el mundo, en todas partes —o simplemente a todo el que venga—
es un suicidio.
Decidir dónde jugar también exige decidir dónde no jugar.
Cuando estás valorando dónde expandirte (o
dónde no) se ve con nitidez, pero cuando estás valorando si deberías quedarte en los sitios y segmentos
donde te estás ofreciendo en la actualidad es bastante más difícil. El
statu quo —permanecer en los lugares y segmentos donde has estado siempre—
acostumbra a ser una decisión implícita que no se analiza. Solo porque hayas
elegido un lugar donde jugar en el pasado no tienes por qué quedarte. Piensa en
una compañía como General Electric. Hace una década, obtenía bastante rédito de
sus holdings de entretenimiento (NBC y Universal) y de sus negocios de
materiales (plástico y silicona). Hoy ha remodelado la cartera para priorizar
las infraestructuras, la energía y el transporte, donde sus capacidades únicas
pueden resultar claves para ganar. Fue una decisión explícita sobre dónde no
jugar.
Es inevitable que, al decidir dónde
jugar, la importancia de cada dimensión varíe según el contexto. Hay que
valorar a conciencia cada dimensión, que tendrá un peso diferente en cada
situación. Una start-up puede anteponer los productos o servicios que ofrece,
pero un gigante estancado se centrará en los clientes —buscando entender mejor sus necesidades y probando
nuevas maneras de afrontar la segmentación— para estrechar y pulir una
decisión demasiado imprecisa.
En
P&G, las decisiones de dónde jugar empiezan por el consumidor: ¿quién es?,
¿qué quiere y qué necesita? Para ganar con mamá, P&G dedica enormes
recursos para entenderla, observándola, visitándola a casa e invirtiendo
muchísimo en descubrir sus necesidades insatisfechas o tácitas. Solo se puede determinar adecuadamente
dónde jugar (en qué negocios entrar y cuáles abandonar, qué productos vender,
qué mercados priorizar, etc.) con un esfuerzo coordinado para entender al consumidor, sus
necesidades y la manera en que P&G puede satisfacerlas. Como explica el
actual director general, Bob McDonald: «No nos llenamos la boca con la
comprensión de los consumidores. Profundizamos de verdad. Nos sumergimos en el día a día
de la gente. Nos
esmeramos mucho por encontrar las tensiones que podemos ayudar a aliviar.
De ellas sacamos moralejas que desembocan en grandes ideas» 2 . Estas grandes
ideas pueden ser la base de una decisión firme sobre dónde jugar.
El canal de distribución también suele
ser una elección peliaguda para P&G, debido al tamaño dominante y al poder
de mercado de los minoristas en cuestión. Tesco posee más del 30% del mercado del Reino Unido 3 .
Walmart vende a unos doscientos millones de norteamericanos por semana 4 .
Otros actores, como Loblaw en Canadá o Carrefour en Europa, tienen una presencia
regional significativa. Por este motivo, el canal es especialmente relevante
para la compañía. Por supuesto, hay sectores en que el canal ni siquiera
se valora (por ejemplo, en los sectores servicios que tratan directamente con
el consumidor final). Reiteramos que el contexto importa y que cada compañía
debe valorar por sí misma el peso de las diferentes decisiones sobre dónde
jugar.
Para decidir dónde jugar, un último factor que considerar
es la competencia. Igual que al definir las aspiraciones ganadoras, una compañía debería decidir
dónde jugar pensando seriamente en la competencia. Puede que elegir un
campo de juego idéntico al de un competidor fuerte sea un proyecto menos
atractivo que desviarse para competir de otra forma, por otros clientes o en otras
líneas de productos. Pero la estrategia no consiste solamente en encontrar un
camino único. Si es capaz
de aportar un valor nuevo y distintivo, la compañía puede decidir jugar en un
campo concurrido o en un campo con un competidor dominante. En tal caso,
se puede ganar plantando cara al competidor líder enseguida o yendo antes a por
los competidores más débiles.
Esto es lo que sucedió con Tide. Con el
lanzamiento de Liquid Tide en 1984, P&G estaba entrando en la categoría de
detergentes líquidos contra un competidor fuerte y consolidado. Incluso con el
fuerte valor de marca de su detergente en polvo, no iba a ser tortas y pan
pintado. Wisk, el detergente líquido de Unilever líder del mercado, era una
marca fuerte y arraigada con una clientela fiel. Durante los dos o tres
primeros años, Wisk no cedió ni un ápice de su cuota de mercado a Liquid Tide.
En el primer año, de hecho, la amplió. Era evidente que los usuarios de Wisk no
estaban pasándose a Tide. Pero P&G no necesitaba robar usuarios a Wisk para
ganar en la categoría, al menos en aquel momento. El ambicioso lanzamiento de Liquid Tide ayudó a expandir
la categoría general de detergentes líquidos y P&G se llevó la mayor parte
de dicha expansión. Liquid Tide creó nuevos consumidores para el detergente
líquido y ninguno de ellos era leal a Wisk. A medida que la categoría fue creciendo, Tide pudo
empezar a quitar cuota de mercado a actores más pequeños, como Dynamo, que no podían competir contra
P&G en I+D, escala y experiencia en construcción de marcas. Solo
entonces, una vez reunida una masa crítica, Liquid Tide tuvo que retar
directamente a Wisk. En aquel momento, la batalla ya estaba casi ganada.
Para Liquid Tide, el objetivo no fue
evitar un campo de juego en el que había un competidor feroz, sino expandir el campo de juego
para que cupieran los dos competidores y ganar tiempo para coger inercia. Al
final, Liquid Tide ganó el pulso y tomó la delantera del mercado con resolución.
TRES PELIGROSAS TENTACIONES
Como hemos señalado, hay que valorar
muchas cosas al tomar una decisión ganadora sobre dónde jugar, desde los
consumidores a los canales, los clientes, la competencia y las diferencias
locales, regionales y globales. Con tanta complejidad, es fácil que tu
estrategia caiga presa de un exceso de simplificación, de la resignación o
incluso de la desesperación. En concreto, cuando te plantees dónde jugar, deberías evitar tres
deslices. El primero es negarse a elegir, tratando de jugar en todos los
campos a la vez. El
segundo es intentar esquivar una decisión heredada o poco atractiva mediante
una adquisición. El tercero es aceptar una decisión como algo inevitable o
imposible de cambiar. Ceder a cualquiera de estas tentaciones conlleva
decisiones estratégicas poco convincentes y, a menudo, el fracaso.
No elegir
La concreción es un atributo crucial
para ganar. Tratar de
serlo todo para todos los clientes suele llevarnos a prestar un servicio
deficiente a todo el mundo. Incluso la compañía o marca más fuerte está
posicionada para atender mejor a unos clientes que a otros. Si tu
segmento de consumidores es «todo el mundo» o tu territorio es «todas partes»,
no has asimilado bien la necesidad de elegir. Tal vez argumentes que hay
compañías como Apple y Toyota que deciden ofrecerse a todo el mundo. Pero lo
cierto es que no. Aunque tienen una vasta base de clientes, ambas compañías no ofrecen los
mismos servicios en todos los sitios del mundo y a todos los segmentos de
clientes. Hace
nada, en 2009, Apple solo obtenía un 2% de sus ingresos de China. Esa
era una decisión de dónde y cuándo jugar. Era una decisión basada en los
recursos, las capacidades y el entendimiento de que ni siquiera Apple puede estar en todas partes al
mismo tiempo.
P&G tampoco puede atender igual de
bien a todos los mercados. Con Bounty, decidió atacar tres segmentos de
consumidores en la gama alta del mercado norteamericano del papel absorbente;
optó por no ofrecerse al resto del mundo ni a clientes cuyo principal criterio
de decisión fuera el precio. En general, cuando P&G decidió jugar en los
mercados emergentes, dio prioridad a regiones donde ya tenía un negocio
consolidado (como México) y a nuevos mercados que se abrían con igualdad de
oportunidades para todos los competidores entrantes (por ejemplo, Europa del
Este, tras la caída del Muro de Berlín, y China, cuando Deng Xiaoping abrió los
primeros parques empresariales en Cantón). La decisión de entrar por turnos en
ciertos mercados emergentes permitió a P&G priorizar la asignación de
recursos, la liquidez y, lo que es más importante, la gente, con tal de
ascender por la curva de aprendizaje y crear negocios de éxito. Sin esa decisión concreta,
P&G habría terminado con un batiburrillo de negocios mediocres esparcidos
por el mundo, carentes de la atención y los recursos necesarios para liderar el
mercado.
Intentar esquivar un sector poco
atractivo por medio de las adquisiciones
A menudo, las compañías usan las
adquisiciones para intentar esquivar los sectores poco atractivos y entrar en
los atractivos. Por desgracia, es algo que rara vez funciona. Una compañía que
es incapaz de diseñar una estrategia para salir de un sector difícil no tiene
ninguna garantía de que vaya a maravillar en otro diferente, a menos que cuente
con un método serio para trazar una estrategia en ambos sectores. Por lo común,
una adquisición añade complejidad a una estrategia ya esparcida y fragmentada
de por sí, con lo que dificulta aún más ganar en términos generales.
Las compañías explotadoras de recursos
son especialmente vulnerables a esta trampa, puesto que muchas veces se
desviven por los productores de valor añadido en sus sectores. Tanto en el
sector del aluminio como en el del papel prensa o el carbón, es habitual que el
comprador se deje seducir por los precios más altos y los mayores índices de
crecimiento del sector downstream . Tristemente, hay dos grandes problemas con
este tipo de adquisición. El primero es el precio. Cuesta un riñón entrar en sectores atractivos y,
con mucha frecuencia, los compradores pagan por el activo más de lo que jamás
valdrá para ellos, con lo que se condenan a largo plazo. Segundo, la
estrategia y las capacidades necesarias en el sector objetivo tienden a ser muy
diferentes a las del sector actual; es extremadamente difícil hilvanar estos
dos métodos y sacar una ventaja en ambos (por ejemplo, minar la bauxita y
procesar el aluminio). Normalmente, estas adquisiciones son demasiado caras y
entrañan dificultades estratégicas.
En vez de buscar una posición más
atractiva adquiriendo empresas, puedes fijarte un objetivo mejor para tu
compañía. El verdadero
objetivo debería ser crear una disciplina interna de pensamiento estratégico
para afrontar con más garantías la actividad económica actual, independientemente
del sector, y para conectar con los distintos destinos y oportunidades
posibles.
Aceptar una decisión como si no pudiera
cambiarse
También puede ser tentador ver una
elección sobre dónde jugar como algo dado, como algo hecho por ti. Pero una
compañía siempre puede decidir dónde jugar. Para recuperar mi ejemplo
preferido, Apple no estaba completamente limitada por su primera decisión de
dónde jugar: los ordenadores de sobremesa. Aunque acabó forjándose un cómodo
nicho en ese mercado, como el sobremesa por antonomasia de los sectores
creativos, Apple decidió
cambiar su campo de juego y pasarse al universo de la comunicación portátil y
el entretenimiento, con iPod, iTunes, iPhone y iPad.
Resulta
tentador pensar que no puedes elegir dónde jugar; es la excusa perfecta para la
mediocridad. No es fácil
cambiar de campo de juego, pero es posible y puede ser trascendental. A veces
el cambio es sutil, como alterar el foco sobre el consumidor dentro del mismo
sector (el caso de Olay). En otras ocasiones, el cambio puede ser drástico,
como en Thomson Corporation. Hace veinte años, la compañía tenía decidido jugar
en los periódicos norteamericanos, el petróleo del mar del Norte y los viajes
por Europa; hoy, bajo el nombre Thomson Reuters, solo compite por internet,
facilitando información imprescindible e informatizada por suscripción. Apenas
hay parecido entre la elección antigua y actual de Thomson respecto a dónde
jugar. El cambio no se produjo de la noche a la mañana —fueron veinte años de
tremenda dedicación—, pero demuestra que se puede cambiar dónde se juega.
Incluso las marcas consolidadas tienen
múltiples opciones. Ya hemos visto la decisión de Olay respecto a dónde jugar y
cómo fue cambiando con el tiempo. En lugar de intentar proporcionar productos a
todas las mujeres, en todas las franjas de edad y en la gama baja del mercado, el equipo de Olay decidió
competir principalmente en un campo más reducido: el de las mujeres mayores de
treinta y cinco que empezaban a preocuparse con los signos del envejecimiento.
Esta era solo una de las numerosas opciones que tenía la marca: limitar y
cambiar de forma explícita la decisión previa respecto a dónde jugar. Y luego
está una de las mayores marcas de P&G, Tide, que ganó fuerza ampliando su
campo de acción.
En su día, el equipo de Tide estaba
centrado casi exclusivamente en la suciedad visible de la ropa. A finales de
los ochenta, de hecho, Tide
se ofrecía en dos formatos: el detergente en polvo tradicional y su versión
líquida, ambos dirigidos a quitar la suciedad visible de las prendas («Tide’s
in, Dirt’s out» o, en español, «Llega Tide y se va la suciedad»). P&G
amplió el campo de juego para Tide yendo más allá de la suciedad visible y
sacando versiones del producto para toda una gama de necesidades de limpieza:
Tide con lejía, Tide con un toque de Downy, Tide con Febreze, Tide para lavado
en agua fría y Tide sin fragancia. Luego, P&G amplió la oferta de Tide de
los detergentes a otros productos de lavandería, creando una línea de productos
quitamanchas entre los que descolló el brillante Tide-to-Go, un quitamanchas
instantáneo. El fin era crear una línea de productos para diferentes tipos de
colada, consumidor e incluso miembro de la familia.
Tide
también expandió su modelo de distribución. El equipo empezó a prestar atención
a los distribuidores que ofrecen un número muy limitado de marcas, como las
drugstores , las tiendas al por mayor como Costco, las tiendas de todo a cien y
las máquinas expendedoras en lavanderías de autoservicio y cámpines. Estos
canales suelen ofrecer solo una marca nacional y una opción de marca blanca.
P&G movió cielo y tierra para que siempre eligieran Tide como marca nacional. En cuanto marca líder de la categoría,
su argumento era irrefutable. De hecho, se ha ampliado el horizonte para
abarcar incluso la tintorería bajo la marca Tide. La definición ampliada del
dónde jugar sirvió como trampolín para expandir la marca. Cada nuevo producto
se cimenta sobre la superior eficacia limpiadora de Tide y sobre sus beneficios
de valor añadido, con lo que se refuerza la marca en sí. De esta forma, Tide se
amplió para hacerse fuerte.
IMAGINAR UN NUEVO LUGAR DONDE JUGAR
A veces, la clave para encontrar un
nuevo lugar para jugar está simplemente en creer que existe. En 1995, Chip
Bergh fue nombrado general manager de la rama estadounidense de limpiadores de
superficies duras. El directivo de P&G lo recuerda así, entre risas: «Suena
como una actividad muy poco elegante y sensual… y no cabe duda de que lo era.
No era una prioridad estratégica de la compañía pero, curiosamente, era un
negocio esencial de todos nuestros competidores. Sabíamos que nunca iba a
quitarle el sueño a nuestro director general. Pero, para nuestros competidores,
cada mañana su director general se levantaba de la cama pensando en este
negocio» 5 . El panorama competitivo era difícil. Entre las marcas de Bergh
había algunos nombres que habían vivido tiempos mejores, como Comet, Spic and
Span y Don Limpio. Según dice Bergh, era «un negocio en caída libre valorado en
unos doscientos millones de dólares». A mediados de los setenta, Comet había
llegado a disfrutar de una cuota de mercado del 50% en su categoría. En 1995,
todas las marcas de P&G en esta categoría sumaban conjuntamente menos del
20% del mercado.
El mundo había cambiado y P&G no
había conseguido cambiar. En
los hogares había menos superficies duras, dado que la fibra de vidrio (y los
mármoles porosos y otras piedras) había sustituido a la porcelana. Los
competidores habían sacado limpiadores menos abrasivos que gustaban a los
consumidores, pero P&G no. «Era evidente que teníamos que hacer algo muy,
muy diferente —comenta Bergh—. Nos percatamos de que los consumidores ya no
alababan nuestros productos y que nos habíamos quedado rezagados en cuanto a
innovación». Por tanto, Bergh instó a su equipo a valorar dónde jugar desde una
perspectiva totalmente nueva, fundamentada en un entendimiento del panorama
competitivo y de las capacidades esenciales de P&G. Según dice: «Me llevé
al equipo de liderazgo de la oficina durante dos días. La idea principal era
tomar una serie de decisiones que marcaran la diferencia en el negocio. Las
nuevas decisiones (y la nueva estrategia) clamaban básicamente por que
cambiáramos el concepto de limpieza doméstica y que hiciéramos la tarea menos
ardua». Como siempre,
empezamos por las necesidades de los consumidores: cómo limpiar las
superficies deprisa y sin estropicios, afrontando una tarea concreta y
mejorando los productos que había en oferta. Bergh continúa así: «Nos
preguntamos cómo podíamos aprovechar la escala, el tamaño y la experiencia
tecnológica de la compañía para cambiar por completo la limpieza doméstica.
Nuestro principal avance fue empezar a acoplar diferentes tecnologías de
P&G que nuestros competidores no tenían. ¿Cómo casamos la química con la
tecnología tensoactiva y la tecnología papelera? Todo ello nos llevó hasta
Swiffer, que lanzamos dos años más tarde».
Dentro de la categoría de limpiadores de
superficies duras, Swiffer abrió una puerta completamente nueva en lo tocante a
dónde jugar. Fue un superventas pensado para los consumidores. Business Week
citó el producto entre los veinte que más han revolucionado la bolsa 6 . Diez
años después, Swiffer ya ha penetrado en el 25% de los hogares norteamericanos.
Y mientras la competencia entra en la categoría que creó P&G, la compañía
ya está atenta a la siguiente frontera estratégica de Swiffer, preguntándose
qué viene a continuación.
PROFUNDIZANDO
En ocasiones, es fácil desechar las
decisiones nuevas y diferentes sobre dónde jugar por ser peligrosas, por chocar
con la actividad actual o por discordar con las capacidades esenciales. Y es
igual de fácil descartar todo un sector solo por las decisiones predominantes
que han tomado los competidores respecto a dónde jugar. Pero a veces hay que
profundizar un poco más, estudiar
desde todos los ángulos las elecciones imprevistas sobre dónde jugar, para
entender de verdad lo que es posible y cómo se puede conquistar un sector
decidiendo otro lugar donde jugar. Este fue el caso de la alta
perfumería en P&G.
P&G comenzó dubitativo en el negocio
de la alta perfumería. De hecho, su entrada en la categoría fue accidental. En 1991, la sociedad adquirió
Max Factor para impulsar el perfil internacional de su negocio de cosmética y
tinte (en el que penetró en 1989 con la compra de Noxell, la empresa
matriz de Cover Girl). Por entonces, Cover Girl era una marca exclusivamente
norteamericana. El negocio de cosmética de Max Factor operaba sobre todo fuera
de Norteamérica, con lo que entraba como anillo al dedo, pero lo curioso era
que también tenía una diminuta línea de perfumes. De hecho, así fue como
P&G entró también en ese negocio. En 1994, el entonces presidente y director
general, Ed Artzt, intentó ampliar la participación de P&G en el sector
comprando Giorgio Beverly Hills por ciento cincuenta millones de dólares. La
mayoría pensó que era una adquisición extraña… ¿Una empresa sobria del Medio
Oeste, como P&G, comprando una perfumería elegante de Rodeo Drive?
En muchos sentidos, era una unión
extravagante. El negocio de la alta perfumería estaba formado por una mezcla de
marcas propiedad de la compañía, como Giorgio, y de marcas externas de las
cuales P&G solo tenía en licencia los derechos sobre el perfume, como Hugo
Boss. Para uno de los líderes mundiales más reconocidos del branding , las
licencias daban pie a una situación peculiar: había que depender por completo
de otra compañía para crear una imagen de marca general, a la que P&G
simplemente añadía una línea de perfumes adecuados. Al parecer, no se echaba
mano de los conocimientos de P&G en construcción de marcas y, para más
inri, la reputación de esas marcas de moda era sumamente volátil. Sufrían altibajos
y no parecía que pudieran hacer gran cosa para remediarlo (y P&G menos).
Fueron poquísimas las marcas de perfume que aguantaron y crecieron durante
décadas, como habían hecho Tide y Crest. Además, buena parte de los perfumes se
vendían a través de un canal en el que P&G no tenía mucha presencia: los
grandes almacenes y las perfumerías. Y, por último, para los laboratorios de
I+D de P&G no era tan fácil crear corrientes de innovación como las que
permitieron a Bounty y Pantene seguir aventajando a sus competidores. La perfumería de alto standing
parecían ser un negocio utópico: con muchas tendencias y poca tecnología real.
Las decisiones y capacidades estratégicas para la alta perfumería tenían poco
que ver con las relativas a la mayoría de los demás negocios de P&G. Así
pues, no es de extrañar que el negocio fuera dando tumbos durante la década de
los noventa, cosechando peores resultados que los del sector y que los
estándares de la compañía.
Al menos a simple vista, la alta
perfumería parecía abocada a la desinversión. El negocio parecía encajar poco
con el resto de P&G. Es más, reunía unas características que lo complicaban
todo: se dependía de las casas de moda y la distribución era difícil. P&G
no tenía hoja de ruta para dirigir internamente negocios como estos y, fuera,
no había ningún modelo parecido con el que cotejarse. P&G tampoco llevaba
mucho en la categoría, especialmente en su formato pos-Giorgio, así que no
tenía un largo historial por el que guiarse. La compañía estuvo a punto de
deshacer la inversión, pero acabó decantándose por reordenar sus ideas.
Era importante seguir con la alta
perfumería por dos razones estratégicas. La primera: tener presencia en la categoría era
importante para cualquier negocio fiable y competitivo del sector belleza. Y P&G
quería liderarlo gracias al cuidado del cabello (Pantene, H&S) y al cuidado
de la piel (Olay). Pero para ganarse un respeto dentro del sector belleza y
entre los consumidores, la compañía también necesitaba una posición en
cosmética y perfumería. La transferencia de conocimientos entre las
diferentes categorías es significativa, de forma que aquello que aprendes con
los cosméticos y perfumes —tanto a través del I+D de productos como de las
investigaciones de los consumidores— se puede utilizar en gran medida en el
cuidado del cabello y el cuidado de la piel, y viceversa. En otras palabras, solo con
estar en el negocio de la perfumería, mejoras en las diferentes categorías de
belleza.
Además,
la fragancia es un aspecto crucial de la experiencia del cuidado del cabello;
por sí solo, el aroma puede influir bastante en las preferencias de compra de
los consumidores. Y no solo
en el caso del cuidado del cabello. Esto nos lleva a la segunda razón
estratégica para jugar en la alta perfumería: en muchas categorías del hogar y
otras del cuidado personal, había
segmentos significativos de consumidores que daban una gran importancia a la
experiencia sensorial. P&G podía influir en la intención de compra de los
consumidores si acertaba con el olor. Enseguida quedó patente que la fragancia
era un factor relevante a la hora de crear experiencias agradables para los
consumidores y que P&G era la empresa que más la usaba del mundo. La
relevancia de este pequeño negocio de alta perfumería no se ceñía solo al
tamaño; era crucial para generar capacidades y sistemas esenciales que pudieran
diferenciar a la compañía y crear una ventaja competitiva para sus marcas y
productos.
Por
tanto, P&G no solo se aferró al negocio de la alta perfumería, sino que lo
engrosó estratégicamente.
P&G revolucionó el modelo de negocio del sector tomando una serie de
decisiones estratégicas totalmente diferentes en lo relativo al dónde jugar y
al cómo ganar. En el sector de la alta perfumería, el modo de proceder estaba
claro: los atelieres y las casas de moda daban a luz nuevos perfumes, estos se
empleaban en las pasarelas y llegaban a los grandes almacenes por Navidad. La
mayoría de los perfumes de marca se sacaban para la campaña de Navidad e
iniciaban su declive en primavera. Era un modelo basado en incentivar un
producto hasta exprimirlo por completo. Y en buena parte de los casos, era un
negocio accesorio a otro principal: el de la moda.
En
cambio, P&G empezó por el consumidor, formando un equipo interno de
expertos perfumistas para diseñar fragancias acordes con los deseos y
necesidades específicas de los consumidores, así como conceptos de marca. Se asoció con la crème de la crème de
los perfumistas y diseñadores de perfumerías. Al cabo de poco, P&G se
convirtió en el socio preferido de alta perfumería en términos de innovación.
Sus marcas piensan en los consumidores, tienen un concepto detrás y están
diseñadas para encandilar a los usuarios. A medida que invirtió tiempo y
esfuerzo en el negocio de la alta perfumería, P&G atrajo a las mejores
agencias y ganó numerosos premios de publicidad, marketing y empaquetado. Creó carteras de productos que
ampliaron y reforzaron su base de consumidores y creó marcas que se
convirtieron en líderes de sus segmentos.
Otra norma del sector era luchar a brazo
partido por la gama más alta del mercado femenino. En lugar de atacar de frente a los rivales más
grandes, el equipo de alta perfumería de P&G decidió atacar el flanco más
inesperado y desprotegido: los perfumes para hombres, con Hugo Boss, y los
perfumes más juveniles y deportivos, asociándose con Lacoste. La
competencia estaba enfrascada en los perfumes clásicos y modernos para mujeres,
que concentraban las ventas y los beneficios del sector. Al elegir otro lugar donde
jugar, el equipo de alta perfumería tuvo el tiempo y la oportunidad de probar
su estrategia y su modelo de negocio, perfeccionar sus capacidades y ganar
confianza en que podía ganar.
Para
ganar en la alta perfumería, el equipo aprovechó todo lo posible las
capacidades esenciales de P&G. Usó la pericia de la compañía en
construcción de marcas para evaluar la fuerza y el valor de las marcas de moda, determinar cuáles había que incorporar
bajo licencia y cuánto pagar por ellas. Usó sus conocimientos de disciplina
estratégica para equiparar sus decisiones a las de los licenciantes, aumentando
el valor para ambos. En términos de innovación, la experiencia puntera con los
aromas permitió a P&G crear productos de marca bajo licencia que podían
ofrecer un atractivo único a los consumidores y durar más de una temporada.
Además, con su escala como mayor comprador de aromas del mundo, pudo adquirir
costosos ingredientes clave a un coste inferior que cualquier competidor.
Aplicando al negocio todas estas
capacidades, P&G creó
una empresa de perfumes con licencias de Dolce & Gabanna, Escada, Gucci,
etc. Entre tanto, se convirtió en uno de los negocios de alta perfumería más
grandes y rentables del planeta, menos de dos décadas después de su humilde
entrada en el sector. Permanecer en ese mundillo fue una decisión que, a
primera vista, parecía ilógica y forzaba a pensar de otra forma sobre dónde
jugar, pero que ha generado enormes dividendos para toda la compañía.
No obstante, hay cosas que pasan por
puro azar y la adquisición de Max Factor es testimonio perfecto de ello.
P&G la compró para globalizar el negocio de cosmética, pero nunca dio sus
frutos. En Norteamérica, de hecho, los resultados fueron tan pobres que se dejó
de vender. Y tampoco es que aportara una gran plataforma fuera de dicha región.
Es decir, la adquisición bien podía considerarse un fracaso, atendiendo a la
intención con que se compró. Pero el caso es que el negocio de cosmética llegó
acompañado de otros dos: una pequeña cartera de perfumes y un negocio japonés
diminuto de muy alta gama de cuidado de la piel, llamado SK-II. Esa cartera de
perfumes acabó siendo el embrión de un negocio líder de alta perfumería
valorado en miles de millones de dólares. Y SK-II se ha expandido a los mercados internacionales y
ha superado la frontera de los mil millones de dólares en ventas globales, con
una rentabilidad extremadamente atractiva. En este caso, la serendipia
sonrió a P&G, aunque también hubo que tomar decisiones inteligentes y sudar
mucho para realizar el potencial de los negocios.
EL NÚCLEO DE LA ESTRATEGIA
Para
decidir dónde jugar, hay que entender los posibles campos de juego y elegir
uno. Se trata de escoger territorios, clientes, productos, canales y fases de
producción que encajen, que
se refuercen mutuamente y que casen con las necesidades reales de los
consumidores. En lugar de
intentar llegar a todo el mundo, conformarte con un nuevo campo de juego o
aceptar como inevitables las elecciones que ya has hecho, toma una serie de
decisiones audaces respecto a dónde jugar. Para hacerlo, necesitas una
comprensión profunda de los usuarios, del panorama competitivo y de las propias
capacidades. Hace falta imaginación y esfuerzo. Y tampoco viene mal algo
de suerte de vez en cuando.
Mientras sopesas tus propias decisiones,
recuerda que elegir dónde
jugar también conlleva elegir dónde no jugar. Implica descartar opciones
y marca el camino de la organización. Pero no hay una única respuesta correcta.
Para algunas compañías o marcas, es mejor una elección concreta. A otras les
conviene más una elección más vaga. O puede que la mejor opción sea elegir un
segmento de clientes pequeño dentro de un territorio grande (o al revés). Como todo en esta vida, el
contexto manda.
El núcleo de la estrategia es la
respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿dónde jugarás y cómo ganarás?
DÓNDE JUGAR: QUÉ HACER Y QUÉ NO
✔ Asegúrate de decidir dónde jugarás y dónde no.
Escoge y prioriza explícitamente las decisiones en todas las dimensiones
relevantes del dónde (es decir, territorios, segmentos del sector,
consumidores, clientes, productos, etc.).
✔ Reflexiona mucho antes de descartar un sector entero
por carecer de atractivo estructural; busca segmentos atractivos en los que
puedas competir y ganar.
✔ No te embarques en una estrategia sin
tomar decisiones concretas respecto al dónde. Si todo es una prioridad, nada lo es. No tiene
sentido intentar reinar en todos los segmentos. No puedes. No lo intentes.
✔ Busca lugares para jugar que te permitan atacar desde flancos
inesperados, por el camino más fácil. Si puedes evitarlo, no asedies
ciudades amuralladas ni te enfrentes a tus competidores más fuertes de frente.
✔ No te embarques en guerras con varios frentes a la vez.
planea cómo reaccionarán los competidores a tus decisiones iniciales e intenta
anticiparte varios pasos. Las decisiones no tienen por qué durar para siempre,
pero sí lo suficiente para darte la ventaja que buscas.
✔ No te dejes engañar por el atractivo
que ofrece el espacio vacío. Es tentador ser el primero en entrar en un espacio
sin competencia. Por desgracia, lo cierto es que solo una persona llega la
primera (y solo hay un único jugador de bajo coste) y, muy a menudo, el espacio
que vemos vacío ya ha sido ocupado por un competidor temible que aún no ves o
no entiendes.
